Posts Tagged ‘overname’

Glassdoor naar moederbedrijf Indeed: wat haalt de koper in huis?

Posted 24 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Reviewsite Glassdoor wordt overgenomen door Recruit – het Japanse recruitmentbedrijf dat al eerder Indeed kocht. Met een overnamesom van 1,2 miljard dollar is een van de grootste techverkopen in dit jaar. Maar wat kopen de Japanners eigenlijk? De oprichters zelf denken een platform dat transparantie brengt in de werving. Een enkele werkgever ziet vooral een last.

Hoewel Glassdoor hier niet de faam geniet als in het eigen thuisland, is het in tien jaar tijd uitgegroeid tot een platform van formaat. Gebruikers kunnen er anoniem reviews plaatsen over hun werkgevers, de baan die ze hebben, de interne cultuur en ook het salaris.

‘Revolutie in werving’

Dat daarmee nogal eens kritische geluiden naar buiten kwamen die voorheen binnenskamers bleven moge duidelijk zijn. Toch weet Glassdoor inmiddels ook werkgevers te interesseren voor het platform. Die plaatsen er nu vacatures en bouwen aan een een eigen profiel. Ongeveer 40 procent van de vijfhonderd grootste bedrijven doen zaken met het bedrijf. De transparantie die hiermee wordt geboden zou namelijk niet alleen voordelig zijn voor werknemers. Werkgevers krijgen namelijk goed zicht op hoe ze in de markt liggen en waarin ze nog moeten groeien.

De behoefte aan een dergelijk platform lijkt er zeker te zijn. Ongeveer 59 miljoen gebruikers brengen maandelijks een bezoek aan de site. Het bedrijf beschikt hierdoor over een database van 770 duizend organisaties uit 190 landen. De CEO van het bedrijf, Robert Hohman (voorheen Microsoft en Expedia), denkt zelf voor een revolutie in de recruitmentwereld te zorgen. Niet eerder waren immers zulke bedrijfsbeoordelingen openbaar.

Glassdoor: bron van data

Voor het Japanse Recruit, met ruim 16 miljard dollar omzet een grote naam op het vlak van HR, is het een volgende stap in de internationale uitbreiding. De afgelopen jaren nam het meerdere bedrijven over waarvan Indeed in 2012 de bekendste is. Het bedrijf zegt wereldwijd te willen groeien. Deze overname moet daarbij helpen.

Wat de Japanners vooral kopen is een enorme bak aan data over de arbeidsmarkt, bedrijven die hierop actief zijn en hun medewerkers. Glassdoor beschikt dus over vacatures en zelfs data die iets zeggen over leiding geven, sollicitatieprocedures en salarissen. Met de ranglijsten over de beste – en dus ook slechtste – werkgevers en CEO’s die de Amerikanen hierdoor kunnen maken, weten ze nog geregeld de aandacht te trekken. Kenners verwachten dat die datacombinatie zeer waardevol is. Een middel mogelijk om de strijd aan te gaan met Google dat zich sinds enige tijd nadrukkelijker manifesteert op deze markt.

Omdat Glassdoor gewoon als zelfstandig bedrijf blijft bestaan, kunnen de oprichters hun doel nastreven: het grootste bedrijf in de werving worden. De ‘TripAdvisor van het werk’, een marktplaats voor werkgevers en -nemers. De koop wordt naar alle waarschijnlijkheid na de zomer afgerond.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Jan Riemens en Bram Bloemberg weg bij Zoomin

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Videobedrijf Zoomin is nu volledig in handen gekomen van het Zweedse mediabedrijf MTG. Voor het belang van 49 procent krijgen directieleden Jan Riemens en Bram Bloemberg 6,2 miljoen euro.

Tegelijk wordt een schuld van 11,3 miljoen euro aan de investeringsmaatschappij Adversa van onder anderen Riemens en Bloemberg afgelost.

Riemens en Bloemberg leggen hun functies neer. Zij willen ‘nieuwe uitdagingen’ aangaan. Tot 2015 waren beiden ook nog eigenaar van persbureau Novum. Roger Lodewick en Andreas Walker nemen hun plaats in.

Zoomin werd in 2002 in Amsterdam opgericht om de Generatie Z met video via internet te kunnen bedienen. Het netwerk groeide volgens opgaven van Zoomin zelf naar 3500 freelance videojournalisten. In 2015 werd het bedrijf nog op 88 miljoen euro gewaardeerd.

Na de overname waren er nogal wat schermutselingen. Vorig jaar had het bedrijf een slepend conflict met het Britse Music Nations Network, een van zijn contentpartners. Als gevolg van een tijdelijke YouTube blokkade zou Zoomin 1,8 miljoen euro schade hebben geleden.

Met de voorspelde groei wilde het ook niet lukken. Wegens tegenvallende reclame-inkomsten moest MTG al eens een afwaardering in het jaarverslag opnemen.

In januari was Zoomin.TV naar eigen zeggen de op vijf na grootste uitgever op Facebook wereldwijd met 1,2 miljard impressies. Op YouTube haalt Zoomin.TV 1 miljard impressies per maand.

In maart werd nog een reorganisatie aangekondigd, waarbij de Benelux centraal zou worden aangestuurd.

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Adobe en Magento: ‘We hadden het kunnen zien aankomen’

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Adobe maakte bekend Magento te willen overnemen. Met die overname wil Adobe Magento Commerce Cloud integreren met Adobe Experience Cloud en daarmee zijn clouddiensten uitbreiden. Hiermee creëren zij een wereldwijd platform voor zowel B2B- als B2C-klanten. Voor een bedrag van 1,68 miljard dollar zal dit de twee na grootste aankoop van Adobe zijn. Wat zegt e-commercespecialist Yannick Röling over deze overname?

Wat was je eerste reactie toen je het nieuws hoorde?

“Ik was verrast, maar vond het leuk om te horen. Ondanks dat er geen officiële aankondiging naar de Magento Partners is geweest, heeft Magento wel een paar keer hints gegeven te willen samenwerken met Adobe. Een vorig overnametraject van Adobe om Demandware (inmiddels herdoopt tot Salesforce Commercecloud) over te nemen is destijds mislukt. Dus dat Adobe zijn zinnen had gezet op een overname in het e-commercelandschap hadden we wellicht kunnen zien aankomen.”

Wat denk je wat het doel is dat nagestreefd gaat worden?

“Commerce is een integraal en onmisbaar onderdeel van klantervaring geworden. Consumenten en bedrijven verwachten dat elke interactie op het web, mobiel, sociale media en in de winkel ‘shoppable’ is. Met de overname van Magento speelt Adobe hier goed op in. Adobe zal door de overname van ’s werelds populairste commerceplatform niet alleen de leider in content creation, marketing, advertising en analytics zijn – maar ook in e-commerce.”

Wat gaat de samenwerking volgens jou brengen?

“Een hoop, alhoewel de eerste veranderingen pas begin 2019 merkbaar zullen zijn. Wellicht dat door de overname de integratie van Magento met bijvoorbeeld de Adobe Experience Manager versnelt gaat worden. Maar dit blijft gissen.”

Wat betekent dit voor Magento webshops?

“Op korte termijn verandert er weinig. Magento gaat waarschijnlijk gewoon door onder dezelfde naam. Op lange termijn zullen er naar verwachting meer tools van Adobe beschikbaar worden voor Magento. Hopelijk komt er ook een standaard headless setup. Dit betekent dat de voorkant van de webshop wordt gepresenteerd met Adobe en aan de achterkant een Magento-platform.”

Wat vind jij in het algemeen van het nieuws?

“Mijn complimenten voor Magento. Tien jaar geleden is de eerste versie van Magento uitgebracht en nu zijn ze al enkele jaren dé marktleider in e-commerce. In de afgelopen jaren heeft Magento geïnvesteerd in technologie, marketing, klantsucces, verkoopmanagement en het open-source community ecosysteem. Dit heeft gezorgd voor de snelle groei en transformatie van het bedrijf.

“Ik ben heel benieuwd hoe deze transactie de koers van Magento zal veranderen. Zal Magento door deze overname zich meer gaan richten op het boven segment of gaan ze zich richten op het midden segment? In hoeverre zal Magento Open Source ondersteund blijven? Dit zijn vragen die pas na de overname beantwoord zullen worden.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Klarna koopt Shop.co voor VS-groei

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Klarna heeft de Duitse start-up Shop.co overgenomen om zijn groeiplannen in de VS een impuls te geven.

Hoeveel geld met de transactie is gemoeid houden de partijen voor zich. Duitse media houden het op hooguit enkele tientallen miljoenen euro’s. Voor Klarna is dit de derde overname in de Duitse fintechsector. Eerder kocht het Sofortüberweisung (150 miljoen dollar), Billpay (70 miljoen) en Cookies (acquihire).

Het Duitse blog t3n meldde de overname het eerst.

De aanschaf van Shop.co is vooral gericht op de 170.000 Amerikaanse webshops die er klant zijn. Klarna wil namelijk ook een grote speler worden op de Amerikaanse markt. De directie koopt liever marktaandeel omdat dat, hoewel prijzig, wel sneller gaat. En het geld is er, want de Zweden haalden vorig jaar nog tweehonderd miljoen euro op bij investeerders.

In Nederland steeg het gebruik van Klarna, waarmee consumenten bij webwinkels achteraf kunnen betalen, vorig jaar met 93 procent.

Foto: Klarna (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

ParkFlyRent: post mortem van een start-up

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws
Ruim vier jaar geleden opende ParkFlyRent haar deuren. Sindsdien hebben vele duizenden reizigers onze diensten gebruikt naar volle tevredenheid, hebben er 169 investeerders in ons geloofd en hebben we overal prijzen gewonnen en nationale en internationale media bereikt. Toch moesten we anderhalve maand geleden de deuren weer sluiten, het team laten gaan en met zijn allen onze investeringen voor meer dan 95 procent afschrijven.

Na twee succesvolle start-ups was dat wel even slikken voor mij. Ik wist van tevoren dat ParkFlyRent alleen kon slagen als het echt groot werd en zag om me heen natuurlijk ook elke week weer start-ups omvallen, maar toch, je denkt niet snel dat je er zelf eentje van zult zijn. Dat zet je wel aan het denken. Tijd dus om – nu het grootste deel van de afronding erop zit – een analyse te maken waar het is misgegaan. En dan ook maar gelijk om ‘m te delen: als ondernemer in de deeleconomie is ook dit iets om te delen, denk ik zo.

Het is nogal een deep dive (leestijd 15 minuten), maar ik hoop dat er ook voor anderen waarde in zit. Geen tijd voor? Lees dan alleen het stuk vanaf ‘Eindconclusie’. Aandachtsspanne van een goudvis? Lees dan pas vanaf ‘Lessen voor de volgende startup’.

Wat was de hypothese?

Het concept van ParkFlyRent was even simpel als moeilijk: verhuur je auto als je vliegt en krijg gratis parkeren en een schone auto als beloning. Als verdienmodel was de logica ook simpel: reguliere autoverhuurders als Hertz en Budget zijn ongeveer de helft van de huuropbrengst kwijt aan autokosten, vooral afschrijving en rentekosten.

Als wij dus al bestaande auto’s in konden zetten, bespaarden we de helft van de kosten als autoverhuurder, en konden we gratis parkeren aanbieden in ruil ervoor. Als we dan ook nog een stuk konden automatiseren, konden we nog meer kosten besparen en zo een betere prijs, uitstekende service en goede auto’s bieden. Onze ambitie was om in 2020 op 25 luchthavens in Europa te draaien, en zo de autoverhuur- en luchthavenparkeermarkten op hun kop te zetten.

Pre-launch: de aannames en lessen

Ik heb toen gesteld dat het succes van ParkFlyRent afhankelijk zou zijn van een formule met vier onderdelen:

(A * % * €) – K = winst.

  • ‘A’ staat hierbij voor aanbod gemeten in beschikbare verhuurdagen: hoe meer goede auto’s we aangeboden kregen, hoe meer we konden verhuren.
  • ‘%’ staat voor percentage verhuur: hoe dichter de bezettingsgraad naar de 100 procent kon, hoe minder stilstandskosten en hoe groter het percentage van onze potentiële omzet wat we benutten.
  • ‘€’ staat voor de omzet per verhuurdag, incl bijverkopen als GPS, verzekeringsupgrades, et cetera.
  • ‘K’ staat voor kosten: als we de operationele kosten onder controle konden houden ten opzichte van onze concurrenten behielden we het voordeel van ons innovatieve model.

De eerste vraag was dan ook welke van die vier onderdelen het meest risicovol was. Omdat de autoverhuurmarkt steeds transparanter werd dankzij internet durfde ik wel de gok aan dat we de auto’s voldoende zouden kunnen verhuren als we een strategie van prijsvechter adopteerden. Omdat de prijzen keurig online te vinden zijn en we al snel een beeld hadden van de bezettingsgraad van onze concurrenten dankzij een onder andere een zeer behulpzame oud-Budget/Avis ceo als coach, leek dit geen groot risico: ‘%’ en ‘€’ leken veilig dus. Alle trendrapporten wezen er ook op dat de autoverhuurprijzen nu op het allerlaagste punt ooit zaten en dat ze – naarmate de effecten van de crisis wegebten – zeker weer flink op zouden klimmen.

Omdat ik vóór ParkFlyRent al teams tot vierhonderd man over meerdere vestigingen verspreid had aangestuurd in hospitality en logistiek, wist ik dat ik de kosten ook goed kon beheersen en in kon schatten. Dat hield in dat we –mits we volume behaalden – vergelijkbare operationele kosten konden draaien als onze concurrenten: de ‘K’ moest dus ook wel goed komen.

Bleef dus over de vraag of de ‘A’ van aanbod wel snor zat: autodelen was een grote trend toen, maar tegelijkertijd was het aantal mensen wat daadwerkelijk de auto deelde nog bijzonder klein, en deelplatforms in andere markten gaven ook steevast aan dat aanbod, niet vraag hun probleem was. Ik moest dus een goede indicatie hebben of mensen bereid waren hun auto te delen tijdens hun vakantie.

Om dat vast te stellen heb ik de lean startup methode toegepast en een site gebouwd waar onze dienst werd aangeboden alsof we al live waren. Een GoogleAds-budget van 500 euro gericht op mensen die iets zochten als ‘goedkoop parkeren Schiphol’ zorgde voor traffic, en dit leverde een stuk of vijftien aanmeldingen op, dus een keurige cost of acquisition binnen budget.

Deze mensen zijn ook daadwerkelijk op komen dagen en hebben hun auto afgegeven aan mij, puur omdat ik daar met een bordje ‘ParkFlyRent’ bij de vertrekhal stond, wat ik nog steeds bizar vind (ook al parkeerden we de auto’s gewoon betaald toen zonder te verhuren, aangezien we nog geen verzekering hadden). De aanname was dus dat als het met zo’n amateuristische site al lukte, zonder ook maar 1 recensie, persartikel of verzekeraar die ons credibiliteit gaf, het alleen maar makkelijker zou worden vanaf daar.

Leermoment: die aanname leek misschien voor de hand liggend, maar in de jaren erna is onze cost of acquisition echter alleen maar gestegen. Pioniers zijn makkelijker te overtuigen dan early adopters, die kritischer zijn. Soms geldt ook hier ‘less is more’, een simpele site converteert vaak beter dan eentje die veel info biedt. We zijn hier na veel jaren A/B testen toch wel door overtuigd inmiddels, maar de reis kostte veel tijd en dus tractie.

Wel leerden we uit de reacties dat de parkeerders het oneerlijk vonden als ze niet meedeelden in de opbrengst: alleen gratis parkeren en een gewassen auto was niet voldoende. Daar leek ruimte voor te zijn in onze begroting, dus hebben we een vaste vergoeding van €0,10/km toegevoegd.

Leermoment: als ik toen beter had doorgevraagd, had ik geleerd dat dit voor mensen met een nieuwere/duurdere auto belangrijker was dan voor mensen met een oudere auto, en hadden we vanaf de start de vergoeding kunnen differentiëren in plaats van een vaste kilometervergoeding. Dit had wellicht geleid tot een betere mix in het aanbod met meer grote/luxe auto’s. We hebben dit eind 2017 alsnog ingevoerd, maar dat was te laat.

Waar liep de praktijk stuk?

ParkFlyRent heeft veel goed gedaan, van het aantrekken van een goed team en bouwen van een goed product en IT tegen zeer minimale kosten, en van het winnen van prijzen tot het realiseren van samenwerkingen met grote verhuurvergelijkers, leasemaatschappijen en werkgevers. We werden geholpen door veel pers en hebben informals, crowdfunding en VC aan boord gehaald… maar toch kregen we de hiervoor uitgelegde formule maar niet werkend.

– ‘A’: Aanbod bleef ons grootste probleem: we hadden een stevige start maar bleven daarna steken op een verdubbeling per jaar. Ondanks dat er duizenden mensen per dag parkeerden op Schiphol en Eindhoven Airport, bereikten wij maar een klein deel daarvan met onze marketing, en overtuigden we daar maar 1-2 procent van om de auto te delen. Autodelen an sich bleef ook elk jaar achter op de prognoses, zodat er zelfs nu nog maar iets van 30.000 van de acht miljoen auto’s in Nederland gedeeld wordt (buiten de familie- en vriendenkring). Grosso modo kiezen mensen er toch liever voor om betaald en onverzekerd te parkeren in plaats van gratis en verzekerd te parkeren met verhuur.

GoogleAdskosten liepen steeds verder op, Facebookads werkten ook niet, en zelfs toen Jochem zich als cmo had ingekocht bij ParkFlyRent en zijn 20+ jaren B2C-marketingervaring er op los liet, kregen we het tij niet gekeerd. Ook retargeting, abri’s, campagnes met partijen als Nudge en Emesa brachten geen soelaas: we groeiden wel en parkeerders bleken behoorlijk trouw, maar het kostte telkens weer geld om nieuwe gebruikers te werven. We hadden gehoopt met mond-tot-mondreclame, ondersteund door ambassadeursprogramma’s, flink te groeien na de eerste jaren, maar dit werkte niet en zelfs de meest fanatieke gebruikers gaven keer op keer aan dat ze iedereen in hun omgeving over ons vertelden, maar dat ze vrijwel nooit iemand overtuigden.

Leermoment: recurring alleen is nooit genoeg, zeker niet als de cost of acquisition hoog is. We hadden eerder moeten realiseren dat onze dienst veel minder virality in zich had dan we blind aannamen, en dieper de analyse in gemoeten om dit te fixen. ‘Maar ik vind het fantastisch en Pietje ook, dus dan moet Japie het ook geweldig vinden.’ is geen marktonderzoek maar wishful thinking.

In de zakelijke markt hadden we ook verwacht tractie te kunnen genereren door een MVO-vriendelijk verhaal te presenteren: laat je medewerkers hun leaseauto bij ons parkeren en bespaar parkeerkosten terwijl je meehelpt de productie van huurauto’s overbodig te maken. Wij compenseren vervolgens ook nog de CO2-uitstoot van de auto en de vlucht van je medewerker.

Helaas bleek MVO geen selling point en duurde dit proces lang; bijvoorbeeld met Accenture zijn we bijna drie jaar in gesprek geweest en nooit verder dan een kleine pilot gekomen, omdat er twee leasemaatschappijen en meerdere interne beslissers bij Accenture aan te pas kwamen en uiteindelijk zelfs de handtekening van de ceo  nodig was, voordat we uberhaupt naar hun tweeduizend medewerkers toe konden communiceren dat autodelen mogelijk was.

Leermoment: in B2B zijn de doorlooptijden erg lang en is van belang dat iedere speler in de keten een specifiek voordeel moet zien in de samenwerking. Bij enkele van onze B2B-samenwerkingen had het geholpen als er een betere relatiebouwer dan ikzelf of Jochem de voortgang gaande kon houden; het vereist een goede relatie om zo lang in kleine stapjes vooruit te blijven gaan en toch met een niet al te verwaterd compromis te eindigen.

Onze aannames gingen er van uit dat we in één à twee jaar tijd konden groeien naar een gemiddelde vloot van driehonderd auto’s per vestiging, waarmee we voldoende volume zouden hebben om break-even te draaien. Die vlootgrootte hadden we echter na vier jaar nog niet bereikt.

Wat daarin ook niet hielp is dat we een steeds groter percentage van onze aanmeldingen moesten afwijzen, omdat we met de dalende prijzen in de huurmarkt oudere en kleinere auto’s voor steeds lagere prijzen moesten aanbieden, wat het onmogelijk maakte om nog iets te verdienen op bijvoorbeeld een zeven jaar oude Opel Corsa, ondanks dat het nog een ok auto is.

Leermoment: als tweezijdige marktplaats heb je meer afhankelijkheid omdat zowel vraag als aanbod gegenereerd moeten worden. Dat is ok omdat er tegenover staat dat je geen inventaris/voorraad hoeft aan te schaffen, maar zorgt wel dat je als onderneming aan twee zijden goede marketing moet doen, en marketing was mijn zwakste punt als solo founder. Ik heb dat te laat onderkend en had eigenlijk vanaf dag 1 een co-founder moeten zoeken die marketing als specialiteit had. Het toetreden van Jochem als cmo in 2016 was te laat.

– ‘%’: bezettingsgraad is nooit een groot ding geweest, omdat we in een vroege fase het als eerste autodeelplatform wereldwijd voor elkaar kregen op gerenommeerde prijsvergelijkers als economycarrentals.com en economybookings.com te komen, waar we in een 1-op-1 vergelijking met de grote jongens hoger kwamen op zowel prijs als klantwaardering. Het schommelde altijd wel wat, en we liepen met gemiddeld 60-65 procent bezetting (gerealiseerde verhuurdagen/beschikbare verhuurdagen) 10-15  procentpunten achter op de grote verhuurders, wat vooral in een gebrek aan grootte lag en aan een late ontwikkeling van onze API. Het grootste probleem lag ‘m in de te kleine vloot: het verhuurt een stuk beter als je een grote vloot hebt, omdat je dan de vele losse verhuurperiodes beter aan de beschikbare auto’s kunt matchen.

Leermoment: snel aansluiten op de kanalen die de concurrenten gebruiken is de sleutel, maar ook zorgen dat je voldoende aanbod hebt en technologisch even ver bent helpt zeker. We hadden nog 10-20 procent extra omzet kunnen draaien met een snellere API-ontwikkeling.

– ‘€’: omzet per dag was bij ons heel simpel: we wilden altijd € 1 goedkoper zijn dan de concurrent, in iedere klasse en voor iedere huurperiode. Gezien de zeer sterk prijsgedreven markt hield dit echter ook in dat als een concurrent weer € 1 onder ons ging zitten, wij in 1x niks meer verkochten op die rate. Omdat we dit handmatig moesten checken liepen we soms wat achter.

Leermoment: als we sneller een prijscrawler hadden gebouwd hadden we nog beter de prijzen non-stop kunnen monitoren en aanpassen.

Een groter probleem was dat de prijzen ondanks alle voorspellingen in de trendrapporten jaar in, jaar uit weer lager uitvielen op allebei de luchthavens waar we opereerden, tot het punt waar je nu bij Hertz of Enterprise een auto kunt huren vanaf 11 euro per dag. Als prijsvechter hield dat in dat wij mee omlaag moesten: aangezien zij on-airport zitten, gloednieuwe auto’s hebben en een bekende naam zijn konden we niet boven hun prijzen gaan zitten zonder onze bezettingsgraad te zien kelderen.

Leermoment: als je ervoor kiest prijsvechter te zijn, moet je er wel zeker van zijn dat die prijzen haalbaar zijn en waar ze naartoe gaan, aangezien elke euro omlaag een euro uit je brutomarge is.

– ‘K’: de kosten waren een lastige factor om grip op te krijgen. We hebben onze bedrijfsvoering bijzonder lean ingericht, tot het punt toe waar we zelfs merkten dat we iedere zomer bij het aflopen van de stages gelijk weer een uitdaging kregen om de roosters dicht te krijgen. Onze IT hebben we in drie iteraties opgebouwd en met een totale uitgave van minder dan 50.000 euro hebben we iets gebouwd wat beter is dan wat we bij welke autoverhuurder dan ook zagen, met een hoge mate van automatisering.

Toch maakte ons businessmodel het bijzonder lastig, omdat wij veel risico aan onze kant hadden: als een schade over het hoofd werd gezien bij einde verhuur, draaiden wij op voor de kosten. Als een parkeerder een schade claimde die al aanwezig was bij inleveren van de auto, was het aan ons om te bewijzen dat die schade er al was (lees: een halve Gb aan hi-res foto- en videomateriaal per auto). Als een huurder niet voldoende geverifieerd was, liepen wij een verzekeringsrisico.

Het was allemaal best te ondervangen, maar zo waren we veel tijd kwijt met operationele zaken en moest iedere medewerker bijzonder nauwkeurig zijn. Ook waren we veel tijd kwijt aan het verhuurklaar maken van auto’s: als je concurreert met gloednieuwe auto’s van verhuurbedrijven, moet die iets oudere auto wel echt netjes zijn voor je ‘m verhuurt.

Leermoment: in een bedrijf dat zeer complex is en ruime openingstijden vereist, heb je een overeenkomstig ruime marge nodig om winstgevend te kunnen opereren, zeker als je in een volwassen markt opereert.

Sommige aspecten vielen onverhoopt ongunstig uit: ondanks een perfect schadecijfer liep onze verzekeringspremie steeds verder op, omdat we te weinig volume draaiden en adminkosten dus te zwaar drukten. Ook was onze vrij goedkope shuttleservice in de nacht niet goed genoeg, en hebben we moeten switchen naar een veel betere maar ook veel duurdere taxidienst.

Leermoment: als volume echt belangrijk is, moet je vanaf dag één harder daarop focussen en meer budget ervoor incalculeren.

Mijn overtuiging was ook dat persoonlijke service belangrijk was. Het was echter ook erg duur. Op onze tweede vestiging, Eindhoven Airport, zijn we gaan experimenteren of die service ook stand hield op afstand, met behulp van digitale kluisjes, automatische slagbomen en instructievideo’s. Dit bespaarde stevig wat kosten, maar wellicht hadden we nog veel meer kosten kunnen besparen als we vanaf dag 1 niet op persoonlijke service maar op frictieloze ervaringen waren gaan richten en sneller een onbemand model waren gaan implementeren. Had wellicht ook minder klantbinding gecreëerd, maar dat zullen we nu nooit meer weten.

Leermoment: ik heb mijn overtuiging dat persoonlijke service belangrijk was blind geïmplementeerd, terwijl ik had moeten testen hoe belangrijk dit voor gebruikers was. Wat ik wilde was niet belangrijk, wat de gebruiker wilde wel, en nog veel belangrijker was waar de gebruiker voor wilde betalen.

Eindconclusie

Al met al kwam het er op neer dat onze investeringspropositie elke ronde verslechterde. Onze brutomarge werd steeds kleiner, dus de breakevenvolumes steeds groter. Waar we in eerste instantie alleen verwachtten voor een vestiging of zes tot acht een kleine investering nodig te hebben en daarna uit cashflow van de eerste winstgevende vestigingen te kunnen groeien, kwam het er op neer dat de terugverdientijd per vestiging van twee jaar naar ruim zes jaar opliep, en we ondertussen ook nog een hoop concurrenten om ons heen kregen. Uiteindelijk zouden we een steeds beperktere marge kunnen realiseren, waarmee we dus ook steeds minder potentiële winst konden prognosticeren. Dat konden we niet meer verkopen.

Leermoment: in ons geval hadden we naast flinke investeringen in ruil voor aandelen ook een substantieel bedrag aan – deels converteerbare – leningen uitstaan. Die leningen maakten een overname in ons downscenario zeer moeilijk. Als de leningen na een paar jaar hoger zijn dan je jaaromzet, heb je een probleem, zeker als de terugbetaaldatum nadert. Dan loont het de moeite conversies te zoeken, ook al kost dat je een hoop aandelen.

We hebben dus eind 2017 besloten geen nieuwe financieringsronde meer te zoeken, maar een samenwerking te zoeken met een partner (bijvoorbeeld een gevestigde verhuurder) of ParkFlyRent aan een concurrent te verkopen. Na een hoop gesprekken hadden we een koper in een buitenlandse partij die ook in de airport-carsharingmarkt opereerde, maar ondanks een getekend voorlopig koopcontract en een due diligence zonder skeletten hebben ze zich niet aan de afspraken gehouden en ons laten vallen.

Leermoment: ook al is er weinig tijd, toch vasthouden aan een bindend koopcontract met boeteclausules in plaats van een niet-bindend voorlopig contract in afwachting van een bindend definitief contract, het kost je te veel in je onderhandelingspositie en kan ervoor zorgen dat je andere gegadigden kwijtraakt.

Uiteindelijk hebben we nog wel onze databases en IT verkocht aan een andere partij, maar helaas niet de lopende business.

Leermoment: er is altijd nog wel iets van waarde in je bedrijf, en als je op tijd stopt, afspraken maakt met je aandeelhouders en leningsverstrekkers dan is het altijd de moeite waard om een faillissement af te wenden en alles zo netjes mogelijk af te ronden. Al sluit ik niet uit dat er mensen zijn die er goed de balen van hebben, het is me een hoop waard dat we zo netjes mogelijk alles hebben afgesloten en uiteindelijk nog alle medewerkers, gebruikers en leveranciers netjes hebben kunnen betalen, en nog een heel klein beetje terug kunnen betalen aan de leningverstrekkers. Ook is gelukkig ons hele team al weer mooi onder de pannen.

Had het anders gekund?

Een ondernemer die we in onze verkoopfase spraken vroeg me na de sluiting of ik zou overwegen om samen met hem (en zijn netwerk van ruim 200.000 klanten) opnieuw een dergelijk concept te starten met een nieuwe bv zonder schulden maar met de learnings uit ParkFlyRent. Ik heb dit afgewezen, omdat ik niet meer geloof dat het verdienmodel van airport carsharing goed genoeg is om vol voor te gaan.

Ook denk ik dat er nu te weinig tijd over is nu concurrenten als Travelcar al flinke investeerders en een half miljoen gebruikers hebben, zeker met de wetenschap erachter dat zelfrijdende auto’s op termijn (10-15 jaar) de verhuurmarkt als totaal overbodig zullen maken. Nu al verliest de autoverhuur flink markt aan de goedkoper wordende taximarkt (Uber), en zodra de zelfrijdende auto er is zal het grootste deel van de huurders overstappen op taxigebruik bij internationaal reizen.

Toch had het voor ParkFlyRent misschien anders kunnen lopen als we bijvoorbeeld:

  • vanaf dag één betaald parkeren als optie naast het gratis parkeren met autodelen hadden aangeboden. Dit deden we nu vooral voor afgewezen parkeeraanmeldingen, en zijn we pas in 2017 actief gaan vermarkten als los product. An sich is de parkeermarkt te volwassen om interessant te zijn, maar als extra product kun je er een goede onderstroom aan cashflow mee genereren terwijl je je autodeelproduct uitbouwt; wellicht had een grotere omzetgroei geholpen om meer investeringen aan te trekken en de schaalproblemen van onze opstart te overbruggen.
  • Een breed scala aan hadden geboden, vanaf luxe vip-valet parking inclusief showroom cleaning tot aan een superbasic product waarbij zelfs een flink oudere auto welkom was geweest voor autodelen tegen zeer lage of geen vergoeding en mits de auto volledig schoon was ingeleverd. Daarbovenop hadden we nog een variabele vergoeding kunnen bieden, ofwel in een procentuele winstdeling ofwel in een hogere kilometervergoeding voor een duurdere auto. Persoonlijk denk ik dat we dan vooral onszelf voorbij waren gehold in het creëren van een nóg complexer bedrijf dan we al hadden. Keep it simple, stupid.
  • meer naar Amerikaans model waren gestart, en i.p.v. een lean startup meer als een soort Flightcar grootser droomden en sneller groei kochten zonder eerst op product te focussen. Maar goed, bij Flightcar is dat ook in een flinke implosie geëindigd, en de Nederlandse kapitaalmarkt leent zich slecht voor grote ambities voor onbewezen proposities.
  • IT als secundair product hadden vermarkt. Het was een rare zijstap geweest, maar uiteindelijk hadden we begin 2017 een waanzinnig goed IT-platform in eigen beheer gebouwd op het BettyBlocks Apaas platform. Dit hadden we kunnen whitelabellen en aan andere partijen kunnen verkopen, eventueel in aangepaste vorm puur als autoverhuursoftware, of als generiek deelplatform-in-a-box. Het was echter erg ver van onze core af, en als niet-IT’ers een sprong geweest die moeilijk was en een lange aanlooptijd nodig had gehad.
  • Vanaf dag 1 op onbemande vestigingen hadden gericht. Heeft ook zijn eigen set uitdagingen, maar wellicht werkt het.
Lessen voor de volgende startup

Al was het heel pittig, ik heb geen moment spijt dat ik ParkFlyRent ben gestart. Niet alleen heb ik er zelf allerlei nieuwe vaardigheden door geleerd, vooral ook heb ik nog beter kunnen leren wat (voor mij) belangrijk is in een goede start-up om je ziel en zaligheid in te storten. Voor mij moet het antwoord ‘ja’ zijn op de volgende vragen:

  • Is de brutomarge per transactie voldoende aantrekkelijk voor alle handling die ervoor nodig is, ook als de handling twee keer zoveel kost als je denkt dat het zal kosten?
  • Is het product volledig schaalbaar (oftewel, wordt de inkoop en handling goedkoper als je er steeds meer van verkoopt en is er niks wat schaars/eindig is hierin)?
  • Is de verkoop ook even schaalbaar (oftewel, wordt het niet steeds moeilijker/duurder om nieuwe klanten te vinden)?
  • Wanneer draait het breakeven en hoe lang denk ik nodig te hebben om daar te komen? Vermenigvuldig die benodigde tijd maal 2, vind ik het leuk genoeg om er zo lang elke dag mee bezig te zijn?
  • Hoe groot is de kans dat een concurrent me kopieert en me uit de markt drukt voor die tijd?



Lees het volledige bericht op Emerce »

Werknemers NXP vrezen overname Qualcomm

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Werknemers bij het Nederlandse chipbedrijf NXP maken zich zorgen over de overnameplannen van het Amerikaanse Qualcomm. Uit een door de vakbonden FNV Metaal, VHP2 en De Unie gehouden steekproef blijkt dat de NXP’ers meer nadelen dan voordelen zien in de overname. Dinsdag is gesproken met de NXP directie.

NXP is de voormalige halfgeleiderdivisie van Philips en maakt producten voor de auto-industrie en identificatie.

De overname door chipreus Qualcomm lijkt reëler geworden nu China zijn goedkeuring zal hechten aan de overname. Eerder was het land tegen.

Er werken ongeveer 2200 medewerkers op twee locaties, het hoofdkantoor in Eindhoven en de productielocatie in Nijmegen. De steekproef is gehouden onder 133 medewerkers, verdeeld over beide locaties.

Negentig procent van de deelnemers uit de steekproef denkt dat het aantal NXP-banen in Nederland zal afnemen door de overname. Een op de vijf medewerkers vreest zelfs voor zijn eigen baan.

Ook is de verwachting dat het sociaal plan en de cao van NXP worden afgeschaft en dat de arbeidsvoorwaarden verslechteren. Slechts een enkeling denkt dat er voordelen zullen zijn zoals meer interessant werk, promotiemogelijkheden of dat de arbeidsvoorwaarden verbeteren.

De medewerkers kunnen ook niet inschatten of de klanten van NXP een voordeel of nadeel hebben bij de overname. Ze denken dat het voordeel van de overname voornamelijk ligt bij de aandeelhouders, de betrokken banken en het management van NXP en Qualcomm.

De overname door NXP van het Amerikaanse Freescale is, zo blijkt uit dezelfde steekproef, weinig positief ervaren. Ruim vijftig procent van de werknemers vindt dat de overname nadelig is geweest voor de werknemers van NXP.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Twijfels over toewijding Adobe open source Magento

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

De open source-ontwikkeling van Magento krijgt dezelfde toewijding als voorheen. Dat heeft Adobe toegezegd nu het bedrijf het e-commerce platform wil overnemen voor bijna 1,7 miljard dollar. Experts vragen zich echter af of Adobe dat wel kan waarmaken.

Het is wel duidelijk waar Adobes belangstelling vooral naar uitgaat. Dat is niet het zware softwareproduct dat op bedrijfssservers draait, maar de Magento Commerce Cloud, dat in 2016 werd gelanceerd. Dat systeem is ook veel duurder vanwege extra mogelijkheden zoals een ingebouwd content delivery network voor netwerkoptimalisatie. Ook schaffen grote klanten vaak extra producten aan als Business Intelligence voor analytics, Magento Order Management en logistieke oplossingen. Vijftig procent van de nieuwe klanten van Magento kiest voor de cloudversie en dat zal ongetwijfeld nog groeien.

Vorig jaar gebruikten 20.000 bedrijven Magento 2. Tweeduizend daarvan betaalden voor Magento Commerce. 18.000 gebruiken Magneto Open Source gratis. De Open Source versie wordt ondersteund door 255.000 ontwikkelaars, 7500 daarvan zijn gecertificeerd.

Volgens CEO Mark Lavelle heeft Adobe eerder open source bedrijven gekocht, zoals Nitobi. Hij ziet geen problemen met de bedrijfscultuur.

Belangrijkste reden voor de overname, zo vertelt Lavelle aan Internet Retailer, is schaalgrootte. “We wisten dat we een buitengewoon goed product hadden, maar we zijn in eerste instantie een techbedrijf, terwijl we steeds meer vraag kregen vanuit de enterprise. Adobe is een enorm groot cloudbedrijf met veel technologie.”

Adobe kreeg op zijn beurt, onder meer van Deloitte en Capgemini, te horen dat het hoog nodig een volwaardig e-commerce product moest introduceren. Immers, het bedrijf biedt een hoop handige technologie voor conversie, maar die stopt bij de virtuele kassa.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Twijfels over toewijding Adobe open source ontwikkeling Magento

Posted 23 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

De open source-ontwikkeling van Magento krijgt dezelfde toewijding als voorheen. Dat heeft Adobe toegezegd nu het bedrijf het e-commerce platform wil overnemen voor bijna 1,7 miljard dollar. Experts vragen zich echter af of Adobe dat wel kan waarmaken.

Het is wel duidelijk waar Adobes belangstelling vooral naar uitgaat. Dat is niet het zware softwareproduct dat op bedrijfssservers draait, maar de Magento Commerce Cloud, dat in 2016 werd gelanceerd. Dat systeem is ook veel duurder vanwege extra mogelijkheden zoals een ingebouwd content delivery network voor netwerkoptimalisatie.

Ook schaffen grote klanten vaak extra producten aan als Business Intelligence voor analytics, Magento Order Management en logistieke oplossingen. Vijftig procent van de nieuwe klanten van Magento kiest voor de cloudversie en dat zal ongetwijfeld nog groeien.

Vorig jaar gebruikten 20.000 bedrijven Magento 2. Tweeduizend daarvan betaalden voor Magento Commerce. 18.000 gebruiken Magneto Open Source gratis. De Open Source versie wordt ondersteund door 255.000 ontwikkelaars; 7500 daarvan zijn gecertificeerd.

Volgens CEO Mark Lavelle heeft Adobe eerder open source bedrijven gekocht, zoals Nitobi. Hij ziet geen problemen met de bedrijfscultuur.

Belangrijkste reden voor de overname, zo vertelt Lavelle aan Internet Retailer, is schaalgrootte. “We wisten dat we een buitengewoon goed product hadden, maar we zijn in eerste instantie een techbedrijf, terwijl we steeds meer vraag kregen vanuit de enterprise. Adobe is een enorm groot cloudbedrijf met veel technologie.”

Adobe kreeg op zijn beurt, onder meer van Deloitte en Capgemini, te horen dat het hoog nodig een volwaardig e-commerce product moest introduceren. Immers, het bedrijf biedt een hoop handige technologie voor conversie, maar die stopt bij de virtuele kassa.



Lees het volledige bericht op Emerce »

iZettle naar PayPal voor 2,2 miljard dollar

Posted 18 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

PayPal koopt voor 2,2 miljard dollar de Zweedse fabrikant van betaaloplossingen iZettle, ook wel de Square van Europa genoemd. iZettle levert kassasysteemapps en mobiele kaartlezers.

De aankondiging is opmerkelijk, want nog geen negen dagen geleden heeft iZettle documenten gedeponeerd voor een beursgang in Stockholm die 227 miljoen dollar had moeten opleveren. De marktwaarde van het bedrijf van 1,1 miljard is dus de helft van wat PayPal betaalt. Overigens is iZettle nog verliesgevend. iZettle rekent pas op winst in 2020.

Bronnen melden Amerikaanse techsites dat beide bedrijven al langer in gesprek waren. Het is gelijk ook de grootste overname voor PayPal, die enkele jaren terug 890 miljoen betaalde voor Xoom. Op dat moment was PayPal nog onderdeel van eBay.

Oprichter en CEO Jacob de Geer (foto) blijft op zijn plaats, maar zal rapporteren aan PayPal COO Bill Ready.

iZettle is in twaalf landen actief, waaronder Nederland. Het heeft ook activiteiten in Latijns Amerika.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Barqo neemt Botentehuur.nl over

Posted 15 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

De Amsterdamse startup Barqo neemt concurrent Botentehuur.nl over. Met die overname claimt het botenplatform het Nederlandse marktleiderschap in de online botenverhuur.

Tot dusverre werkte het bedrijf vooral met particuliere bootbezitters, nu worden een kleine vijftig commerciële bootverhuurders toegevoegd. Het totale aanbod komt daarmee op zo’n 1700 boten.

Barqo neemt niet alleen het platform en de relaties met booteigenaren van Botentehuur.nl over, maar ook het boekingssysteem dat Botentehuur.nl heeft ontwikkeld. Deze ‘Sofware as a Service’-oplossing wordt verder ontwikkeld.

Barqo claimt dat klanten zo’n tien tot 25 procent op de kosten van hun boot kunnen besparen in vergelijking met traditionele huurmarkt. Beide partijen kunnen hun voorkeur voor prijs, data, locatie en faciliteiten kenbaar maken.



Lees het volledige bericht op Emerce »

24i Media neemt Tsjechische branchegenoot over

Posted 11 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

24i Media, een Nederlandse ontwikkelaar van internet tv-apps, neemt zijn Tsjechische branchegenoot Mautilus over. Deze laatste specialiseert zich in HbbTV en streaming video-applicaties voor verschillende tv-platformen.

24i ontwikkelde apps voor onder meer Pathé Thuis, Videoland, Fox Sports en NPO Start. De oplossingen van Mautilus vullen het brede portfolio van 24i goed aan, zegt Martijn van Horssen, CEO en medeoprichter van 24i.

Mautilus is de tweede overname door 24i in 2018, nadat het bedrijf in maart al de multiscreen videoplatform provider Vigour overnam.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Walmart koopt Indiase e-tailer Flipkart

Posted 09 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Warenhuis Walmart neemt dan toch de Indiase e-tailer Flipkart over voor 16 miljard dollar. Daarvoor krijgt het bedrijf een belang van 77 procent.

Het resterende belang blijft van investeerders Tencent, Tiger Global, Microsoft en oprichter Binny Bansal.

Met de overname krijgt vooral Amazon er een toch al sterke concurrent in India bij. Het handelsvolume bedraagt zo’n 7,5 miljard dollar en het platform kan bogen op 54 miljoen actieve gebruikers.

Flipkart richt zich verder niet alleen op India, maar ook op China. Walmart zelf zit overigens al stevig in India met 21 Best Price winkels en een fulfillment center in negentien steden.

Een van de bedrijven die zijn aandelen van de hand doet doen is eBay. Dat Amerikaanse bedrijf wil met de opbrengsten van 1,1 miljard dollar eBay India nieuw leven inblazen.

 

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Liberty Global stoot kabelbelangen af aan Vodafone (update)

Posted 09 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Liberty Global, de kabelgigant van John Malone, gaat een flink deel van zijn activiteiten afstoten. Vodafone telt 18,4 miljard dollar neer voor  kabelnetwerken in Duitsland, Hongarije, Tsjechië en Roemenië.

De aankoopprijs omvat 10,8 miljard euro in contanten en 7,6 miljard aan Liberty-schulden.

De overname komt niet als een verrassing. Beide partijen waren al langer in gesprek met elkaar.

Door de overname ontstaat een sterke tegenhanger van met name Deutsche Telekom. Het Duitse belang dat Vodafone in handen krijgt betreft de kabelgroep Unitymedia.

Vodafone bedient 120 miljoen klanten, en is reeds eigenaar van Kabel Deutschland en Ono in Spanje. Daarnaast heeft Vodafone met Ziggo een joint venture opgericht. Die is geen onderdeel van de overeenkomst.

Liberty gaat zijn Britse activiteiten onder de noemer Virgin Media ook niet verkopen. Het bedrijf blijft verder actief in Ierland, België (Telenet), Zwitserland, Polen en Slowakije.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Bijna helft omzet PostNL gerelateerd aan e-commerce

Posted 08 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

PostNL genereerde afgelopen kwartaal een iets hogere omzet van 875 miljoen euro, tegen 870 een jaar terug. De omzet gerelateerd aan e-commerce steeg 42 procent.

De winst over de periode ging wel fors omlaag, van 41 miljoen naar 14 miljoen euro.

De omzet van Pakketten nam toe, mede dankzij overnames op het gebied van logistieke diensten. De bouw van drie nieuwe sorteercentra is van start gegaan.

42 procent van de omzet is nu gerelateerd aan e-commerce. In 2020 moet dat 50 procent worden.



Lees het volledige bericht op Emerce »

PostNL: ‘Wij stimuleren de groei in e-commerce’

Posted 05 mei 2018 — by Emerce
Category nieuws

Terwijl de postmarkt al jaren achtereen krimpt, blijft de groei van de pakketmarkt onstuimig. Mede hierdoor moet PostNL data en technologie steeds slimmer inzetten, stelt Liesbeth Kaashoek, Directeur Pakketten en Logistiek. “We willen dé logistieke e-commercespeler van de Benelux worden.”

In haar tijd bij PostNL-brieven was de uitdaging heel anders dan bij haar huidige afdeling, herinnert Kaashoek zich. De vorige afdeling zat met name vol lessen hoe met veranderende markten om te gaan. Bijzonder nuttig voor de pakketmarkt, waar de groei onder andere voor meer concurrentie zorgt van in het buitenland gevestigde partijen en webwinkels die zelf bezorging gaan doen in niches. Om in die markt voorop te kunnen blijven lopen, werkt PostNL aan een buy & build-strategie en deed afgelopen jaar een aantal overnames. “Om maatwerk te bieden, kijken we goed naar de behoeftes in de markt. Veel zaken kunnen we zelf ontwikkelen. Zo niet, dan kopen we het soms aan.”

Gratis
Zo werd onder andere de virtuele intermediair Shops United overgenomen. Een onafhankelijk platform waarop webwinkels via meerdere vervoerders hun pakketten kunnen versturen. “Een belangrijke behoefte bij startende webwinkels”, aldus Kaashoek.
En ook vergelijkingssite CheapCargo voor het wereldwijd verzenden van pakketten en pallets werd aangekocht. Deze online platformen werken ook met concurrenten van PostNL. Voor Kaashoek geen bezwaar. “Wij merken dat aan de onderkant van de markt vooral behoefte is aan keuze. Als ze dan via het platform een andere vervoerder vinden, is dat niet erg. Wij willen de plek zijn waarop e-commercepartijen vinden wat ze nodig hebben.”

Het postbedrijf kijkt ook nadrukkelijk naar takken van bezorging waarin het voorheen niet actief was. Food is, met name door de combinatie met retail, bijvoorbeeld een belangrijke groeimarkt. Supermarkten en foodaanbieders als Hoogvliet, Ekoplaza en Marley Spoon laten al via het bedrijf bezorgen. Terwijl de grootgrutters zelf hun fysieke winkels blijven runnen, hoopt PostNL met zijn schaal en netwerk de online verzending voor zijn rekening te nemen. Waarbij het bedrijf ook de start-up Stockon financiert, dat klanten iedere twee weken favoriete boodschappen levert.

Aandacht is er ook voor de bezorging en installatie van elektrische apparatuur. Daar biedt PostNL sinds twee jaar een installatieservice aan. “Met Extra@Home installeren en bouwen we apparatuur ook in. Om zo de laatste schakel te zijn en de bezorgketen helemaal compleet te maken”, aldus Kaashoek.

Piekbelasting
Neemt niet weg dat ook dit jaar in de hele sector de kosten voor logistiek weer zullen toenemen. Zoals begin dit jaar bleek uit de jaarlijkse NEA-index. Verwacht wordt dat vooral kleine en middelgrote e-commercebedrijven dat gaan voelen. Of dit gratis bezorging in de knel brengt? “Webwinkels bepalen nog altijd zelf of ze gratis verzending aanbieden. Bij sommige producten verwacht een consument dat, bij andere niet.”

Verandering is er ook aan de kant van de ontvanger, die kritischer is en steeds meer de regie in handen wil hebben. Zo willen consumenten vaker nog vóór de bezorger voor het eerst langskomt, de dag, het tijdstip en soms ook de bezorglocatie wijzigen. “Dat redden we niet meer met alleen logistiek.” Waardoor de IT-afdeling de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden om ontwikkelingen bij te kunnen benen. “We zetten onze data niet alleen in om de beste bezorgroutes te bepalen, maar ook om te zien waar piekbelasting komt. En kijken mede hierdoor hoe we de behoefte van klanten goed in te kunnen vullen.”

Zo worden telkens stappen gezet in de ontwikkeling van nog flexibelere bezorgopties. “Ons doel is online winkelen nog makkelijker te maken. En daarmee de groei van de markt te stimuleren. Met de ambitie om dé logistieke e-commercespeler van de Benelux te worden.”

* Dit artikel verscheen eerder in het maartnummer van Emerce magazine (#164).



Lees het volledige bericht op Emerce »