Posts Tagged ‘tv’

Wanneer komt programmatic tv echt los?

Posted 25 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Programmatic TV staat nog in de kinderschoenen” schreef Sasja van der Leeuw naar aanleiding van het IAB-evenement over programmatic tv in mei 2017. Hoe is dat een jaar later? Programmatic tv is in het afgelopen jaar gegroeid en is inmiddels niet meer weg te denken uit een goed mediaplan.

Precies een jaar later maakt het evenement van SpotX, toepasselijk genaamd “State of the Industry”, de balans op. Na alle online marketingevents van afgelopen jaar, waar iedereen over elkaar heen buitelt om te benoemen dat mobile echt de toekomst is, is het verfrissend om meer te horen over programmatic tv. Op het event is mobiel even out of the picture en richten we alle pijlen op connected tv.

Programmatic tv is gegroeid en is niet meer weg te denken uit een goed mediaplan. Tijdens het event vertelde Elwin Gastelaars van SpotX dan ook dat wereldwijd dertig procent van hun omzet vanuit uitlevering op een daadwerkelijk tv-scherm komt. Denk hierbij aan bezoekers die via de publisher apps op tv of via de uitzending gemist websites hun favoriete programma’s terugkijken.

In het afgelopen jaar zijn de targetingmogelijkheden flink uitgebreid en daar wordt dankbaar gebruik van gemaakt. Zo kan je bij NPO je doelgroep vinden door profieltargeting (leeftijd en geslacht samengesteld door NPO) of programmatargeting, waar je je eigen umfeld kan kiezen (bijvoorbeeld DWDD, Pauw). Digital manager bij STER Niels Stam vertelde dan ook vol enthousiasme hoe deze ontwikkelingen bij de NPO mogelijk zijn gemaakt en de struggles waar ze nog mee kampen, want, we zijn er nog niet! We hebben het namelijk enkel nog over online video via bijvoorbeeld YouTube of npo.nl of via de NPO-app.

Vorig jaar was de brandende vraag: kunnen we traditionele lineaire televisiereclames in de toekomst programmatic gaan inkopen? Dat zou dus de ondergang zijn van de traditionele managed inkoop op GRP’s en ervoor zorgen dat we gepersonaliseerd kunnen inkopen. Interessanter nog, dit zou betekenen dat jouw buurman andere tv-reclames te zien krijgt dan jij.

Hoe zal dit in zijn werk moeten gaan? Inventory zal aangeboden moeten worden door exploitanten en real time bidding moet mogelijk zijn zodat deze reclames moeten in een livestream ingekocht worden. Tim Sewell van Yospace Technologies vertelt hoe het inkopen op een livestream technisch zou kunnen werken. Momenteel zetten zij al dynamic ad insertion in tijdens livestreams van sportevenementen, waarbij tijdens bijvoorbeeld de intervals in cricket gepersonaliseerde advertenties ingezet konden worden. Ook ziet hij de mogelijkheid om kijkers in “start over” modus van een livestream kortere advertentiepauzes te geven zodat ze langzaam dichterbij de realtime uitzending zouden komen en opperde hij de mogelijkheid om advertenties die de gebruiker al eens gezien heeft skippable te maken om advertentieblindheid te voorkomen.

Derk Nijssen, ceo van XITE Networks, demonstreert een andere manier van het verbinden van lineaire televisie en een Smart tv- app. XITE doet de grens tussen lineaire tv en on demand letterlijk vervagen door “lineaire landing”. Wanneer je inschakelt op het muziekkanaal van XITE word je met één druk op de knop naadloos in de Smart tv-app geloodst, waar vervolgens op maat gemaakte advertenties kunnen draaien.

Naast de technische implementatie worden natuurlijk ook de nodige vraagtekens gezet bij wellicht het meest besproken onderdeel op dit moment: dataverzameling.  Gevoed door alle onduidelijkheden over de nieuwe AVG werd gevist naar de visies van de sprekers op de implementatie van programmatic tv en dataverzameling, zonder al te veel resultaat. Met name Niels Stam van STER is open over zijn zorgen, waarin hij nog even verduidelijkte dat zij zich niet alleen aan de AVG hebben te houden, maar ook aan de Mediawet.

Om het allemaal wat makkelijker te maken werden een aantal radicale ideeën geopperd (“misschien moeten we alle kabels doorsnijden“), maar een concreet tijdspad ontbreekt dus nog. Nog niet iedereen is het eens over de spelregels maar als we één ding zeker weten dan is het dat de veranderingen in het medialandschap bijzonder snel kunnen gaan. Hoe zal het volgend jaar zijn? 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nepmail Ticketmaster in omloop

Posted 25 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Oplichters proberen via een nepmail inloggegevens van klanten van Ticketmaster te pakken te krijgen. Dat meldt Fraudehelpdesk.

De mail ziet er behoorlijk betrouwbaar uit. Deze is voorzien van het blauwe logo van Ticketmaster. Ook staat er een verwijzing naar een app van Ticketmaster in het bericht, met de bekende logo’s van de App Store en Google Play.

Het onderwerp van de mail luidt ‘Verifieer uw account’.

Ontvangers van de mail worden verleid op een knop te klikken. Deze verwijst naar een valse website die een vrijwel exacte kopie is van het origineel van Ticketmaster. Deze site is ook voorzien van een groen slotje en https. Wat wel opvalt is het webadres.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Na het zuur komt het zoet. ADR Nieuwsmedia zoekt 50 journalisten @jankovansloten @nikkivandernaald @sylviacools @bartverkade

Posted 25 mei 2018 — by Villamedia
Category nieuws

Bij de dagbladen van ADR Nieuwsmedia zijn 50 vacatures. Het Algemeen Dagblad en de regionale titels zijn druk met werven van journalisten die de kranten kunne helpen bij hun inmiddels fors ingezette digitale transitie.

Lees het volledige bericht op Villamedia »

Waarom een digitale transformatie cruciaal is

Posted 25 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

De wereld draait niet langer om geld, maar om data. Sterker nog, geld heeft soms al de vorm van digitale data. Het bedrijfsleven digitaliseert in rap tempo en nieuwe technologieën veranderen producten, processen, businessmodellen en bedrijfsculturen. Economen spreken al van een nieuwe industriële revolutie: de industrie 4.0. Hoe komen bedrijven daar in mee? 

Wat is de economische impact van dit proces op je organisatie? Industriële revoluties veranderen de aard van de zakelijke markt en dwingen organisaties om te transformeren om te kunnen overleven. De grote hoeveelheid data heeft de markt op de volgende manieren veranderd.

  • Dankzij data hebben we niet langer fysieke middelen nodig om innovatief of competitief te zijn. Organisaties als Uber en Airbnb hebben geen fysieke middelen, en toch doen ze het qua marktwaarde beter dan hun concurrenten.
  • Een datagedreven organisatie kan zeer snel opschalen. Zo behaalde Uber een waarde van een miljard dollar in minder dan vier jaar tijd. Ter vergelijking: vroeger deden bedrijven hier minimaal tien jaar over.
  • Datagedreven organisaties kunnen groeien dankzij scope-effecten. Dit betekent dat als één aspect van de organisatie door gebruik van data wordt geoptimaliseerd, dit eenvoudig uit te breiden is naar een andere bedrijfstak. Neem Amazon, dat startte met de verkoop van boeken, vervolgens retail, toen etenswaren en hierna waarschijnlijk logistiek. Deze uitbreiding is mogelijk doordat de datakennis van het bedrijf eenvoudig overdraagbaar is van het ene domein naar het andere. Hetzelfde geldt voor Tesla, dat zijn kennis over energie en accu’s voor auto’s nu gebruikt voor schone-energieoplossingen.

Vanwege bovenstaande zaken is het cruciaal om je organisatie te transformeren naar een digitale onderneming. Daarbij zijn drie zaken van belang. Hoe ziet de technische architectuur voor de nieuwe digitale onderneming eruit? Hoe zetten we data om in concrete bedrijfsmiddelen? Hoe bouwen we een nieuwe organisatiecultuur waarin prestaties worden gedreven door analytics en feitelijke besluitvorming?

De kern van uw architectuur: het business intelligence-systeem

Volgens Gartner en andere onderzoeksbureaus bestaat het technologieplatform van digitale ondernemingen uit vijf gerelateerde hoofdsystemen. Over het algemeen dekken deze systemen alle belangrijke organisatieonderdelen: klantrelaties, beheer van partnerships, beheer van werknemers en processen, beheer van het Internet of Things (IoT) en devices, en ondersteuning en beheer van analytics en besluitvorming. Uiteraard bestaat elk hoofdsysteem weer uit verschillende technologieën. Het belangrijkste in deze nieuwe architectuur is echter, dat alle systemen met elkaar verbonden zijn en dat het business intelligence-systeem (BI) de kern vormt.

Waarom is business intelligence zo belangrijk? De digitale onderneming biedt ons nieuwe mogelijkheden om alle punten in de hele waardeketen met elkaar te verbinden en zo besluitvorming aan te passen. Klantinformatie wordt direct gelinkt aan leveranciersinformatie en getoond aan werknemers om realtime beslissingen te nemen. Andersom kan elke soort bedrijfsinformatie omgetoverd worden tot een klantgerichte applicatie om meer inkomsten en retentie te realiseren. Die directe stroom aan informatie creëert transparantie in werkzaamheden, wat weer zorgt voor meer snelheid en efficiëntie.

Eisen aan het BI-systeem

Er zijn twee belangrijke eisen aan een BI-systeem. Om te beginnen moet het systeem schaalbaar zijn om diep in andere systemen te kunnen doordringen. In het meest extreme geval moet het systeem klant- en partnergerichte applicaties kunnen bieden, die geschikt zijn voor miljoenen gebruikers. Dit vraagt om een diepgaande technologie die schaalbaar, aanpasbaar en veilig is. Ten tweede vereist het schalen van het BI-systeem binnen andere belangrijke systemen een robuust informatiebeheerplatform inclusief integratie, datakwaliteit, datamanagement, masterdatamanagement en andere technologieën.

Net als elke andere industriële revolutie vereist de digitalisering van organisaties verandering en aanpassing van de manier waarop we middelen en bronnen beheren. Waardeketens zijn bruikbare beheertools, omdat ze ons helpen middelen en bronnen op elkaar af te stemmen om zo producten en diensten te realiseren, die daadwerkelijk geld opbrengen. In het verleden draaide het om het omzetten van materialen in fysieke goederen. Tegenwoordig draait alles om data en moet data worden gezien als het belangrijkste strategische middel voor het creëren van producten en diensten.

De datawaardeketen

De volgende grafiek illustreert de belangrijkste componenten van de datawaardeketen.

De eerste stap is het vastleggen van data. Hoe meer de verschillende datastromen zijn geïntegreerd en hoe beter de kwaliteit van de data, hoe waardevoller deze onbewerkte data is als input voor het analyseproces. Technologieën voor integratie, datakwaliteit en masterdatamanagement zijn daarbij uitermate geschikte tools om datamiddelen te beheren en te verrijken.

Stap twee is data-analyse: een belangrijke stap voor het ontlenen van waarde aan data. Er zijn verschillende soorten analyses en het is belangrijk om te weten dat de digitale onderneming elk type analyse gebruikt. Het is een strategische beslissing om elk type analyse in lijn te brengen met de concrete besluitvorming. Verder is het belangrijk om te beseffen dat analyses kunnen worden uitgevoerd binnen elk systeem, maar dat het BI-systeem ze allemaal integreert en een holistisch overzicht biedt van de bedrijfsprestaties en -werkzaamheden.

De laatste stap is het omzetten van de data in een verkoopbaar product of verkoopbare dienst, of in een manier om besluitvorming te ondersteunen of werkzaamheden te verbeteren. De operationalisering van analytics is vaak de meest onbegrepen stap in het proces. Dat is misschien ook de reden dat veel organisaties geen ROI halen uit hun analytics. Het is echter wel een noodzakelijke stap, omdat de operationalisering van analytics het gedrag van besluitvormers en de prestaties van de organisatie verandert.

Analytics en operationalisering

Wat zijn de behoeften van de verschillende stakeholders op het gebied van analytics en operationalisering? Over het algemeen huren organisaties professionele analisten in om gegevens door te nemen, problemen te onderzoeken, nieuwe kansen te ontdekken en te adviseren over de te ondernemen acties. Binnen de organisatie zijn met name de operationele medewerkers aangenomen om beslissingen te nemen en uit te voeren. Zie het als een politiebureau. Rechercheurs verzamelen en analyseren feitelijke gegevens over een zaak, terwijl de politieagenten zich op straat bevinden of beslissingen nemen over hoe te reageren in bepaalde situaties. Dat betekent niet dat deze agenten geen gegevens nodig hebben. Sterker nog, ze moeten weten waar ze moeten patrouilleren, hoe een verdachte eruit kan zien, of gewapend kan zijn et cetera. De antwoorden komen uit de data van de rechercheurs.   

Dit voorbeeld illustreert een belangrijk verschil tussen analytics en de operationalisering van analytics. Data analyseren is een tijdrovend proces om vragen te kunnen beantwoorden over wat er gebeurde en hoe iets gebeurde. Operationele ondersteuning van besluitvorming draait om het helpen van mensen bij de besluitvorming over wat zij moeten doen of welk alternatief zij moeten kiezen. In de digitale onderneming draait het allemaal om het maken van keuzes op basis van feiten in plaats van gevoel.

De belangrijkste voordelen van het maken van beslissingen op basis van standaarden en feiten zijn:

  • minder menselijke fouten;
  • nauwkeuriger beslissingen doordat veel meer factoren in overweging worden genomen;
  • transparante en betrouwbare besluitvorming binnen de organisatie;
  • snellere besluitvorming.

Waarom operationalisering van analytics lastig is

Ten eerste doordat de relatie tussen analytics en de operationalisering ervan niet zo duidelijk is als het lijkt. Hoewel er veel bestaande methodes zijn om analyses uit te voeren, is er geen eenduidige methode voor het omzetten van analytische inzichten in een applicatie voor ondersteuning van besluitvorming. Analyse toont misschien aan dat de kosten van bepaalde afdelingen erg hoog zijn. Dit is op zichzelf echter niet genoeg om de kosten te verminderen. Managers moeten werknemers exact vertellen wat zij moeten doen. Maar ze moeten ook de prestaties kunnen monitoren. Al met al moeten de uitkomsten van analytics worden verpakt in applicaties die continu data en prestaties verzamelen en leveren. We noemen dit InfoApps.

Ten tweede bieden de meeste BI-platformen alleen analytische tools en geen tools voor het bouwen van InfoApps. Analytische tools zijn gebouwd om verschillende problemen op te lossen. Daarom hebben ze een generiek ontwerp waarin de gebruiker gegevens kan laden en de tool kan gebruiken om elke soort analyse uit te voeren. InfoApps zijn daarentegen heel specifiek, en speciaal gebouwd om in zeer concrete situaties snel informatie te bieden. Expedia.com is zo’n InfoApp, waarbij gebruikers een vlucht kunnen zoeken en boeken in minder dan tien minuten. De toegevoegde waarde van Expedia is, dat het gebruikers helpt om verschillende reisopties te vergelijken en snel keuzes te maken.

Hoe bouwt u InfoApps?

Het bouwen van InfoApps vraagt om meer robuuste technologie. De gegevens kunnen afkomstig zijn uit verschillende bronnen en operationele systemen. De data moet van goede kwaliteit zijn, omdat die wordt gebruikt voor beslissingen die rechtstreeks van invloed zijn op bedrijfsresultaten. De toegang tot, en het gebruik van data moet worden beheerd en beveiligd. De analyses moeten automatisch worden gemaakt en op eenvoudige wijze worden gepresenteerd, zodat de besluitvormer direct keuzes kan maken. En de gebruikersinterface moet simpel en intuïtief zijn, zodat er geen training nodig is. Dergelijke InfoApps moeten daarom vaak buiten het BI-platform worden gebouwd, waardoor de kosten voor ontwikkeling en onderhoud toenemen. Aan de andere kant wordt de operationalisering van analytics een simpele stap in de datawaardeketen als het BI-platform zulke mogelijkheden biedt.

Data op de jaarbalans

De adoptie van BI en analytics ligt nog steeds rond de 25 à 30 procent. Het creëren van een op analytics gebaseerde cultuur is echter geen luxe meer, maar pure noodzaak. Daarom moeten organisaties processen ontwikkelen, die ervoor zorgen dat analytics worden geoperationaliseerd en InfoApps concrete resultaten opleveren.

De succesvolle transformatie naar een digitale onderneming vraagt om de afstemming van een nieuwe technische architectuur met een nieuwe beheerstijl en nieuwe analytics-cultuur. De twee belangrijkste veranderingen die we moeten begrijpen en omarmen, zijn:

  • de positionering van het BI-systeem als centrum van alle activiteiten, als middel om diepgaande, op feiten gebaseerde besluitvorming mogelijk te maken;
  • de adoptie van alle datamanagementtools voor het beheren van data als belangrijk strategisch bedrijfsmiddel.

Het zou mij niet verbazen als data binnenkort zelfs in de jaarbalans van menig bedrijf wordt opgenomen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Kia komt met reclame speciaal voor doorspoelers

Posted 25 mei 2018 — by Adformatie
Category nieuws

Steeds meer Belgen kijken uitgesteld tv en spoelen reclames door. Kia, SBS en Mortierbrigade bedachten een video speciaal voor die kijkers.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

SWOCC Scriptieprijs voor onderzoek naar effect van free trials op aankoopintentie

Posted 24 mei 2018 — by Adformatie
Category nieuws

Ben van Hamersvelds onderzoek wijst uit dat aanbieden van free trial door online dienstverleners leidt tot reciprociteit bij hun gebruikers.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Nieuwe Europese verordening voor grensoverschrijdend pakketvervoer

Posted 24 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

De Europese Commissie wil dat het voor consumenten makkelijker wordt om online producten in andere Europese landen te kopen. Daarom is er een verordening vastgesteld om de tarieven van grensoverschrijdend pakketvervoer transparanter te maken voor consumenten en bedrijven. Deze verordening is deze week in werking getreden.

De verordening introduceert een aantal verplichtingen voor bedrijven die pakketvervoersdiensten aanbieden. Als zij meer dan vijftig werknemers hebben of in meerdere EU-landen actief zijn, moeten zij zich bij de ACM registreren. Ook moeten ze jaarlijks gegevens aan de toezichthouder opsturen over onder andere hun volumes, omzetten en hun tarievenlijsten voor enkelstukspostzendingen.

Een pakketvervoerder is volgens de verordening een onderneming die één of meer grensoverschrijdende pakketbezorgdiensten aanbiedt. Het gaat hier om het ophalen, sorteren, het vervoer en de distributie van pakketten.

De verordening verplicht webwinkels verder om consumenten voorafgaand aan een aankoop te informeren over de beschikbare bezorgopties, bezorgkosten en klachtenprocedures van grensoverschrijdende pakketbezorgdiensten.

Pakketvervoerders moeten zich later dit jaar bij de ACM registreren en in de eerste helft van 2019 de voorgeschreven informatie bij de ACM aanleveren. De standaardformulieren die hiervoor gebruikt worden, zullen later dit jaar door de Europese Commissie worden vastgesteld.



Lees het volledige bericht op Emerce »

1,5 miljard euro uitgegeven bij Europese webwinkels

Posted 24 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Nederlandse consumenten hebben in het vierde kwartaal van 2017 voor ongeveer 400 miljoen euro uitgegeven aan producten bij buitenlandse webwinkels gevestigd binnen de Europese Unie. Voor heel 2017 gaat het om een bedrag van 1,5 miljard euro. Dit meldt het CBS op basis van lopend onderzoek.

De internetverkopen van in Nederland gevestigde webwinkels namen in het vierde kwartaal van 2017 met 21 procent toe. Dit kunnen pure webwinkels zijn, maar ook detailhandelsbedrijven met zowel een fysieke winkel als een webwinkel.

De omzetgroei van Nederlandse webwinkels was van 2015 tot en met het eerste kwartaal van 2017 in bijna alle kwartalen kleiner dan de in Nederland behaalde groei van Europese webwinkels. In de laatste drie kwartalen van 2017 groeide de omzet van Nederlandse webwinkels echter even snel of sneller. Over heel 2017 was de omzetgroei van Nederlandse en Europese webwinkels in Nederland ongeveer even groot.

De aankopen van Nederlanders bij Europese webwinkels vormen echter een relatief klein deel van de totale bestedingen aan vergelijkbare producten door Nederlandse consumenten. Het gaat om minder dan 2 procent in 2017. Dit aandeel is de afgelopen jaren wel sterk toegenomen.

Buitenlandse webwinkels die per jaar meer dan 100 duizend euro verkopen aan Nederlandse consumenten zijn verplicht om BTW-aangifte te doen. Deze aangiften zijn gebruikt als bron. De cijfers zijn berekend op basis van een nieuwe methode die nog in ontwikkeling is, en zijn dus voorlopig. De foutmarge op de omzet is volgens CBS ongeveer 5 procent.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Jan Riemens en Bram Bloemberg weg bij Zoomin

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Videobedrijf Zoomin is nu volledig in handen gekomen van het Zweedse mediabedrijf MTG. Voor het belang van 49 procent krijgen directieleden Jan Riemens en Bram Bloemberg 6,2 miljoen euro.

Tegelijk wordt een schuld van 11,3 miljoen euro aan de investeringsmaatschappij Adversa van onder anderen Riemens en Bloemberg afgelost.

Riemens en Bloemberg leggen hun functies neer. Zij willen ‘nieuwe uitdagingen’ aangaan. Tot 2015 waren beiden ook nog eigenaar van persbureau Novum. Roger Lodewick en Andreas Walker nemen hun plaats in.

Zoomin werd in 2002 in Amsterdam opgericht om de Generatie Z met video via internet te kunnen bedienen. Het netwerk groeide volgens opgaven van Zoomin zelf naar 3500 freelance videojournalisten. In 2015 werd het bedrijf nog op 88 miljoen euro gewaardeerd.

Na de overname waren er nogal wat schermutselingen. Vorig jaar had het bedrijf een slepend conflict met het Britse Music Nations Network, een van zijn contentpartners. Als gevolg van een tijdelijke YouTube blokkade zou Zoomin 1,8 miljoen euro schade hebben geleden.

Met de voorspelde groei wilde het ook niet lukken. Wegens tegenvallende reclame-inkomsten moest MTG al eens een afwaardering in het jaarverslag opnemen.

In januari was Zoomin.TV naar eigen zeggen de op vijf na grootste uitgever op Facebook wereldwijd met 1,2 miljard impressies. Op YouTube haalt Zoomin.TV 1 miljard impressies per maand.

In maart werd nog een reorganisatie aangekondigd, waarbij de Benelux centraal zou worden aangestuurd.

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

PostNL test pakket- en briefautomaat nu ook in Amersfoort

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

PostNL heeft drie pakket- en briefautomaten in Amersfoort geplaatst. Tussen nu en eind juni volgen nog vijf pakket- en briefautomaten. Hiermee breidt de bezorger de proef met de automaat uit naar de provincie Utrecht.

PostNL startte de proef met de pakket- en briefautomaat eind 2016 met vijftien automaten in Almere. In 2017 volgden Limburg en Tilburg. Begin werd ook Breda toegevoegd. En nu volgt dus Amersfoort.

De pakket- en briefautomaat bestaat uit een brievenbus met twee openingen en meerdere lockers in verschillende formaten voor pakketten. Deze is geschikt om pakketten te versturen en te ontvangen en fungeert als brievenbus.



Lees het volledige bericht op Emerce »

ParkFlyRent: post mortem van een start-up

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws
Ruim vier jaar geleden opende ParkFlyRent haar deuren. Sindsdien hebben vele duizenden reizigers onze diensten gebruikt naar volle tevredenheid, hebben er 169 investeerders in ons geloofd en hebben we overal prijzen gewonnen en nationale en internationale media bereikt. Toch moesten we anderhalve maand geleden de deuren weer sluiten, het team laten gaan en met zijn allen onze investeringen voor meer dan 95 procent afschrijven.

Na twee succesvolle start-ups was dat wel even slikken voor mij. Ik wist van tevoren dat ParkFlyRent alleen kon slagen als het echt groot werd en zag om me heen natuurlijk ook elke week weer start-ups omvallen, maar toch, je denkt niet snel dat je er zelf eentje van zult zijn. Dat zet je wel aan het denken. Tijd dus om – nu het grootste deel van de afronding erop zit – een analyse te maken waar het is misgegaan. En dan ook maar gelijk om ‘m te delen: als ondernemer in de deeleconomie is ook dit iets om te delen, denk ik zo.

Het is nogal een deep dive (leestijd 15 minuten), maar ik hoop dat er ook voor anderen waarde in zit. Geen tijd voor? Lees dan alleen het stuk vanaf ‘Eindconclusie’. Aandachtsspanne van een goudvis? Lees dan pas vanaf ‘Lessen voor de volgende startup’.

Wat was de hypothese?

Het concept van ParkFlyRent was even simpel als moeilijk: verhuur je auto als je vliegt en krijg gratis parkeren en een schone auto als beloning. Als verdienmodel was de logica ook simpel: reguliere autoverhuurders als Hertz en Budget zijn ongeveer de helft van de huuropbrengst kwijt aan autokosten, vooral afschrijving en rentekosten.

Als wij dus al bestaande auto’s in konden zetten, bespaarden we de helft van de kosten als autoverhuurder, en konden we gratis parkeren aanbieden in ruil ervoor. Als we dan ook nog een stuk konden automatiseren, konden we nog meer kosten besparen en zo een betere prijs, uitstekende service en goede auto’s bieden. Onze ambitie was om in 2020 op 25 luchthavens in Europa te draaien, en zo de autoverhuur- en luchthavenparkeermarkten op hun kop te zetten.

Pre-launch: de aannames en lessen

Ik heb toen gesteld dat het succes van ParkFlyRent afhankelijk zou zijn van een formule met vier onderdelen:

(A * % * €) – K = winst.

  • ‘A’ staat hierbij voor aanbod gemeten in beschikbare verhuurdagen: hoe meer goede auto’s we aangeboden kregen, hoe meer we konden verhuren.
  • ‘%’ staat voor percentage verhuur: hoe dichter de bezettingsgraad naar de 100 procent kon, hoe minder stilstandskosten en hoe groter het percentage van onze potentiële omzet wat we benutten.
  • ‘€’ staat voor de omzet per verhuurdag, incl bijverkopen als GPS, verzekeringsupgrades, et cetera.
  • ‘K’ staat voor kosten: als we de operationele kosten onder controle konden houden ten opzichte van onze concurrenten behielden we het voordeel van ons innovatieve model.

De eerste vraag was dan ook welke van die vier onderdelen het meest risicovol was. Omdat de autoverhuurmarkt steeds transparanter werd dankzij internet durfde ik wel de gok aan dat we de auto’s voldoende zouden kunnen verhuren als we een strategie van prijsvechter adopteerden. Omdat de prijzen keurig online te vinden zijn en we al snel een beeld hadden van de bezettingsgraad van onze concurrenten dankzij een onder andere een zeer behulpzame oud-Budget/Avis ceo als coach, leek dit geen groot risico: ‘%’ en ‘€’ leken veilig dus. Alle trendrapporten wezen er ook op dat de autoverhuurprijzen nu op het allerlaagste punt ooit zaten en dat ze – naarmate de effecten van de crisis wegebten – zeker weer flink op zouden klimmen.

Omdat ik vóór ParkFlyRent al teams tot vierhonderd man over meerdere vestigingen verspreid had aangestuurd in hospitality en logistiek, wist ik dat ik de kosten ook goed kon beheersen en in kon schatten. Dat hield in dat we –mits we volume behaalden – vergelijkbare operationele kosten konden draaien als onze concurrenten: de ‘K’ moest dus ook wel goed komen.

Bleef dus over de vraag of de ‘A’ van aanbod wel snor zat: autodelen was een grote trend toen, maar tegelijkertijd was het aantal mensen wat daadwerkelijk de auto deelde nog bijzonder klein, en deelplatforms in andere markten gaven ook steevast aan dat aanbod, niet vraag hun probleem was. Ik moest dus een goede indicatie hebben of mensen bereid waren hun auto te delen tijdens hun vakantie.

Om dat vast te stellen heb ik de lean startup methode toegepast en een site gebouwd waar onze dienst werd aangeboden alsof we al live waren. Een GoogleAds-budget van 500 euro gericht op mensen die iets zochten als ‘goedkoop parkeren Schiphol’ zorgde voor traffic, en dit leverde een stuk of vijftien aanmeldingen op, dus een keurige cost of acquisition binnen budget.

Deze mensen zijn ook daadwerkelijk op komen dagen en hebben hun auto afgegeven aan mij, puur omdat ik daar met een bordje ‘ParkFlyRent’ bij de vertrekhal stond, wat ik nog steeds bizar vind (ook al parkeerden we de auto’s gewoon betaald toen zonder te verhuren, aangezien we nog geen verzekering hadden). De aanname was dus dat als het met zo’n amateuristische site al lukte, zonder ook maar 1 recensie, persartikel of verzekeraar die ons credibiliteit gaf, het alleen maar makkelijker zou worden vanaf daar.

Leermoment: die aanname leek misschien voor de hand liggend, maar in de jaren erna is onze cost of acquisition echter alleen maar gestegen. Pioniers zijn makkelijker te overtuigen dan early adopters, die kritischer zijn. Soms geldt ook hier ‘less is more’, een simpele site converteert vaak beter dan eentje die veel info biedt. We zijn hier na veel jaren A/B testen toch wel door overtuigd inmiddels, maar de reis kostte veel tijd en dus tractie.

Wel leerden we uit de reacties dat de parkeerders het oneerlijk vonden als ze niet meedeelden in de opbrengst: alleen gratis parkeren en een gewassen auto was niet voldoende. Daar leek ruimte voor te zijn in onze begroting, dus hebben we een vaste vergoeding van €0,10/km toegevoegd.

Leermoment: als ik toen beter had doorgevraagd, had ik geleerd dat dit voor mensen met een nieuwere/duurdere auto belangrijker was dan voor mensen met een oudere auto, en hadden we vanaf de start de vergoeding kunnen differentiëren in plaats van een vaste kilometervergoeding. Dit had wellicht geleid tot een betere mix in het aanbod met meer grote/luxe auto’s. We hebben dit eind 2017 alsnog ingevoerd, maar dat was te laat.

Waar liep de praktijk stuk?

ParkFlyRent heeft veel goed gedaan, van het aantrekken van een goed team en bouwen van een goed product en IT tegen zeer minimale kosten, en van het winnen van prijzen tot het realiseren van samenwerkingen met grote verhuurvergelijkers, leasemaatschappijen en werkgevers. We werden geholpen door veel pers en hebben informals, crowdfunding en VC aan boord gehaald… maar toch kregen we de hiervoor uitgelegde formule maar niet werkend.

– ‘A’: Aanbod bleef ons grootste probleem: we hadden een stevige start maar bleven daarna steken op een verdubbeling per jaar. Ondanks dat er duizenden mensen per dag parkeerden op Schiphol en Eindhoven Airport, bereikten wij maar een klein deel daarvan met onze marketing, en overtuigden we daar maar 1-2 procent van om de auto te delen. Autodelen an sich bleef ook elk jaar achter op de prognoses, zodat er zelfs nu nog maar iets van 30.000 van de acht miljoen auto’s in Nederland gedeeld wordt (buiten de familie- en vriendenkring). Grosso modo kiezen mensen er toch liever voor om betaald en onverzekerd te parkeren in plaats van gratis en verzekerd te parkeren met verhuur.

GoogleAdskosten liepen steeds verder op, Facebookads werkten ook niet, en zelfs toen Jochem zich als cmo had ingekocht bij ParkFlyRent en zijn 20+ jaren B2C-marketingervaring er op los liet, kregen we het tij niet gekeerd. Ook retargeting, abri’s, campagnes met partijen als Nudge en Emesa brachten geen soelaas: we groeiden wel en parkeerders bleken behoorlijk trouw, maar het kostte telkens weer geld om nieuwe gebruikers te werven. We hadden gehoopt met mond-tot-mondreclame, ondersteund door ambassadeursprogramma’s, flink te groeien na de eerste jaren, maar dit werkte niet en zelfs de meest fanatieke gebruikers gaven keer op keer aan dat ze iedereen in hun omgeving over ons vertelden, maar dat ze vrijwel nooit iemand overtuigden.

Leermoment: recurring alleen is nooit genoeg, zeker niet als de cost of acquisition hoog is. We hadden eerder moeten realiseren dat onze dienst veel minder virality in zich had dan we blind aannamen, en dieper de analyse in gemoeten om dit te fixen. ‘Maar ik vind het fantastisch en Pietje ook, dus dan moet Japie het ook geweldig vinden.’ is geen marktonderzoek maar wishful thinking.

In de zakelijke markt hadden we ook verwacht tractie te kunnen genereren door een MVO-vriendelijk verhaal te presenteren: laat je medewerkers hun leaseauto bij ons parkeren en bespaar parkeerkosten terwijl je meehelpt de productie van huurauto’s overbodig te maken. Wij compenseren vervolgens ook nog de CO2-uitstoot van de auto en de vlucht van je medewerker.

Helaas bleek MVO geen selling point en duurde dit proces lang; bijvoorbeeld met Accenture zijn we bijna drie jaar in gesprek geweest en nooit verder dan een kleine pilot gekomen, omdat er twee leasemaatschappijen en meerdere interne beslissers bij Accenture aan te pas kwamen en uiteindelijk zelfs de handtekening van de ceo  nodig was, voordat we uberhaupt naar hun tweeduizend medewerkers toe konden communiceren dat autodelen mogelijk was.

Leermoment: in B2B zijn de doorlooptijden erg lang en is van belang dat iedere speler in de keten een specifiek voordeel moet zien in de samenwerking. Bij enkele van onze B2B-samenwerkingen had het geholpen als er een betere relatiebouwer dan ikzelf of Jochem de voortgang gaande kon houden; het vereist een goede relatie om zo lang in kleine stapjes vooruit te blijven gaan en toch met een niet al te verwaterd compromis te eindigen.

Onze aannames gingen er van uit dat we in één à twee jaar tijd konden groeien naar een gemiddelde vloot van driehonderd auto’s per vestiging, waarmee we voldoende volume zouden hebben om break-even te draaien. Die vlootgrootte hadden we echter na vier jaar nog niet bereikt.

Wat daarin ook niet hielp is dat we een steeds groter percentage van onze aanmeldingen moesten afwijzen, omdat we met de dalende prijzen in de huurmarkt oudere en kleinere auto’s voor steeds lagere prijzen moesten aanbieden, wat het onmogelijk maakte om nog iets te verdienen op bijvoorbeeld een zeven jaar oude Opel Corsa, ondanks dat het nog een ok auto is.

Leermoment: als tweezijdige marktplaats heb je meer afhankelijkheid omdat zowel vraag als aanbod gegenereerd moeten worden. Dat is ok omdat er tegenover staat dat je geen inventaris/voorraad hoeft aan te schaffen, maar zorgt wel dat je als onderneming aan twee zijden goede marketing moet doen, en marketing was mijn zwakste punt als solo founder. Ik heb dat te laat onderkend en had eigenlijk vanaf dag 1 een co-founder moeten zoeken die marketing als specialiteit had. Het toetreden van Jochem als cmo in 2016 was te laat.

– ‘%’: bezettingsgraad is nooit een groot ding geweest, omdat we in een vroege fase het als eerste autodeelplatform wereldwijd voor elkaar kregen op gerenommeerde prijsvergelijkers als economycarrentals.com en economybookings.com te komen, waar we in een 1-op-1 vergelijking met de grote jongens hoger kwamen op zowel prijs als klantwaardering. Het schommelde altijd wel wat, en we liepen met gemiddeld 60-65 procent bezetting (gerealiseerde verhuurdagen/beschikbare verhuurdagen) 10-15  procentpunten achter op de grote verhuurders, wat vooral in een gebrek aan grootte lag en aan een late ontwikkeling van onze API. Het grootste probleem lag ‘m in de te kleine vloot: het verhuurt een stuk beter als je een grote vloot hebt, omdat je dan de vele losse verhuurperiodes beter aan de beschikbare auto’s kunt matchen.

Leermoment: snel aansluiten op de kanalen die de concurrenten gebruiken is de sleutel, maar ook zorgen dat je voldoende aanbod hebt en technologisch even ver bent helpt zeker. We hadden nog 10-20 procent extra omzet kunnen draaien met een snellere API-ontwikkeling.

– ‘€’: omzet per dag was bij ons heel simpel: we wilden altijd € 1 goedkoper zijn dan de concurrent, in iedere klasse en voor iedere huurperiode. Gezien de zeer sterk prijsgedreven markt hield dit echter ook in dat als een concurrent weer € 1 onder ons ging zitten, wij in 1x niks meer verkochten op die rate. Omdat we dit handmatig moesten checken liepen we soms wat achter.

Leermoment: als we sneller een prijscrawler hadden gebouwd hadden we nog beter de prijzen non-stop kunnen monitoren en aanpassen.

Een groter probleem was dat de prijzen ondanks alle voorspellingen in de trendrapporten jaar in, jaar uit weer lager uitvielen op allebei de luchthavens waar we opereerden, tot het punt waar je nu bij Hertz of Enterprise een auto kunt huren vanaf 11 euro per dag. Als prijsvechter hield dat in dat wij mee omlaag moesten: aangezien zij on-airport zitten, gloednieuwe auto’s hebben en een bekende naam zijn konden we niet boven hun prijzen gaan zitten zonder onze bezettingsgraad te zien kelderen.

Leermoment: als je ervoor kiest prijsvechter te zijn, moet je er wel zeker van zijn dat die prijzen haalbaar zijn en waar ze naartoe gaan, aangezien elke euro omlaag een euro uit je brutomarge is.

– ‘K’: de kosten waren een lastige factor om grip op te krijgen. We hebben onze bedrijfsvoering bijzonder lean ingericht, tot het punt toe waar we zelfs merkten dat we iedere zomer bij het aflopen van de stages gelijk weer een uitdaging kregen om de roosters dicht te krijgen. Onze IT hebben we in drie iteraties opgebouwd en met een totale uitgave van minder dan 50.000 euro hebben we iets gebouwd wat beter is dan wat we bij welke autoverhuurder dan ook zagen, met een hoge mate van automatisering.

Toch maakte ons businessmodel het bijzonder lastig, omdat wij veel risico aan onze kant hadden: als een schade over het hoofd werd gezien bij einde verhuur, draaiden wij op voor de kosten. Als een parkeerder een schade claimde die al aanwezig was bij inleveren van de auto, was het aan ons om te bewijzen dat die schade er al was (lees: een halve Gb aan hi-res foto- en videomateriaal per auto). Als een huurder niet voldoende geverifieerd was, liepen wij een verzekeringsrisico.

Het was allemaal best te ondervangen, maar zo waren we veel tijd kwijt met operationele zaken en moest iedere medewerker bijzonder nauwkeurig zijn. Ook waren we veel tijd kwijt aan het verhuurklaar maken van auto’s: als je concurreert met gloednieuwe auto’s van verhuurbedrijven, moet die iets oudere auto wel echt netjes zijn voor je ‘m verhuurt.

Leermoment: in een bedrijf dat zeer complex is en ruime openingstijden vereist, heb je een overeenkomstig ruime marge nodig om winstgevend te kunnen opereren, zeker als je in een volwassen markt opereert.

Sommige aspecten vielen onverhoopt ongunstig uit: ondanks een perfect schadecijfer liep onze verzekeringspremie steeds verder op, omdat we te weinig volume draaiden en adminkosten dus te zwaar drukten. Ook was onze vrij goedkope shuttleservice in de nacht niet goed genoeg, en hebben we moeten switchen naar een veel betere maar ook veel duurdere taxidienst.

Leermoment: als volume echt belangrijk is, moet je vanaf dag één harder daarop focussen en meer budget ervoor incalculeren.

Mijn overtuiging was ook dat persoonlijke service belangrijk was. Het was echter ook erg duur. Op onze tweede vestiging, Eindhoven Airport, zijn we gaan experimenteren of die service ook stand hield op afstand, met behulp van digitale kluisjes, automatische slagbomen en instructievideo’s. Dit bespaarde stevig wat kosten, maar wellicht hadden we nog veel meer kosten kunnen besparen als we vanaf dag 1 niet op persoonlijke service maar op frictieloze ervaringen waren gaan richten en sneller een onbemand model waren gaan implementeren. Had wellicht ook minder klantbinding gecreëerd, maar dat zullen we nu nooit meer weten.

Leermoment: ik heb mijn overtuiging dat persoonlijke service belangrijk was blind geïmplementeerd, terwijl ik had moeten testen hoe belangrijk dit voor gebruikers was. Wat ik wilde was niet belangrijk, wat de gebruiker wilde wel, en nog veel belangrijker was waar de gebruiker voor wilde betalen.

Eindconclusie

Al met al kwam het er op neer dat onze investeringspropositie elke ronde verslechterde. Onze brutomarge werd steeds kleiner, dus de breakevenvolumes steeds groter. Waar we in eerste instantie alleen verwachtten voor een vestiging of zes tot acht een kleine investering nodig te hebben en daarna uit cashflow van de eerste winstgevende vestigingen te kunnen groeien, kwam het er op neer dat de terugverdientijd per vestiging van twee jaar naar ruim zes jaar opliep, en we ondertussen ook nog een hoop concurrenten om ons heen kregen. Uiteindelijk zouden we een steeds beperktere marge kunnen realiseren, waarmee we dus ook steeds minder potentiële winst konden prognosticeren. Dat konden we niet meer verkopen.

Leermoment: in ons geval hadden we naast flinke investeringen in ruil voor aandelen ook een substantieel bedrag aan – deels converteerbare – leningen uitstaan. Die leningen maakten een overname in ons downscenario zeer moeilijk. Als de leningen na een paar jaar hoger zijn dan je jaaromzet, heb je een probleem, zeker als de terugbetaaldatum nadert. Dan loont het de moeite conversies te zoeken, ook al kost dat je een hoop aandelen.

We hebben dus eind 2017 besloten geen nieuwe financieringsronde meer te zoeken, maar een samenwerking te zoeken met een partner (bijvoorbeeld een gevestigde verhuurder) of ParkFlyRent aan een concurrent te verkopen. Na een hoop gesprekken hadden we een koper in een buitenlandse partij die ook in de airport-carsharingmarkt opereerde, maar ondanks een getekend voorlopig koopcontract en een due diligence zonder skeletten hebben ze zich niet aan de afspraken gehouden en ons laten vallen.

Leermoment: ook al is er weinig tijd, toch vasthouden aan een bindend koopcontract met boeteclausules in plaats van een niet-bindend voorlopig contract in afwachting van een bindend definitief contract, het kost je te veel in je onderhandelingspositie en kan ervoor zorgen dat je andere gegadigden kwijtraakt.

Uiteindelijk hebben we nog wel onze databases en IT verkocht aan een andere partij, maar helaas niet de lopende business.

Leermoment: er is altijd nog wel iets van waarde in je bedrijf, en als je op tijd stopt, afspraken maakt met je aandeelhouders en leningsverstrekkers dan is het altijd de moeite waard om een faillissement af te wenden en alles zo netjes mogelijk af te ronden. Al sluit ik niet uit dat er mensen zijn die er goed de balen van hebben, het is me een hoop waard dat we zo netjes mogelijk alles hebben afgesloten en uiteindelijk nog alle medewerkers, gebruikers en leveranciers netjes hebben kunnen betalen, en nog een heel klein beetje terug kunnen betalen aan de leningverstrekkers. Ook is gelukkig ons hele team al weer mooi onder de pannen.

Had het anders gekund?

Een ondernemer die we in onze verkoopfase spraken vroeg me na de sluiting of ik zou overwegen om samen met hem (en zijn netwerk van ruim 200.000 klanten) opnieuw een dergelijk concept te starten met een nieuwe bv zonder schulden maar met de learnings uit ParkFlyRent. Ik heb dit afgewezen, omdat ik niet meer geloof dat het verdienmodel van airport carsharing goed genoeg is om vol voor te gaan.

Ook denk ik dat er nu te weinig tijd over is nu concurrenten als Travelcar al flinke investeerders en een half miljoen gebruikers hebben, zeker met de wetenschap erachter dat zelfrijdende auto’s op termijn (10-15 jaar) de verhuurmarkt als totaal overbodig zullen maken. Nu al verliest de autoverhuur flink markt aan de goedkoper wordende taximarkt (Uber), en zodra de zelfrijdende auto er is zal het grootste deel van de huurders overstappen op taxigebruik bij internationaal reizen.

Toch had het voor ParkFlyRent misschien anders kunnen lopen als we bijvoorbeeld:

  • vanaf dag één betaald parkeren als optie naast het gratis parkeren met autodelen hadden aangeboden. Dit deden we nu vooral voor afgewezen parkeeraanmeldingen, en zijn we pas in 2017 actief gaan vermarkten als los product. An sich is de parkeermarkt te volwassen om interessant te zijn, maar als extra product kun je er een goede onderstroom aan cashflow mee genereren terwijl je je autodeelproduct uitbouwt; wellicht had een grotere omzetgroei geholpen om meer investeringen aan te trekken en de schaalproblemen van onze opstart te overbruggen.
  • Een breed scala aan hadden geboden, vanaf luxe vip-valet parking inclusief showroom cleaning tot aan een superbasic product waarbij zelfs een flink oudere auto welkom was geweest voor autodelen tegen zeer lage of geen vergoeding en mits de auto volledig schoon was ingeleverd. Daarbovenop hadden we nog een variabele vergoeding kunnen bieden, ofwel in een procentuele winstdeling ofwel in een hogere kilometervergoeding voor een duurdere auto. Persoonlijk denk ik dat we dan vooral onszelf voorbij waren gehold in het creëren van een nóg complexer bedrijf dan we al hadden. Keep it simple, stupid.
  • meer naar Amerikaans model waren gestart, en i.p.v. een lean startup meer als een soort Flightcar grootser droomden en sneller groei kochten zonder eerst op product te focussen. Maar goed, bij Flightcar is dat ook in een flinke implosie geëindigd, en de Nederlandse kapitaalmarkt leent zich slecht voor grote ambities voor onbewezen proposities.
  • IT als secundair product hadden vermarkt. Het was een rare zijstap geweest, maar uiteindelijk hadden we begin 2017 een waanzinnig goed IT-platform in eigen beheer gebouwd op het BettyBlocks Apaas platform. Dit hadden we kunnen whitelabellen en aan andere partijen kunnen verkopen, eventueel in aangepaste vorm puur als autoverhuursoftware, of als generiek deelplatform-in-a-box. Het was echter erg ver van onze core af, en als niet-IT’ers een sprong geweest die moeilijk was en een lange aanlooptijd nodig had gehad.
  • Vanaf dag 1 op onbemande vestigingen hadden gericht. Heeft ook zijn eigen set uitdagingen, maar wellicht werkt het.
Lessen voor de volgende startup

Al was het heel pittig, ik heb geen moment spijt dat ik ParkFlyRent ben gestart. Niet alleen heb ik er zelf allerlei nieuwe vaardigheden door geleerd, vooral ook heb ik nog beter kunnen leren wat (voor mij) belangrijk is in een goede start-up om je ziel en zaligheid in te storten. Voor mij moet het antwoord ‘ja’ zijn op de volgende vragen:

  • Is de brutomarge per transactie voldoende aantrekkelijk voor alle handling die ervoor nodig is, ook als de handling twee keer zoveel kost als je denkt dat het zal kosten?
  • Is het product volledig schaalbaar (oftewel, wordt de inkoop en handling goedkoper als je er steeds meer van verkoopt en is er niks wat schaars/eindig is hierin)?
  • Is de verkoop ook even schaalbaar (oftewel, wordt het niet steeds moeilijker/duurder om nieuwe klanten te vinden)?
  • Wanneer draait het breakeven en hoe lang denk ik nodig te hebben om daar te komen? Vermenigvuldig die benodigde tijd maal 2, vind ik het leuk genoeg om er zo lang elke dag mee bezig te zijn?
  • Hoe groot is de kans dat een concurrent me kopieert en me uit de markt drukt voor die tijd?



Lees het volledige bericht op Emerce »

Anne Frank, Van Gogh Museum en Greenchoice naar Digital Marketing Live!

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Influencer marketing is de afgelopen jaren exponentieel gegroeid – het is nu vier keer zo groot als twee jaar geleden. De industrie is geëvolueerd van een veelbelovende marketingtactiek naar een essentieel onderdeel van veel marketingbudgetten. In een paneldiscussie met een influencer (FC Roelie) en Divimove bespreken we volgende week op Digital Marketing Live! de aankomende trends.

Het grootste event van de Benelux op het gebied van online marketing, advertising en interactive media vindt volgende week donderdag plaats in de Beurs van Berlage. Ook deze zevende editie vindt plaats in een dynamische setting met doorlopende sessies, pitches, interviews, marketing-tech demo’s, startups, paneldiscussies, workshops en round tables. En…bijzondere sprekers!

Met meer dan 4,5 miljoen fans op Facebook en bijna 700.000 op Instagram is het Van Gogh Museum de laatste jaren uitgegroeid tot een wereldspeler in social media. Met innovatieve projecten zoals #SunflowersLIVE en #Vincentdeservesthis gebruikt het museum de nieuwste mogelijkheden van de platforms en slaat het succesvol een brug tussen, marketing, communicatie en PR. Jacob van der Vlugt vertelt er meer over.

Agile Marketing is hot! De tijd dat marketeers, communicatiespecialisten en reclamebureaus puur op fingerspitzengefühl maanden bezig waren om in één keer een grote campagne te lanceren, is voorbij. Steeds meer marketingteams beseffen dat de rijkdom van data, de steeds bredere toepassing van digitale media en het snel veranderende gedrag bij klanten, vragen om een andere aanpak. Bas Bisschops, Hoofd Marketing & Communicatie Retail van ABN AMRO is met zijn teams anderhalf jaar geleden begonnen met Agile Marketing. Hoe zijn de teams dan ingedeeld? En wat betekent Agile Marketing nou precies voor een marketingafdeling?

De Anne Frank Stichting is een onafhankelijke non-profitorganisatie die de onderduikplek en de dagboeken van Anne Frank beheert en Anne Franks levensverhaal wereldwijd uitdraagt. Met Anne Franks levensverhaal als basis, tegen de achtergrond van de Jodenvervolging en de Tweede Wereldoorlog, ontwikkelt de stichting educatieve programma’s en producten. Het doel is jongeren bewust te maken van de gevaren van antisemitisme, racisme en discriminatie en het belang van vrijheid, gelijke rechten en democratie. De stichting zet verschillende digitale middelen in om deze missie tot een succes te maken. Charlotte Bosman zal hier tijdens haar presentatie meer over vertellen.

De huidige organisatiestructuur en het tekort aan digitaal goed opgeleide werknemers maken dat de Nederlandse Chief Marketing Officers (CMO’s) worstelen met de implementatiesnelheid van de digitale transformatie. De CMO’s van vandaag de dag moeten zowel verstand hebben van data en technologie, als van merkstrategie en creativiteit. Ook zijn ze druk bezig om de kloof tussen de oude en de nieuwe generatie marketeers te dichten. Dit en meer blijkt uit het  ‘Report on Marketing Innovation’ waarvoor Deloitte, in opdracht van IAB Nederland, 25 toonaangevende CMO’s heeft ondervraagd. Je hoort de resultaten van Nathalie Peters van IAB.

Greenchoice is koploper op het gebied van duurzame energie en klantvriendelijkheid. Om dat te blijven investeert Greenchoice in innovatieve producten en projecten. Samen met klanten en partners verkende Greenchoice bijvoorbeeld de mogelijkheid van een lokale deeleconomie voor energie, gebaseerd op de blockchain. Commercieel directeur Marieke Romano-van den Hoek vertelt hoe ze dat gedaan hebben.

Digital Marketing Live! is er op 31 mei. Tickets hier.

Foto: Peter Boer

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Banken rollen IBAN Naam Check uit

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

ING, ASN Bank, RegioBank en SNS zijn begonnen met het invoeren van de IBAN-Naam. De IBAN-Naam Check controleert bij online overboekingen naar Nederlandse rekeningnummers (IBAN) of de betaling naar de juiste persoon of het juiste bedrijf gaat.

De check geeft een melding als de naam en IBAN die de klant intoetst anders zijn dan de gegevens die bekend zijn bij de bank.

Als de ingetoetste naam niet afwijkt, komt er geen melding. De klant bepaalt vervolgens zelf of hij de betaling wil versturen of wil afbreken, de IBAN-Naam Check blokkeert geen betalingen. De mogelijkheid om het rekeningnummer met de naam te checken, werkt (nog) niet bij een betaling naar het buitenland, een betaling in een andere muntsoort of online betalingen zoals met iDEAL.

In de week van 28 mei is de IBAN-Naam Check beschikbaar voor alle ING klanten en ontvangen zij hierover een bericht in Mijn ING.

Vanaf 23 mei is de IBAN-Naam Check al onderdeel van de mobiel bankieren apps van ASN Bank, RegioBank en SNS, allen onderdeel van de Volksbank.

De Rabobank heeft met het invoeren van IBAN-Naam Check het aantal gevallen van fraude en verkeerde overboekingen naar eigen zeggen sinds september 2017 flink zien dalen. Zo zijn klanten in totaal 70 procent minder geld kwijt aan fraude met facturen en voorkomt IBAN-Naam Check de helft van verkeerde betalingen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Bastian Ernst: Het Geheim van Respect Based Marketing

Posted 22 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Bastian Ernst is de CEO en oprichter van Wild Audience. Het marketing bureau is gespecialiseerd in het designen en bouwen van sales funnels. Bastian is bekend van het introduceren van de Relationship Funnel en zijn ‘Respect Based Marketing’-methode.

Tijdens de DDMA Email Summit op 21 juni, laat Bastian aan de hand van een praktijkcase zien hoe je ‘Respect Based Marketing’ kunt verwerven met je sales funnel en hoe je het inzet via verschillende kanalen. We hebben de kans gegrepen om hem alvast wat ‘wild questions’ te stellen.

‘Respect Based Marketing’ is een groot thema maar veel marketeers zijn nog niet bekend met de methode. Waarom ben je er mee gestart?

“In het verleden gebruikte ik geen ‘Respect Based Marketing’. Ik deed eigenlijk hetzelfde wat iedereen nog steeds doet. Ik deed promoties, productlanceringen, kortingen, nep-schaarste acties. Ik ging van de korting één, naar bonus twee, naar de volgende korting.

Ik deed alles tegelijk, ik herinner me heel goed een specifieke promotie. Ik deed minstens één promotie per maand als het niet meer was.

Ik verzon allerlei verschillende redenen om promoties te doen waardoor ik de hele tijd nieuwe verhalen en hoaxes moest bedenken. Er was een “day of happiness” -promotie, een “earth day”-promotie, eigenlijk elke bijzondere dag gebruikte ik als inhaker. Natuurlijk ook mijn verjaardag. Elke maand, elke week, iedere keer opnieuw heel repetitief.

In een bepaalde maand deed ik een promotie en die verknalde ik helemaal. De promotie werkte niet en de hele omzet van de maand was afhankelijk van die promotie, omdat mijn marketing afhankelijk was van promoties en productlanceringen. De hele maandomzet verknalt.

Dat was het moment waarop ik dacht; Oké, Dit nooit weer. Toen veranderde ik mijn aanpak van promoties en productlanceringen, en wat iedereen aan het doen was met nep-schaarste en nep-urgentie naar een Relationship Funnel en ‘Respect Based Marketing’.

relationship funnel

Marketeers houden ervan om op een directe manier te verkopen. Geef een aanbod, misschien in combinatie met nog wat ‘growth hack’ truuks. Hoe veranderen marketeers dit en gaan ze dieper in op Respect Based Marketing en Relationship Funnels?

Wij staan bekend om het claimen van de term Respect Based Marketing. Dus in plaats van direct verkopen installeer je eigenlijk koop-overtuigingen. In plaats van nep-tactieken vertrouw je op evergreen business elementen zoals Relatie, Vertrouwen en Autoriteit. Deze elementen zijn altijd een onderdeel van het zakendoen, en dat zal nooit veranderen.

Zaken doen is relaties tussen mensen bouwen en dat is precies wat er mist. Ik keek naar tactieken zoals nep-schaarste en dacht waar is het respect? Waar is de relatie? Waar zijn die cruciale elementen van zaken doen? Die waren er niet.

En daarom dacht ik van… Alright…

Ik wil authentiek zijn, ik wil mij zijn, ik wil echt zijn, ik wil respectvol zijn en eerst een relatie opbouwen, net als bij een normaal bedrijf. Pas als de relatie er is. en ik mijn potentiële klant ken, dan ga ik een oplossing aanbieden voor hun probleem. Dit miste voor mij. Veel anderen vinden dit ook. Dit is de reden dat ‘Respect Based Marketing’ goed aansluit bij veel mensen.

Respect Based marketing betekent dat je nooit meer hoeft te verkopen aan klanten, ze hebben het al aan zichzelf verkocht – Bastian Ernst

Tijdens mijn presentatie op de Email Summit gaan we in op hoe ‘Respect Based Marketing’ werkt.

Doe aan klantsegmentatie, segmenteer je klanten, stop ze in verschillende bakjes, verzamel de data met enquêtes en vragenlijsten en dat soort dingen. Gebruik die data om de hele verkoop-experience te personaliseren. Gebruik verschillende kanalen. Van bots tot e-mail tot retargeting en gebruik de data om alles te personaliseren.

In plaats van direct te verkopen, installeer je verkoop overtuigingen en zodra deze overtuigingen zijn geland, dan pas verkoop je en zo ga je door. Dat is wat Respect based Marketing is.

Iedereen heeft successen gehad en dingen uitgeprobeerd die niet werkten in hun marketingaanpak. “#fail” is zelfs iets cools, helemaal bij startups. Wat was jouw grootste leermoment

Eén van onze grootste fouten begon met het verzamelen met een (voor ons) hele grote mailinglijst via Facebook Ads in 2017. Dit werkte goed, maar om verschillende redenen hadden we de lijst na de eerste zeven e-mails niet verder opgevolgd.

Niemand kreeg ook maar één e-mail. Toen we na 6 maanden klaar waren om te schalen, werkte het niet meer.

Dat kwam omdat we niet communiceerden met het publiek. De les die we hebben geleerd is dat het geen zin heeft om je mailinglijst groter te maken of advertenties in te zetten als je geen funnel hebt aan de achterkant.

Het is niet nodig om aan leadgeneratie te doen zonder funnel, Traffic werkt alleen wanneer je een funnel hebt. En de funnel werkt alleen als je traffic hebt. Het ene werkt niet zonder de ander. We dreven verkeer in onze smalle funnel, die was niet lang genoeg en toen we een funnel hadden waren de mensen de weg kwijt. De ontvangers wisten niet eens meer wie ik was. We verloren een hoop contacten en geld. Dit was voor ons een groot leermoment.

Je eigen e-mails zijn best wel “persuasive”, wat zijn overtuigingstechnieken die je inzet in email?

We gebruiken overtuigingstechnieken om de engagement te verhogen: ‘open loops’, ‘frequency selectors’ en ‘activation hooks’ dat soort dingen.

De reden dat we dit doen is omdat we weten dat het erom gaat om de juiste mensen te engagen. De juiste mensen betrokken en actief maken zorgt altijd voor een verhoging van je winst en alle andere conversies.

Daarom zijn al onze e-mails erg persuasive. We gebruiken een hoop micro-investeringen om mensen te laten micro-investeren, vaak Ja zeggen. Natuurlijk gebruiken we vaak storytelling. Alle e-mails zijn verbonden, als een tv-show, met cliffhangers aan het eind, waardoor ze leuk worden om te lezen.

Wat zou je zeggen dat een beginnend marketeer zou moeten doen (morgen)?

Toen ik begon leerde ik van andere marketeers en andere niches. Als je een goede marketeer wil zijn, leer dan niet alleen van mij of van andere jongens. Verdiep je in een niche zoals bijvoorbeeld gezondheid, sport, voeding, welke niche het ook is, dating, sport.

Er zijn overal marketeers, in ieder soort organisatie. Verdiep je in non-profit en kijk hoe zij het aanpakken. Het is belangrijk om de basis te begrijpen maar leer ook van anderen, pik er dan de meest waardevolle onderdelen uit en maak het van jezelf. Dat is wat ik ook heb gedaan.

Ik heb geleerd van fantastische mensen. Je leert van ze en neemt dit mee in je eigen werk. Ik nam veel delen van anderen. Ik voegde mijn eigen ideeën toe en creëerde zo de ‘Respect Based Marketing’ methode. Zodra je hiermee start wil je je eigen stijl vinden.

De manier waarop je dat doet is schrijven. Ik hou van schrijven, dus dat is waarom het mijn kanaal is. Maar het kan ook bijvoorbeeld video of podcasting zijn. Misschien zijn het wel webinars voor jou. En daarna gewoon publiceren, publiceren, publiceren, publiceren. Ga ervoor. Publiceer.

Toen ik in het begin stukken schreef waren ze niet goed. Ik herinner me een keer dat ik een stuk schreef en ontzettend veel opmerkingen kreeg. Ik was trending op inbound.org voor een week. Ik kreeg de meeste opmerkingen van de hele week, maar 50% was negatief. Ik dacht oh man, wat is hier gebeurd..

Een man zei: “Hey gast, bedenk maar zo, je hebt veel negativiteit en veel positiviteit gekregen. Maar zelfs als 50% negatief is, mensen gaven er genoeg om om te delen dat het niet goed was. Ze gaven er genoeg om. Beeld je eens in; je brengt iets naar buiten en het interesseert niemand iets. Niemand boeit het iets, geen opmerkingen, dat zou balen zijn. Maar jij hebt mensen die het wat interesseert.”

Neem het positieve en het negatieve, je leert er van, je verbetert en dan creëer je iets fantastisch. Dus leer van anderen, vind je stijl en publiceer gewoon.

Wat kan het publiek verwachten tijdens jouw presentatie op de DDMA Email Summit?

We gaan het hebben over ‘Respect Based Marketing’, over het proces en hoe het werkt met voorbeelden en dat soort toffe dingen. Ik ga een hoop voorbeelden en resultaten laten zien van de ‘love page’. Deze vind je hier.

wall of love

Na mijn presentatie hebben de bezoekers geleerd hoe ze de juiste mensen moet verbinden, waarom dit belangrijk is en hoe je mensen daadwerkelijk engaged krijgt.

Bastian Ernst spreekt op 21 juni op de DDMA Email Summit, kijk hier voor het programma en meer informatie.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Programmatic tv maakt grote stappen, maar we zijn er nog lang niet

Posted 22 mei 2018 — by Adformatie
Category nieuws

Veel praktische vragen blijven onbeantwoord op event over programmatic tv.

Lees het volledige bericht op Adformatie »