Posts Tagged ‘overname’

Mogelijk vertraging voor veiling 5G frequenties

Posted 05 jun 2018 — by Emerce
Category nieuws

De veiling van Nederlandse 5G frequenties loopt mogelijk enkele maanden vertraging op, zo blijkt uit een brief die staatssecretaris Mona Keijzer onlangs naar de Tweede Kamer heeft gestuurd. De veiling is voorzien voor eind 2019.

De Europese Commissie moet eerst beslissen over de overname van Tele2 Nederland door T-Mobile. Eerder is niet duidelijk wat deze bedrijven aan capaciteit nodig hebben.

Bij de veiling gaat het om de frequenties 700MHz, 1400MHz en 2100MHz, die voorheen voor 3G en digitale tv waren gereserveerd.

Een veiling eind 2019 is in theorie nog mogelijk, maar volgens Keijzer wel ‘ambitieus’.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Overname GitHub door Microsoft bevestigd

Posted 04 jun 2018 — by Emerce
Category nieuws

Microsoft heeft zojuist de overname bevestigd van GitHub, het platform voor ontwikkelaars, voor 7,5 miljard dollar in Microsoft aandelen. Het bedrijf was in 2015 ongeveer 2 miljard dollar waard.

Winstgevend is het platform nooit geweest, ondanks abonnementen, maar door de overname is de voortzetting ervan in elk geval gegarandeerd.

Voormalig Xamarin CEO Nat Friedman gaat GitHub leiden, maar oprichter Chris Wanstrath blijft ook verbonden aan het initiatief. Hij was het bedrijf op interimbasis weer gaan aansturen nadat medeoprichter Tom Preston-Werner was opgestapt.

Het platform heeft 28 miljoen gebruikers. Microsoft ondersteunt het Git protocol al langer en gebruikt het in zijn Visual Studio Team Services.

Van links naar rechts: Chris Wanstrath, Nat Friedman, Microsoft topman Satya Nadella, en Amy Hood, CFO Microsoft



Lees het volledige bericht op Emerce »

‘Microsoft lonkt naar ontwikkelaarsplatform GitHub’

Posted 04 jun 2018 — by Emerce
Category nieuws

Microsoft zou mogelijk interesse hebben om het bekende ontwikkelaarsplatform GitHub over te nemen. Dat schrijft zakenpublicatie Business Insider.

GitHub is een platform waar ontwikkelaars code met elkaar delen. Dat zijn er aardig wat: zo’n 20 miljoen. Het merendeel van de software betreft open source, waarbij de code vrij gebruikt mag worden. Bedrijven die GitHub gebruiken zijn Walmart, PayPal, IBM, NASA, SAP en Spotify.

Enkele jaren geleden zou de overname door Microsoft op massaal verzet hebben gestuit, maar tegenwoordig is het bedrijf open source-vriendelijk.

Business Insider heeft niet helder gekregen in welk stadium de gesprekken verkeren, als die al serieus zijn. Volgens Bloomberg is de deal al rond. De waarde van het platform wordt geschat op 2 miljard dollar.

Foto: oprichter en CEO Chris Wanstrath



Lees het volledige bericht op Emerce »

Eerste ontslagen bij Hearst na overname G+J Media, tweede ontslagronde volgt in najaar

Posted 01 jun 2018 — by Villamedia
Category nieuws

Uitgeverij Hearst Netherlands heeft na de overname van G+J Media Nederland eerder dit jaar de eerste ontslagen aangekondigd. Bij modetijdschriften Vogue en Glamour verdwijnen respectievelijk negen en vijf banen, meldt Het Parool. Een nieuwe ontslagronde…

Lees het volledige bericht op Villamedia »

Daimler en Didi investeren in Europees Taxify

Posted 01 jun 2018 — by Emerce
Category nieuws

Autofabrikant en de ‘Chinese Uber’ Didi Chuxing investeren 175 miljoen dollar in Taxify uit Estland. Dat brengt de waardering van het bedrijf boven de miljard dollar. Een nieuwe Europese unicorn is geboren.

Ook investeringsfonds Korelya Capital en de mede-oprichter van Transferwise Taavet Hinrikus participeren in deze ronde.

Taxify is een internationaal werkende start-up op de taximarkt. Het bemiddelt tussen chauffeurs en passagiers, maar levert ook software waarmee bedrijven een wagenpark kunnen beheren. In Nederland is het niet bijstere actief. Er zijn enkel wat Nederlandse kruimels https://blog.taxify.eu/nl/ te vinden op het bedrijfsboog. Die dateren van 2015. In de periode daarna was Nederland niet meer interessant.

De Esten hebben zich enkel gericht op kansrijke groeimarkten. Daardoor is het nu voornamelijk aan de oostflank van Europa actief, in Afrika en het Midden-Oosten. In totaal zij dat 25 landen met een half miljoen chauffeurs en tien miljoen passagiers.

Het nieuw verworven werkkapitaal wordt gebruikt om de activiteiten uit te breiden in Europa en Afrika.

Daimler leidt deze investeringsronde en geeft daarmee weer eens blijk van zijn interesse in ‘moderne mobiliteit’. De Duitsers zijn ook grootaandeelhouder in MyTaxi, dat opereert in Duitsland, Engeland, Ierland en Spanje. Via andere investeringen zit het ook in Frankrijk en het Midden-Oosten. Daimler is al een kleine twee jaar bezig om via strategische participaties een internationale lappendeken van vervoersbemiddelaars te krijgen.

Voor Didi is investering in Estland een actieve toezegging van zijn interesse voor de Europese markt. De Chinezen voeren een groeistrategie, via investeringen en overnames en organisch, in Azië, Zuid-Amerika en enigszins in Europa.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Zoek een alternatief voor klantenservice: WhatsApp niet geschikt voor AVG

Posted 01 jun 2018 — by Emerce
Category nieuws

Zet je Whatsapp in voor je klantenservice? Ga dan op zoek naar een andere manier om met je klanten te chatten. Sinds 25 mei is WhatsApp namelijk niet meer geschikt om in te zetten in de communicatiemix.

Wanneer je via Google zoekt naar de nieuwe voorwaarden van WhatsApp, komen er vele resultaten naar boven. Sinds korte tijd krijg je in de app al de melding dat de voorwaarden herzien zijn en dat je die moet accepteren. Het bedrijf heeft de servicevoorwaarden en het privacybeleid bijgewerkt in verband met de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Hiervoor is een simpel ‘Akkoord’ en een vinkje dat je ouder bent dan 16 jaar is voldoende. WhatsApp focust zich er vooral op om aan de gebruikers uit te leggen waarvoor de persoonlijke informatie gebruikt wordt.

Op het blog van WhatsApp is te lezen over de nieuwe servicevoorwaarden en het nieuwe privacybeleid, die bijgewerkt zijn voor gebruikers in de Europese Unie. Daarvoor is binnen de Europese Unie (in Ierland om precies te zijn) een nieuwe entiteit opgericht “om jou daar diensten te leveren en om aan de nieuwe hoge standaard van transparantie te voldoen met betrekking tot de manier waarop we de privacy van onze gebruikers beschermen.” Aldus WhatsApp.

Op datzelfde blog is ook te lezen dat het bedrijf op het moment geen accountinformatie deelt, maar in de toekomst wél meer wil gaan samenwerken met andere Facebook-bedrijven. Mocht dit gaan gebeuren, dan belooft het bedrijf zijn gebruikers op de hoogte te brengen. Wat belangrijk is om te onthouden is dat WhatsApp zich specifiek richt op particuliere gebruikers. Het is vooral bedoeld om vrienden en familie met elkaar te laten communiceren op een manier die snel, gemakkelijk en gratis is.

WhatsApp en Facebook

Zoals bekend is WhatsApp al een tijdje onderdeel van Facebook. De sociale mediagigant heeft de chatapp op 19 februari 2014 voor 19 miljard dollar gekocht. Maar Facebook bezit nog vele andere bedrijven, welke allemaal gegevens met elkaar uitwisselen. Dit doen ze op dit moment alleen om de diensten, technologie en beveiliging te kunnen verbeteren, zo staat te lezen op de WhatsApp-website.

Opvallend is dat nog maar enkele weken geleden Jam Koum, medeoprichter van WhatsApp, bij Facebook opstapte omdat hij het niet eens zou zijn met de privacyregels van Facebook en de richting die het sociale medium in wil gaan. Hij staat erom bekend zich altijd heel hard te hebben gemaakt voor de privacy van WhatsApp.

Zwakke privacyregelgeving in de VS

WhatsApp is dus een Amerikaans bedrijf. En de VS is nu niet echt een goed voorbeeld van hoe privacywetgeving eruit zou moeten zien, zeker niet in vergelijking met de EU. Waar privacybescherming binnen de Europese Unie een fundamenteel recht is, is dat voor de VS niet het geval. De Autoriteit Persoonsgegevens stelt dat privacybescherming ‘in het consumentenrecht verankerd’ is. De regels zijn slap en gebruikers zijn eigenlijk slecht beschermd.

Nu zal het bedrijf in de VS niet zo snel in de problemen raken, aangezien maar weinig Amerikanen gebruik maken van de app. In augustus 2017 geeft namelijk 72 procent van de Amerikaanse mannen en 78 procent van de Amerikaanse vrouwen aan WhatsApp nog nooit gebruikt te hebben. In Amerika wordt vooral veel gebruik van Facebook Messenger gemaakt. En minder WhatsApp-gebruikers betekent minder risico en dus minder zorgen.

EU-VS Privacyschild

Nu zijn de EU en de VS wel tot een ‘akkoord’ gekomen in de vorm van het EU-VS Privacyschild. Dit is een certificatie voor een bepaalde tijd die aan bedrijven wordt afgegeven. Wanneer zij dit certificaat hebben, mogen zij informatie doorgeven naar buiten de EU. Een certificaat krijgen bedrijven alleen wanneer zij een bepaalde mate van bescherming bieden.

WhatsApp en de nieuwe regels van de AVG

WhatsApp lijkt niet helemaal het belang in te zien van de nieuwe regelgeving binnen de EU. Het bedrijf weigert dan ook informatie te verstrekken en houdt vast dat ze alleen hoeven te voldoen aan Amerikaanse regelgeving. Facebook kreeg al een boete van 100 miljoen euro omdat het zich niet gehouden heeft aan een belofte bij de overname van WhatsApp om geen persoonlijke data tussen de twee bedrijven uit te wisselen. Iets dat het bedrijf op dit moment dus zegt niet te doen, maar waarvoor het wel plannen heeft. En het stiekem dus eigenlijk al gedaan heeft.

WhatsApp kreeg ook al bijna een boete van Frankrijk omdat het niet voldeed aan de Franse regelgeving. Het land gaf hen nog een maand om hun zaken op orde te krijgen. Frankrijk is op dit moment zelf een alternatief op WhatsApp aan het bouwen: een communicatiedienst met end-to-end-encryptie. Deze is bedoeld voor overheidsgebruik en moet ervoor zorgen dat het buitenland niet mee kan lezen (of ‘spioneren’). De planning is om deze app in de zomer verplicht in te gaan zetten binnen de overheid en wordt nu al grondig getest.

Contacten

Goed, dan even terug naar praktische zaken: waarom is WhatsApp niet geschikt voor zakelijk gebruik? Een voorbeeld is de manier waarop de applicatie je contacten inlaadt. Wanneer je WhatsApp op je telefoon installeert, moet je de app toestemming geven om al je contacten (op je toestel) te kunnen inzien en gebruiken.

Veel mensen hebben WhatsApp geïnstalleerd op hun privémobieltje, maar ook op hun zakelijke. Jij deelt dus als het ware de gegevens van je contacten met WhatsApp. Hier moet je dus voorzichtig mee zijn, want jouw contacten hebben je misschien niet eens toestemming gegeven voor het delen van hun gegevens met een derde partij toen zij jou hun telefoonnummer gaven.

WhatsApp voor zakelijk gebruik

Door de aard van de applicatie is WhatsApp per definitie dus niet erg geschikt om te gebruiken voor zakelijk contact. Het is namelijk helemaal niet duidelijk waar WhatsApp zijn informatie nu werkelijk opslaat. Er is haast geen spoor terug te vinden van de gesprekken en uitgewisselde berichten, documenten, foto’s en audioberichten. Het is dus ook niet duidelijk wie deze informatie allemaal kan inzien.

Het recht op vergetelheid

Daarnaast slaat WhatsApp alle informatie op hun eigen servers op. Het is dus lastig om je recht op vergetelheid uit te kunnen oefenen. Het recht op vergetelheid betekent dat een persoon (in een aantal gevallen) een bedrijf kan verzoeken om al zijn gegevens te laten verwijderen. Het bedrijf moet hieraan voldoen.

Bewijs van toestemming

En niet te vergeten: bedrijven moeten kunnen aantonen dat zij toestemming hebben gekregen van hun klanten om hun gegevens te bewaren. Iets dat onmogelijk is als WhatsApp automatisch alle gegevens uit je contactlijst inleest en gebruikt.

Organisaties die WhatsApp gebruiken voor hun klantencontact

Het is verontrustend om te weten dat je met vele, vele bedrijven en instellingen al contact kunt hebben via WhatsApp. KLM is hier altijd al een voorloper in geweest. Sommige bedrijven geven aan geen persoonlijke gegevens met hun klanten uit te kunnen wisselen via het medium, maar niet allemaal.

Zo kun je bij FBTO ‘gewoon’ schade melden via WhatsApp en een nieuwe verzekering afsluiten. De ING is echter alleen bereikbaar via WhatsApp voor ‘eenvoudige (service)vragen’. Enkele voorbeelden van bedrijven en instellingen die (in meerdere of mindere mate) klantcontact via WhatsApp bieden:

Een kopie opvragen van jouw verzamelde gegevens

Benieuwd wat WhatsApp eigenlijk over je bijhoudt? Je kunt WhatsApp vragen om een kopie van je accountgegevens, de gegevens die zij van jou hebben verzameld. Meer informatie hierover vind je in hun FAQ: Opvragen van je accountgegevens. Hierbij gaat het trouwens niet om je chatgeschiedenis, maar puur om persoonlijke gegevens en informatie.

Het duurt even voordat het rapport klaar is, ongeveer drie dagen. Dat staat in het artikel op de website en hebben wij ook zelf getest. Intussen is het belangrijk om bijvoorbeeld je account of telefoonnummer niet te wijzigen en de app niet te verwijderen. Het rapport kun je via een melding in de applicatie downloaden gedurende een bepaalde tijd. Om het rapport te kunnen exporteren en lezen heb je een andere app nodig. Je kunt het ook naar jezelf e-mailen om het te lezen.

WhatsApp Business

Zoals eerder gezegd is WhatsApp een applicatie voor consumenten onderling, niet voor consumenten en bedrijven die met elkaar willen communiceren . Maar door het toenemende zakelijke gebruik van de app is het bedrijf wel al enige tijd aan het experimenteren met een zakelijke versie van de app. WhatsApp Business is op dit moment al beschikbaar, maar alleen voor Android.

Is er een alternatief voor WhatsApp?

Gelukkig kunnen we je vertellen van wel. Live chat is uitermate geschikt om WhatsApp mee te vervangen. Het biedt je namelijk de mogelijkheid om de beveiliging van je chatgesprekken en klantgegevens helemaal zelf te regelen. Wanneer je kiest voor een aanbieder van chatsoftware uit eigen land, of in ieder geval uit Europa, ben je ervan verzekerd dat alle informatie binnen Europa en met speciale software opgeslagen wordt. Op die manier voldoe je dus altijd aan de nieuwe AVG-regels voor je klantencontact.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Oprichters Dashmote kopen influencerplatform TIM

Posted 29 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

De oprichters van Dashmote hebben een meerderheidsbelang genomen in The Influencers Movement (TIM), het grootste online platform voor influencer marketing in Nederland.

TIM gaat verder onder de naam Base, maar de opzet verandert verder niet: alle aspecten van een influencer marketing campagne komen samen op een plek: van het matchen, tot het managen en meten van samenwerkingen tussen influencers en merken.

TIM, opgericht in 2013, was destijds het eerste influencer marketing-platform van Nederland. Na de overname blijft Dorit Roest aan als minderheidsaandeelhouder en CCO, naast de nieuwe mede-eigenaar en CEO Dennis Tan, die tevens oprichter en CEO van Dashmote is.

Roest over de overname: “We zien het als onze plicht de echte waarde van influencer marketing te bewijzen. Daarbij gaan we niet langer uit van bereik, maar meten we het werkelijke effect en hebben we oog voor de kwaliteit en de relevantie van de uitingen.”

Voor bedrijven als Albert Heijn, Nike, Coca-Cola en ruim 300 andere bedrijven en bureaus treedt Base op als software-leverancier.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Dept koopt Duitse specialist in Amazon Marketing Services

Posted 28 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Met de overname van factor-a uit Keulen, honderd man sterk, koopt bureaunetwerk Dept een grote speler op het gebied van Amazon Marketing Services. In Zwitserland verstevigt het zijn positie met de aankoop van marketingbureau Yourposition.

De overname van factor-a (foto) is van belang vanwege de enorme positie die Amazon op de Duitse e-commercemarkt heeft. Het is er goed voor de helft van alle e-commercehandel en Amazon is drie keer groter dan nummer twee OTTO.

Hoeveel geld met de overname is gemoeid, houden de partijen voor zich. Ook over de financiële resultaten van factor-a is niets bekend. Het kopende netwerk meldt enkel dat er honderd man werkt bij de nieuwe aanwinst en dat de omzet in 2017 steeg met 122 procent.

Amazon Marketing Services zijn de cloudgebaseerde webdiensten op het gelijknamige platform waarbij externe handelaren hulpmiddelen wordt geboden om hun handelswaar te promoten. Een andere vakterm hiervoor is retailmedia.

Adverteerders geven vorig jaar in Duitsland 6,6 miljard euro uit aan digitale reclame, zo laten nieuwe cijfers van IAB Europa over 2017 zien. Het is niet duidelijk welk deel daarvan op Amazon wordt besteed. Dept claimt wel dat factor-a het grootste AMS-budget in Europa beheert. Vanuit Keulen worden overigens ook Amazon-marketingdiensten geboden in Engeland, Frankrijk, Italië en Spanje.

Dept is inmiddels een significante speler aan het worden op de Duitse markt. Eerder kocht het al de e-commerceexperts superReal en Be Excellent en de reclamespecialisten van Trust Agents.

Vanochtend maakte Dept ook de overname bekend van Yourposition, een Zwitser digitaal marketingbureau. Daarmee verstekt Dept zijn positie in het zuiden van de Duitstalige markt. Het moet ook een rol gaan spelen in de internationale e-commerce- en marketinggroeiplannen.

Oprichter van Dept Paul Manuel zegt in een persbericht: “We hebben twee partners in de arm genomen die perfect passen bij onze manier van werken en zullen samen onze ambities voor internationale klanten in e-commerce naar een nieuw niveau tillen. We kijken er ontzettend naar uit om samen de digitale business van onze klanten te versterken.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Glassdoor naar moederbedrijf Indeed: wat haalt de koper in huis?

Posted 24 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Reviewsite Glassdoor wordt overgenomen door Recruit – het Japanse recruitmentbedrijf dat al eerder Indeed kocht. Met een overnamesom van 1,2 miljard dollar is een van de grootste techverkopen in dit jaar. Maar wat kopen de Japanners eigenlijk? De oprichters zelf denken een platform dat transparantie brengt in de werving. Een enkele werkgever ziet vooral een last.

Hoewel Glassdoor hier niet de faam geniet als in het eigen thuisland, is het in tien jaar tijd uitgegroeid tot een platform van formaat. Gebruikers kunnen er anoniem reviews plaatsen over hun werkgevers, de baan die ze hebben, de interne cultuur en ook het salaris.

‘Revolutie in werving’

Dat daarmee nogal eens kritische geluiden naar buiten kwamen die voorheen binnenskamers bleven moge duidelijk zijn. Toch weet Glassdoor inmiddels ook werkgevers te interesseren voor het platform. Die plaatsen er nu vacatures en bouwen aan een een eigen profiel. Ongeveer 40 procent van de vijfhonderd grootste bedrijven doen zaken met het bedrijf. De transparantie die hiermee wordt geboden zou namelijk niet alleen voordelig zijn voor werknemers. Werkgevers krijgen namelijk goed zicht op hoe ze in de markt liggen en waarin ze nog moeten groeien.

De behoefte aan een dergelijk platform lijkt er zeker te zijn. Ongeveer 59 miljoen gebruikers brengen maandelijks een bezoek aan de site. Het bedrijf beschikt hierdoor over een database van 770 duizend organisaties uit 190 landen. De CEO van het bedrijf, Robert Hohman (voorheen Microsoft en Expedia), denkt zelf voor een revolutie in de recruitmentwereld te zorgen. Niet eerder waren immers zulke bedrijfsbeoordelingen openbaar.

Glassdoor: bron van data

Voor het Japanse Recruit, met ruim 16 miljard dollar omzet een grote naam op het vlak van HR, is het een volgende stap in de internationale uitbreiding. De afgelopen jaren nam het meerdere bedrijven over waarvan Indeed in 2012 de bekendste is. Het bedrijf zegt wereldwijd te willen groeien. Deze overname moet daarbij helpen.

Wat de Japanners vooral kopen is een enorme bak aan data over de arbeidsmarkt, bedrijven die hierop actief zijn en hun medewerkers. Glassdoor beschikt dus over vacatures en zelfs data die iets zeggen over leiding geven, sollicitatieprocedures en salarissen. Met de ranglijsten over de beste – en dus ook slechtste – werkgevers en CEO’s die de Amerikanen hierdoor kunnen maken, weten ze nog geregeld de aandacht te trekken. Kenners verwachten dat die datacombinatie zeer waardevol is. Een middel mogelijk om de strijd aan te gaan met Google dat zich sinds enige tijd nadrukkelijker manifesteert op deze markt.

Omdat Glassdoor gewoon als zelfstandig bedrijf blijft bestaan, kunnen de oprichters hun doel nastreven: het grootste bedrijf in de werving worden. De ‘TripAdvisor van het werk’, een marktplaats voor werkgevers en -nemers. De koop wordt naar alle waarschijnlijkheid na de zomer afgerond.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Jan Riemens en Bram Bloemberg weg bij Zoomin

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Videobedrijf Zoomin is nu volledig in handen gekomen van het Zweedse mediabedrijf MTG. Voor het belang van 49 procent krijgen directieleden Jan Riemens en Bram Bloemberg 6,2 miljoen euro.

Tegelijk wordt een schuld van 11,3 miljoen euro aan de investeringsmaatschappij Adversa van onder anderen Riemens en Bloemberg afgelost.

Riemens en Bloemberg leggen hun functies neer. Zij willen ‘nieuwe uitdagingen’ aangaan. Tot 2015 waren beiden ook nog eigenaar van persbureau Novum. Roger Lodewick en Andreas Walker nemen hun plaats in.

Zoomin werd in 2002 in Amsterdam opgericht om de Generatie Z met video via internet te kunnen bedienen. Het netwerk groeide volgens opgaven van Zoomin zelf naar 3500 freelance videojournalisten. In 2015 werd het bedrijf nog op 88 miljoen euro gewaardeerd.

Na de overname waren er nogal wat schermutselingen. Vorig jaar had het bedrijf een slepend conflict met het Britse Music Nations Network, een van zijn contentpartners. Als gevolg van een tijdelijke YouTube blokkade zou Zoomin 1,8 miljoen euro schade hebben geleden.

Met de voorspelde groei wilde het ook niet lukken. Wegens tegenvallende reclame-inkomsten moest MTG al eens een afwaardering in het jaarverslag opnemen.

In januari was Zoomin.TV naar eigen zeggen de op vijf na grootste uitgever op Facebook wereldwijd met 1,2 miljard impressies. Op YouTube haalt Zoomin.TV 1 miljard impressies per maand.

In maart werd nog een reorganisatie aangekondigd, waarbij de Benelux centraal zou worden aangestuurd.

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Adobe en Magento: ‘We hadden het kunnen zien aankomen’

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Adobe maakte bekend Magento te willen overnemen. Met die overname wil Adobe Magento Commerce Cloud integreren met Adobe Experience Cloud en daarmee zijn clouddiensten uitbreiden. Hiermee creëren zij een wereldwijd platform voor zowel B2B- als B2C-klanten. Voor een bedrag van 1,68 miljard dollar zal dit de twee na grootste aankoop van Adobe zijn. Wat zegt e-commercespecialist Yannick Röling over deze overname?

Wat was je eerste reactie toen je het nieuws hoorde?

“Ik was verrast, maar vond het leuk om te horen. Ondanks dat er geen officiële aankondiging naar de Magento Partners is geweest, heeft Magento wel een paar keer hints gegeven te willen samenwerken met Adobe. Een vorig overnametraject van Adobe om Demandware (inmiddels herdoopt tot Salesforce Commercecloud) over te nemen is destijds mislukt. Dus dat Adobe zijn zinnen had gezet op een overname in het e-commercelandschap hadden we wellicht kunnen zien aankomen.”

Wat denk je wat het doel is dat nagestreefd gaat worden?

“Commerce is een integraal en onmisbaar onderdeel van klantervaring geworden. Consumenten en bedrijven verwachten dat elke interactie op het web, mobiel, sociale media en in de winkel ‘shoppable’ is. Met de overname van Magento speelt Adobe hier goed op in. Adobe zal door de overname van ’s werelds populairste commerceplatform niet alleen de leider in content creation, marketing, advertising en analytics zijn – maar ook in e-commerce.”

Wat gaat de samenwerking volgens jou brengen?

“Een hoop, alhoewel de eerste veranderingen pas begin 2019 merkbaar zullen zijn. Wellicht dat door de overname de integratie van Magento met bijvoorbeeld de Adobe Experience Manager versnelt gaat worden. Maar dit blijft gissen.”

Wat betekent dit voor Magento webshops?

“Op korte termijn verandert er weinig. Magento gaat waarschijnlijk gewoon door onder dezelfde naam. Op lange termijn zullen er naar verwachting meer tools van Adobe beschikbaar worden voor Magento. Hopelijk komt er ook een standaard headless setup. Dit betekent dat de voorkant van de webshop wordt gepresenteerd met Adobe en aan de achterkant een Magento-platform.”

Wat vind jij in het algemeen van het nieuws?

“Mijn complimenten voor Magento. Tien jaar geleden is de eerste versie van Magento uitgebracht en nu zijn ze al enkele jaren dé marktleider in e-commerce. In de afgelopen jaren heeft Magento geïnvesteerd in technologie, marketing, klantsucces, verkoopmanagement en het open-source community ecosysteem. Dit heeft gezorgd voor de snelle groei en transformatie van het bedrijf.

“Ik ben heel benieuwd hoe deze transactie de koers van Magento zal veranderen. Zal Magento door deze overname zich meer gaan richten op het boven segment of gaan ze zich richten op het midden segment? In hoeverre zal Magento Open Source ondersteund blijven? Dit zijn vragen die pas na de overname beantwoord zullen worden.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Klarna koopt Shop.co voor VS-groei

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Klarna heeft de Duitse start-up Shop.co overgenomen om zijn groeiplannen in de VS een impuls te geven.

Hoeveel geld met de transactie is gemoeid houden de partijen voor zich. Duitse media houden het op hooguit enkele tientallen miljoenen euro’s. Voor Klarna is dit de derde overname in de Duitse fintechsector. Eerder kocht het Sofortüberweisung (150 miljoen dollar), Billpay (70 miljoen) en Cookies (acquihire).

Het Duitse blog t3n meldde de overname het eerst.

De aanschaf van Shop.co is vooral gericht op de 170.000 Amerikaanse webshops die er klant zijn. Klarna wil namelijk ook een grote speler worden op de Amerikaanse markt. De directie koopt liever marktaandeel omdat dat, hoewel prijzig, wel sneller gaat. En het geld is er, want de Zweden haalden vorig jaar nog tweehonderd miljoen euro op bij investeerders.

In Nederland steeg het gebruik van Klarna, waarmee consumenten bij webwinkels achteraf kunnen betalen, vorig jaar met 93 procent.

Foto: Klarna (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

ParkFlyRent: post mortem van een start-up

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws
Ruim vier jaar geleden opende ParkFlyRent haar deuren. Sindsdien hebben vele duizenden reizigers onze diensten gebruikt naar volle tevredenheid, hebben er 169 investeerders in ons geloofd en hebben we overal prijzen gewonnen en nationale en internationale media bereikt. Toch moesten we anderhalve maand geleden de deuren weer sluiten, het team laten gaan en met zijn allen onze investeringen voor meer dan 95 procent afschrijven.

Na twee succesvolle start-ups was dat wel even slikken voor mij. Ik wist van tevoren dat ParkFlyRent alleen kon slagen als het echt groot werd en zag om me heen natuurlijk ook elke week weer start-ups omvallen, maar toch, je denkt niet snel dat je er zelf eentje van zult zijn. Dat zet je wel aan het denken. Tijd dus om – nu het grootste deel van de afronding erop zit – een analyse te maken waar het is misgegaan. En dan ook maar gelijk om ‘m te delen: als ondernemer in de deeleconomie is ook dit iets om te delen, denk ik zo.

Het is nogal een deep dive (leestijd 15 minuten), maar ik hoop dat er ook voor anderen waarde in zit. Geen tijd voor? Lees dan alleen het stuk vanaf ‘Eindconclusie’. Aandachtsspanne van een goudvis? Lees dan pas vanaf ‘Lessen voor de volgende startup’.

Wat was de hypothese?

Het concept van ParkFlyRent was even simpel als moeilijk: verhuur je auto als je vliegt en krijg gratis parkeren en een schone auto als beloning. Als verdienmodel was de logica ook simpel: reguliere autoverhuurders als Hertz en Budget zijn ongeveer de helft van de huuropbrengst kwijt aan autokosten, vooral afschrijving en rentekosten.

Als wij dus al bestaande auto’s in konden zetten, bespaarden we de helft van de kosten als autoverhuurder, en konden we gratis parkeren aanbieden in ruil ervoor. Als we dan ook nog een stuk konden automatiseren, konden we nog meer kosten besparen en zo een betere prijs, uitstekende service en goede auto’s bieden. Onze ambitie was om in 2020 op 25 luchthavens in Europa te draaien, en zo de autoverhuur- en luchthavenparkeermarkten op hun kop te zetten.

Pre-launch: de aannames en lessen

Ik heb toen gesteld dat het succes van ParkFlyRent afhankelijk zou zijn van een formule met vier onderdelen:

(A * % * €) – K = winst.

  • ‘A’ staat hierbij voor aanbod gemeten in beschikbare verhuurdagen: hoe meer goede auto’s we aangeboden kregen, hoe meer we konden verhuren.
  • ‘%’ staat voor percentage verhuur: hoe dichter de bezettingsgraad naar de 100 procent kon, hoe minder stilstandskosten en hoe groter het percentage van onze potentiële omzet wat we benutten.
  • ‘€’ staat voor de omzet per verhuurdag, incl bijverkopen als GPS, verzekeringsupgrades, et cetera.
  • ‘K’ staat voor kosten: als we de operationele kosten onder controle konden houden ten opzichte van onze concurrenten behielden we het voordeel van ons innovatieve model.

De eerste vraag was dan ook welke van die vier onderdelen het meest risicovol was. Omdat de autoverhuurmarkt steeds transparanter werd dankzij internet durfde ik wel de gok aan dat we de auto’s voldoende zouden kunnen verhuren als we een strategie van prijsvechter adopteerden. Omdat de prijzen keurig online te vinden zijn en we al snel een beeld hadden van de bezettingsgraad van onze concurrenten dankzij een onder andere een zeer behulpzame oud-Budget/Avis ceo als coach, leek dit geen groot risico: ‘%’ en ‘€’ leken veilig dus. Alle trendrapporten wezen er ook op dat de autoverhuurprijzen nu op het allerlaagste punt ooit zaten en dat ze – naarmate de effecten van de crisis wegebten – zeker weer flink op zouden klimmen.

Omdat ik vóór ParkFlyRent al teams tot vierhonderd man over meerdere vestigingen verspreid had aangestuurd in hospitality en logistiek, wist ik dat ik de kosten ook goed kon beheersen en in kon schatten. Dat hield in dat we –mits we volume behaalden – vergelijkbare operationele kosten konden draaien als onze concurrenten: de ‘K’ moest dus ook wel goed komen.

Bleef dus over de vraag of de ‘A’ van aanbod wel snor zat: autodelen was een grote trend toen, maar tegelijkertijd was het aantal mensen wat daadwerkelijk de auto deelde nog bijzonder klein, en deelplatforms in andere markten gaven ook steevast aan dat aanbod, niet vraag hun probleem was. Ik moest dus een goede indicatie hebben of mensen bereid waren hun auto te delen tijdens hun vakantie.

Om dat vast te stellen heb ik de lean startup methode toegepast en een site gebouwd waar onze dienst werd aangeboden alsof we al live waren. Een GoogleAds-budget van 500 euro gericht op mensen die iets zochten als ‘goedkoop parkeren Schiphol’ zorgde voor traffic, en dit leverde een stuk of vijftien aanmeldingen op, dus een keurige cost of acquisition binnen budget.

Deze mensen zijn ook daadwerkelijk op komen dagen en hebben hun auto afgegeven aan mij, puur omdat ik daar met een bordje ‘ParkFlyRent’ bij de vertrekhal stond, wat ik nog steeds bizar vind (ook al parkeerden we de auto’s gewoon betaald toen zonder te verhuren, aangezien we nog geen verzekering hadden). De aanname was dus dat als het met zo’n amateuristische site al lukte, zonder ook maar 1 recensie, persartikel of verzekeraar die ons credibiliteit gaf, het alleen maar makkelijker zou worden vanaf daar.

Leermoment: die aanname leek misschien voor de hand liggend, maar in de jaren erna is onze cost of acquisition echter alleen maar gestegen. Pioniers zijn makkelijker te overtuigen dan early adopters, die kritischer zijn. Soms geldt ook hier ‘less is more’, een simpele site converteert vaak beter dan eentje die veel info biedt. We zijn hier na veel jaren A/B testen toch wel door overtuigd inmiddels, maar de reis kostte veel tijd en dus tractie.

Wel leerden we uit de reacties dat de parkeerders het oneerlijk vonden als ze niet meedeelden in de opbrengst: alleen gratis parkeren en een gewassen auto was niet voldoende. Daar leek ruimte voor te zijn in onze begroting, dus hebben we een vaste vergoeding van €0,10/km toegevoegd.

Leermoment: als ik toen beter had doorgevraagd, had ik geleerd dat dit voor mensen met een nieuwere/duurdere auto belangrijker was dan voor mensen met een oudere auto, en hadden we vanaf de start de vergoeding kunnen differentiëren in plaats van een vaste kilometervergoeding. Dit had wellicht geleid tot een betere mix in het aanbod met meer grote/luxe auto’s. We hebben dit eind 2017 alsnog ingevoerd, maar dat was te laat.

Waar liep de praktijk stuk?

ParkFlyRent heeft veel goed gedaan, van het aantrekken van een goed team en bouwen van een goed product en IT tegen zeer minimale kosten, en van het winnen van prijzen tot het realiseren van samenwerkingen met grote verhuurvergelijkers, leasemaatschappijen en werkgevers. We werden geholpen door veel pers en hebben informals, crowdfunding en VC aan boord gehaald… maar toch kregen we de hiervoor uitgelegde formule maar niet werkend.

– ‘A’: Aanbod bleef ons grootste probleem: we hadden een stevige start maar bleven daarna steken op een verdubbeling per jaar. Ondanks dat er duizenden mensen per dag parkeerden op Schiphol en Eindhoven Airport, bereikten wij maar een klein deel daarvan met onze marketing, en overtuigden we daar maar 1-2 procent van om de auto te delen. Autodelen an sich bleef ook elk jaar achter op de prognoses, zodat er zelfs nu nog maar iets van 30.000 van de acht miljoen auto’s in Nederland gedeeld wordt (buiten de familie- en vriendenkring). Grosso modo kiezen mensen er toch liever voor om betaald en onverzekerd te parkeren in plaats van gratis en verzekerd te parkeren met verhuur.

GoogleAdskosten liepen steeds verder op, Facebookads werkten ook niet, en zelfs toen Jochem zich als cmo had ingekocht bij ParkFlyRent en zijn 20+ jaren B2C-marketingervaring er op los liet, kregen we het tij niet gekeerd. Ook retargeting, abri’s, campagnes met partijen als Nudge en Emesa brachten geen soelaas: we groeiden wel en parkeerders bleken behoorlijk trouw, maar het kostte telkens weer geld om nieuwe gebruikers te werven. We hadden gehoopt met mond-tot-mondreclame, ondersteund door ambassadeursprogramma’s, flink te groeien na de eerste jaren, maar dit werkte niet en zelfs de meest fanatieke gebruikers gaven keer op keer aan dat ze iedereen in hun omgeving over ons vertelden, maar dat ze vrijwel nooit iemand overtuigden.

Leermoment: recurring alleen is nooit genoeg, zeker niet als de cost of acquisition hoog is. We hadden eerder moeten realiseren dat onze dienst veel minder virality in zich had dan we blind aannamen, en dieper de analyse in gemoeten om dit te fixen. ‘Maar ik vind het fantastisch en Pietje ook, dus dan moet Japie het ook geweldig vinden.’ is geen marktonderzoek maar wishful thinking.

In de zakelijke markt hadden we ook verwacht tractie te kunnen genereren door een MVO-vriendelijk verhaal te presenteren: laat je medewerkers hun leaseauto bij ons parkeren en bespaar parkeerkosten terwijl je meehelpt de productie van huurauto’s overbodig te maken. Wij compenseren vervolgens ook nog de CO2-uitstoot van de auto en de vlucht van je medewerker.

Helaas bleek MVO geen selling point en duurde dit proces lang; bijvoorbeeld met Accenture zijn we bijna drie jaar in gesprek geweest en nooit verder dan een kleine pilot gekomen, omdat er twee leasemaatschappijen en meerdere interne beslissers bij Accenture aan te pas kwamen en uiteindelijk zelfs de handtekening van de ceo  nodig was, voordat we uberhaupt naar hun tweeduizend medewerkers toe konden communiceren dat autodelen mogelijk was.

Leermoment: in B2B zijn de doorlooptijden erg lang en is van belang dat iedere speler in de keten een specifiek voordeel moet zien in de samenwerking. Bij enkele van onze B2B-samenwerkingen had het geholpen als er een betere relatiebouwer dan ikzelf of Jochem de voortgang gaande kon houden; het vereist een goede relatie om zo lang in kleine stapjes vooruit te blijven gaan en toch met een niet al te verwaterd compromis te eindigen.

Onze aannames gingen er van uit dat we in één à twee jaar tijd konden groeien naar een gemiddelde vloot van driehonderd auto’s per vestiging, waarmee we voldoende volume zouden hebben om break-even te draaien. Die vlootgrootte hadden we echter na vier jaar nog niet bereikt.

Wat daarin ook niet hielp is dat we een steeds groter percentage van onze aanmeldingen moesten afwijzen, omdat we met de dalende prijzen in de huurmarkt oudere en kleinere auto’s voor steeds lagere prijzen moesten aanbieden, wat het onmogelijk maakte om nog iets te verdienen op bijvoorbeeld een zeven jaar oude Opel Corsa, ondanks dat het nog een ok auto is.

Leermoment: als tweezijdige marktplaats heb je meer afhankelijkheid omdat zowel vraag als aanbod gegenereerd moeten worden. Dat is ok omdat er tegenover staat dat je geen inventaris/voorraad hoeft aan te schaffen, maar zorgt wel dat je als onderneming aan twee zijden goede marketing moet doen, en marketing was mijn zwakste punt als solo founder. Ik heb dat te laat onderkend en had eigenlijk vanaf dag 1 een co-founder moeten zoeken die marketing als specialiteit had. Het toetreden van Jochem als cmo in 2016 was te laat.

– ‘%’: bezettingsgraad is nooit een groot ding geweest, omdat we in een vroege fase het als eerste autodeelplatform wereldwijd voor elkaar kregen op gerenommeerde prijsvergelijkers als economycarrentals.com en economybookings.com te komen, waar we in een 1-op-1 vergelijking met de grote jongens hoger kwamen op zowel prijs als klantwaardering. Het schommelde altijd wel wat, en we liepen met gemiddeld 60-65 procent bezetting (gerealiseerde verhuurdagen/beschikbare verhuurdagen) 10-15  procentpunten achter op de grote verhuurders, wat vooral in een gebrek aan grootte lag en aan een late ontwikkeling van onze API. Het grootste probleem lag ‘m in de te kleine vloot: het verhuurt een stuk beter als je een grote vloot hebt, omdat je dan de vele losse verhuurperiodes beter aan de beschikbare auto’s kunt matchen.

Leermoment: snel aansluiten op de kanalen die de concurrenten gebruiken is de sleutel, maar ook zorgen dat je voldoende aanbod hebt en technologisch even ver bent helpt zeker. We hadden nog 10-20 procent extra omzet kunnen draaien met een snellere API-ontwikkeling.

– ‘€’: omzet per dag was bij ons heel simpel: we wilden altijd € 1 goedkoper zijn dan de concurrent, in iedere klasse en voor iedere huurperiode. Gezien de zeer sterk prijsgedreven markt hield dit echter ook in dat als een concurrent weer € 1 onder ons ging zitten, wij in 1x niks meer verkochten op die rate. Omdat we dit handmatig moesten checken liepen we soms wat achter.

Leermoment: als we sneller een prijscrawler hadden gebouwd hadden we nog beter de prijzen non-stop kunnen monitoren en aanpassen.

Een groter probleem was dat de prijzen ondanks alle voorspellingen in de trendrapporten jaar in, jaar uit weer lager uitvielen op allebei de luchthavens waar we opereerden, tot het punt waar je nu bij Hertz of Enterprise een auto kunt huren vanaf 11 euro per dag. Als prijsvechter hield dat in dat wij mee omlaag moesten: aangezien zij on-airport zitten, gloednieuwe auto’s hebben en een bekende naam zijn konden we niet boven hun prijzen gaan zitten zonder onze bezettingsgraad te zien kelderen.

Leermoment: als je ervoor kiest prijsvechter te zijn, moet je er wel zeker van zijn dat die prijzen haalbaar zijn en waar ze naartoe gaan, aangezien elke euro omlaag een euro uit je brutomarge is.

– ‘K’: de kosten waren een lastige factor om grip op te krijgen. We hebben onze bedrijfsvoering bijzonder lean ingericht, tot het punt toe waar we zelfs merkten dat we iedere zomer bij het aflopen van de stages gelijk weer een uitdaging kregen om de roosters dicht te krijgen. Onze IT hebben we in drie iteraties opgebouwd en met een totale uitgave van minder dan 50.000 euro hebben we iets gebouwd wat beter is dan wat we bij welke autoverhuurder dan ook zagen, met een hoge mate van automatisering.

Toch maakte ons businessmodel het bijzonder lastig, omdat wij veel risico aan onze kant hadden: als een schade over het hoofd werd gezien bij einde verhuur, draaiden wij op voor de kosten. Als een parkeerder een schade claimde die al aanwezig was bij inleveren van de auto, was het aan ons om te bewijzen dat die schade er al was (lees: een halve Gb aan hi-res foto- en videomateriaal per auto). Als een huurder niet voldoende geverifieerd was, liepen wij een verzekeringsrisico.

Het was allemaal best te ondervangen, maar zo waren we veel tijd kwijt met operationele zaken en moest iedere medewerker bijzonder nauwkeurig zijn. Ook waren we veel tijd kwijt aan het verhuurklaar maken van auto’s: als je concurreert met gloednieuwe auto’s van verhuurbedrijven, moet die iets oudere auto wel echt netjes zijn voor je ‘m verhuurt.

Leermoment: in een bedrijf dat zeer complex is en ruime openingstijden vereist, heb je een overeenkomstig ruime marge nodig om winstgevend te kunnen opereren, zeker als je in een volwassen markt opereert.

Sommige aspecten vielen onverhoopt ongunstig uit: ondanks een perfect schadecijfer liep onze verzekeringspremie steeds verder op, omdat we te weinig volume draaiden en adminkosten dus te zwaar drukten. Ook was onze vrij goedkope shuttleservice in de nacht niet goed genoeg, en hebben we moeten switchen naar een veel betere maar ook veel duurdere taxidienst.

Leermoment: als volume echt belangrijk is, moet je vanaf dag één harder daarop focussen en meer budget ervoor incalculeren.

Mijn overtuiging was ook dat persoonlijke service belangrijk was. Het was echter ook erg duur. Op onze tweede vestiging, Eindhoven Airport, zijn we gaan experimenteren of die service ook stand hield op afstand, met behulp van digitale kluisjes, automatische slagbomen en instructievideo’s. Dit bespaarde stevig wat kosten, maar wellicht hadden we nog veel meer kosten kunnen besparen als we vanaf dag 1 niet op persoonlijke service maar op frictieloze ervaringen waren gaan richten en sneller een onbemand model waren gaan implementeren. Had wellicht ook minder klantbinding gecreëerd, maar dat zullen we nu nooit meer weten.

Leermoment: ik heb mijn overtuiging dat persoonlijke service belangrijk was blind geïmplementeerd, terwijl ik had moeten testen hoe belangrijk dit voor gebruikers was. Wat ik wilde was niet belangrijk, wat de gebruiker wilde wel, en nog veel belangrijker was waar de gebruiker voor wilde betalen.

Eindconclusie

Al met al kwam het er op neer dat onze investeringspropositie elke ronde verslechterde. Onze brutomarge werd steeds kleiner, dus de breakevenvolumes steeds groter. Waar we in eerste instantie alleen verwachtten voor een vestiging of zes tot acht een kleine investering nodig te hebben en daarna uit cashflow van de eerste winstgevende vestigingen te kunnen groeien, kwam het er op neer dat de terugverdientijd per vestiging van twee jaar naar ruim zes jaar opliep, en we ondertussen ook nog een hoop concurrenten om ons heen kregen. Uiteindelijk zouden we een steeds beperktere marge kunnen realiseren, waarmee we dus ook steeds minder potentiële winst konden prognosticeren. Dat konden we niet meer verkopen.

Leermoment: in ons geval hadden we naast flinke investeringen in ruil voor aandelen ook een substantieel bedrag aan – deels converteerbare – leningen uitstaan. Die leningen maakten een overname in ons downscenario zeer moeilijk. Als de leningen na een paar jaar hoger zijn dan je jaaromzet, heb je een probleem, zeker als de terugbetaaldatum nadert. Dan loont het de moeite conversies te zoeken, ook al kost dat je een hoop aandelen.

We hebben dus eind 2017 besloten geen nieuwe financieringsronde meer te zoeken, maar een samenwerking te zoeken met een partner (bijvoorbeeld een gevestigde verhuurder) of ParkFlyRent aan een concurrent te verkopen. Na een hoop gesprekken hadden we een koper in een buitenlandse partij die ook in de airport-carsharingmarkt opereerde, maar ondanks een getekend voorlopig koopcontract en een due diligence zonder skeletten hebben ze zich niet aan de afspraken gehouden en ons laten vallen.

Leermoment: ook al is er weinig tijd, toch vasthouden aan een bindend koopcontract met boeteclausules in plaats van een niet-bindend voorlopig contract in afwachting van een bindend definitief contract, het kost je te veel in je onderhandelingspositie en kan ervoor zorgen dat je andere gegadigden kwijtraakt.

Uiteindelijk hebben we nog wel onze databases en IT verkocht aan een andere partij, maar helaas niet de lopende business.

Leermoment: er is altijd nog wel iets van waarde in je bedrijf, en als je op tijd stopt, afspraken maakt met je aandeelhouders en leningsverstrekkers dan is het altijd de moeite waard om een faillissement af te wenden en alles zo netjes mogelijk af te ronden. Al sluit ik niet uit dat er mensen zijn die er goed de balen van hebben, het is me een hoop waard dat we zo netjes mogelijk alles hebben afgesloten en uiteindelijk nog alle medewerkers, gebruikers en leveranciers netjes hebben kunnen betalen, en nog een heel klein beetje terug kunnen betalen aan de leningverstrekkers. Ook is gelukkig ons hele team al weer mooi onder de pannen.

Had het anders gekund?

Een ondernemer die we in onze verkoopfase spraken vroeg me na de sluiting of ik zou overwegen om samen met hem (en zijn netwerk van ruim 200.000 klanten) opnieuw een dergelijk concept te starten met een nieuwe bv zonder schulden maar met de learnings uit ParkFlyRent. Ik heb dit afgewezen, omdat ik niet meer geloof dat het verdienmodel van airport carsharing goed genoeg is om vol voor te gaan.

Ook denk ik dat er nu te weinig tijd over is nu concurrenten als Travelcar al flinke investeerders en een half miljoen gebruikers hebben, zeker met de wetenschap erachter dat zelfrijdende auto’s op termijn (10-15 jaar) de verhuurmarkt als totaal overbodig zullen maken. Nu al verliest de autoverhuur flink markt aan de goedkoper wordende taximarkt (Uber), en zodra de zelfrijdende auto er is zal het grootste deel van de huurders overstappen op taxigebruik bij internationaal reizen.

Toch had het voor ParkFlyRent misschien anders kunnen lopen als we bijvoorbeeld:

  • vanaf dag één betaald parkeren als optie naast het gratis parkeren met autodelen hadden aangeboden. Dit deden we nu vooral voor afgewezen parkeeraanmeldingen, en zijn we pas in 2017 actief gaan vermarkten als los product. An sich is de parkeermarkt te volwassen om interessant te zijn, maar als extra product kun je er een goede onderstroom aan cashflow mee genereren terwijl je je autodeelproduct uitbouwt; wellicht had een grotere omzetgroei geholpen om meer investeringen aan te trekken en de schaalproblemen van onze opstart te overbruggen.
  • Een breed scala aan hadden geboden, vanaf luxe vip-valet parking inclusief showroom cleaning tot aan een superbasic product waarbij zelfs een flink oudere auto welkom was geweest voor autodelen tegen zeer lage of geen vergoeding en mits de auto volledig schoon was ingeleverd. Daarbovenop hadden we nog een variabele vergoeding kunnen bieden, ofwel in een procentuele winstdeling ofwel in een hogere kilometervergoeding voor een duurdere auto. Persoonlijk denk ik dat we dan vooral onszelf voorbij waren gehold in het creëren van een nóg complexer bedrijf dan we al hadden. Keep it simple, stupid.
  • meer naar Amerikaans model waren gestart, en i.p.v. een lean startup meer als een soort Flightcar grootser droomden en sneller groei kochten zonder eerst op product te focussen. Maar goed, bij Flightcar is dat ook in een flinke implosie geëindigd, en de Nederlandse kapitaalmarkt leent zich slecht voor grote ambities voor onbewezen proposities.
  • IT als secundair product hadden vermarkt. Het was een rare zijstap geweest, maar uiteindelijk hadden we begin 2017 een waanzinnig goed IT-platform in eigen beheer gebouwd op het BettyBlocks Apaas platform. Dit hadden we kunnen whitelabellen en aan andere partijen kunnen verkopen, eventueel in aangepaste vorm puur als autoverhuursoftware, of als generiek deelplatform-in-a-box. Het was echter erg ver van onze core af, en als niet-IT’ers een sprong geweest die moeilijk was en een lange aanlooptijd nodig had gehad.
  • Vanaf dag 1 op onbemande vestigingen hadden gericht. Heeft ook zijn eigen set uitdagingen, maar wellicht werkt het.
Lessen voor de volgende startup

Al was het heel pittig, ik heb geen moment spijt dat ik ParkFlyRent ben gestart. Niet alleen heb ik er zelf allerlei nieuwe vaardigheden door geleerd, vooral ook heb ik nog beter kunnen leren wat (voor mij) belangrijk is in een goede start-up om je ziel en zaligheid in te storten. Voor mij moet het antwoord ‘ja’ zijn op de volgende vragen:

  • Is de brutomarge per transactie voldoende aantrekkelijk voor alle handling die ervoor nodig is, ook als de handling twee keer zoveel kost als je denkt dat het zal kosten?
  • Is het product volledig schaalbaar (oftewel, wordt de inkoop en handling goedkoper als je er steeds meer van verkoopt en is er niks wat schaars/eindig is hierin)?
  • Is de verkoop ook even schaalbaar (oftewel, wordt het niet steeds moeilijker/duurder om nieuwe klanten te vinden)?
  • Wanneer draait het breakeven en hoe lang denk ik nodig te hebben om daar te komen? Vermenigvuldig die benodigde tijd maal 2, vind ik het leuk genoeg om er zo lang elke dag mee bezig te zijn?
  • Hoe groot is de kans dat een concurrent me kopieert en me uit de markt drukt voor die tijd?



Lees het volledige bericht op Emerce »

Werknemers NXP vrezen overname Qualcomm

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Werknemers bij het Nederlandse chipbedrijf NXP maken zich zorgen over de overnameplannen van het Amerikaanse Qualcomm. Uit een door de vakbonden FNV Metaal, VHP2 en De Unie gehouden steekproef blijkt dat de NXP’ers meer nadelen dan voordelen zien in de overname. Dinsdag is gesproken met de NXP directie.

NXP is de voormalige halfgeleiderdivisie van Philips en maakt producten voor de auto-industrie en identificatie.

De overname door chipreus Qualcomm lijkt reëler geworden nu China zijn goedkeuring zal hechten aan de overname. Eerder was het land tegen.

Er werken ongeveer 2200 medewerkers op twee locaties, het hoofdkantoor in Eindhoven en de productielocatie in Nijmegen. De steekproef is gehouden onder 133 medewerkers, verdeeld over beide locaties.

Negentig procent van de deelnemers uit de steekproef denkt dat het aantal NXP-banen in Nederland zal afnemen door de overname. Een op de vijf medewerkers vreest zelfs voor zijn eigen baan.

Ook is de verwachting dat het sociaal plan en de cao van NXP worden afgeschaft en dat de arbeidsvoorwaarden verslechteren. Slechts een enkeling denkt dat er voordelen zullen zijn zoals meer interessant werk, promotiemogelijkheden of dat de arbeidsvoorwaarden verbeteren.

De medewerkers kunnen ook niet inschatten of de klanten van NXP een voordeel of nadeel hebben bij de overname. Ze denken dat het voordeel van de overname voornamelijk ligt bij de aandeelhouders, de betrokken banken en het management van NXP en Qualcomm.

De overname door NXP van het Amerikaanse Freescale is, zo blijkt uit dezelfde steekproef, weinig positief ervaren. Ruim vijftig procent van de werknemers vindt dat de overname nadelig is geweest voor de werknemers van NXP.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Twijfels over toewijding Adobe open source Magento

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

De open source-ontwikkeling van Magento krijgt dezelfde toewijding als voorheen. Dat heeft Adobe toegezegd nu het bedrijf het e-commerce platform wil overnemen voor bijna 1,7 miljard dollar. Experts vragen zich echter af of Adobe dat wel kan waarmaken.

Het is wel duidelijk waar Adobes belangstelling vooral naar uitgaat. Dat is niet het zware softwareproduct dat op bedrijfssservers draait, maar de Magento Commerce Cloud, dat in 2016 werd gelanceerd. Dat systeem is ook veel duurder vanwege extra mogelijkheden zoals een ingebouwd content delivery network voor netwerkoptimalisatie. Ook schaffen grote klanten vaak extra producten aan als Business Intelligence voor analytics, Magento Order Management en logistieke oplossingen. Vijftig procent van de nieuwe klanten van Magento kiest voor de cloudversie en dat zal ongetwijfeld nog groeien.

Vorig jaar gebruikten 20.000 bedrijven Magento 2. Tweeduizend daarvan betaalden voor Magento Commerce. 18.000 gebruiken Magneto Open Source gratis. De Open Source versie wordt ondersteund door 255.000 ontwikkelaars, 7500 daarvan zijn gecertificeerd.

Volgens CEO Mark Lavelle heeft Adobe eerder open source bedrijven gekocht, zoals Nitobi. Hij ziet geen problemen met de bedrijfscultuur.

Belangrijkste reden voor de overname, zo vertelt Lavelle aan Internet Retailer, is schaalgrootte. “We wisten dat we een buitengewoon goed product hadden, maar we zijn in eerste instantie een techbedrijf, terwijl we steeds meer vraag kregen vanuit de enterprise. Adobe is een enorm groot cloudbedrijf met veel technologie.”

Adobe kreeg op zijn beurt, onder meer van Deloitte en Capgemini, te horen dat het hoog nodig een volwaardig e-commerce product moest introduceren. Immers, het bedrijf biedt een hoop handige technologie voor conversie, maar die stopt bij de virtuele kassa.



Lees het volledige bericht op Emerce »