Posts Tagged ‘kluwer’

Legaltech: kentering in een conservatieve sector

Posted 11 jan 2020 — by Emerce
Category nieuws

De investeringen in de digitale transformatie van de rechtsgang zijn de laatste jaren fors omhoog gesprongen. De conservatieve sector heeft te maken met relatieve nieuwkomers die na standaard automatisering voor juristen in toenemende mate de klantreis onder de loep nemen. Daarmee ligt er een markt open waarin learnings uit onder andere Finance en Retail erg waardevol zijn.

Racistische robotrechters en Chinezen die na automatische boetes niet meer mogen vliegen of geen lening kunnen krijgen. Wie op het wereldnieuws afgaat, komt al gauw de excessen van de technologisering van rechterlijke processen tegen. Het meest verstrekkende voorbeeld is wellicht nog het sociaal kredietsysteem dat in China wordt opgetuigd. Een zo autonoom mogelijk werkend systeem waarbij een sociaal dossier wordt opgebouwd van burgers over hun gedrag en betrouwbaarheid. Veelal gezien als één masteroperatie, maar in feite een aaneenschakeling van verschillende toepassingen. Op verschillende plekken in het immense land zijn verschillende systemen actief, die bovendien deels door de overheid en deels door de markt worden gefaciliteerd. Zo kunnen burgers die door rood lopen automatisch op de bon geslingerd worden. En heeft ook het niet (op tijd) betalen van boetes of lawaai maken op plekken waar dit niet is toegestaan invloed op de sociale score. Op de vraag waarom antwoordt de Chinese overheid met één woord: vertrouwen. Zij ziet het als het belonen van vertrouwen. Want wanneer er weinig vertrouwen is, zal iemand eerder iets illegaals uitspoken. En aan vertrouwen is nogal een gebrek in het land, stellen verschillende critici. Mede veroorzaakt door voedselschandalen, vervuiling en werknemers die na gedane arbeid naar de hun beloofde centen kunnen fluiten. Wanneer de juiste systemen en data worden gecombineerd, komt er meer grip op hoe dit te voorkomen, luidt de visie. Allemaal leuk en aardig, maar het is de staat erom te doen burgers in de tang te houden, is het weerwoord hierop. Een complex geheel dus, met felle voor- en tegenstanders. En niet zelden gelinkt aan de dystopische toekomstbeelden die de futuristische Britse serie Black Mirror schetst.

Incubators
Ondertussen betekent het wel dat er op schaal geëxperimenteerd en ervaring opgedaan wordt met de toepassing van computervisie, AI, Machine Learning en meer. Iets wat we ook bij de digitale transformatie van onderwijs in het land hebben gezien. Met daaruit voortvloeiende producten die nu op westerse markten worden gepusht. Een ontwikkeling die voor juridische zaken nog ver weg lijkt – of door het verschil in rechtssystemen wellicht onmogelijk – maar er is ook in het Westen een kentering te zien in de houding ten opzichte van legaltech. De afgelopen twee jaar is er bijvoorbeeld fors meer geïnvesteerd dan in de jaren ervoor. Nadat er in 2016 en 2017 voor respectievelijk 224 en 233 miljoen werd gefund, schoot dit in 2018 omhoog naar 1,66 miljard dollar, becijferde marktvorser Tracxn. En ook dit jaar zal er in totaal ongeveer zo’n bedrag de sector in vloeien. Onder andere door bekende namen als Insight Venture Partners, Menlo Ventures en Y Combinator. Daarbij ontstaan er ook steeds meer incubators en andere initiatieven die start-ups helpen technologische producten en diensten voor de sector te ontwikkelen. Fuse, opgericht door internationaal advocatenkantoor Allen & Overy, is een van de bekendere, en in ons land kennen we Legal Tech Studio, waarachter ARAG Rechtsbijstand schuilgaat.

Grofweg strekken de investeringen zich uit over eDiscovery (bedrijven die een platform aanbieden om onder andere e-mails, documenten en mediabestanden voor geschillen te beheren), marktplaatsen voor advocaten, contractmanagement en online platformen om disputen te beslechten.

Achterstand wegwerken
Tot op heden wordt technologie vooral ingezet om juristen te helpen hun werk sneller en beter te doen. Met behulp van artificiële intelligentie wordt contractinformatie bijvoorbeeld eenvoudiger geclassificeerd en gestructureerd, wat het automatisch detecteren van specifieke clausules en risico’s mogelijk maakt. Een groeiend domein is ook digitale intelligentie loslaten op cases om bijvoorbeeld overeenkomsten te vinden en zaken sneller op te lossen. Waarmee ingespeeld wordt op een duidelijke behoefte bij juristen. Ruim zeventig procent van de westerse advocaten stelt namelijk dat zowel het toegenomen volume en grotere complexiteit van informatie als de noodzaak tot grotere efficiëntie en productiviteit vragen om technologische oplossingen, blijkt uit onderzoek van Wolters Kluwer. Daar is wel hulp bij nodig. Want meer dan de helft verwacht dat AI, big data, predictive analytics en machine learning invloed gaan hebben op hun vak, maar iets minder dan een kwart zegt deze technologieën ook te snappen.

Het zijn disciplines die het ministerie van Justitie in Estland naar een volgend plan wil tillen. Daar wordt namelijk gewerkt aan een digitale assistent voor rechters, die hen moet helpen om claims tot zeven duizend euro te behandelen. In de hoop dat het systeem een voortdurende grote achterstand in zaken weg kan werken. Het project bevindt zich nog in zijn beginfase en richt zich waarschijnlijk ten eerste op contractgeschillen. Op een wijze waarbij twee partijen documenten en andere relevante informatie uploaden, de AI een beslissing zal nemen, waartegen dan weer beroep aangetekend kan worden bij een menselijke rechter.

Regie houden
Hoewel dit al enige impact heeft op ervaringen van de ‘klant’, onder andere doordat het proces sneller verloopt, ligt de nadruk nog te veel op processen voor juristen, stelt Kaspar Scheltema, medeoprichter van scheidingsplatform uitelkaar.nl. “Er wordt nog weinig gekeken naar hoe je een proces prettiger kunt vormgeven voor cliënten. Hoe zou een klant graag willen dat een procedure loopt? En wat heeft hij daarvoor nodig?” Reden voor Scheltema’s organisatie om te kijken hoe een dialoog op gang komt binnen een scheidingsproces. “Mensen komen elkaar na een scheiding vaak weer tegen – bijvoorbeeld voor de kinderen – en willen er dikwijls samen uit komen.” Waar uiteindelijk een geïntegreerd digitaal platform uit is gekomen, waarop stellen gezamenlijk op een effectieve en de-escalerende wijze hun scheiding met goede begeleiding kunnen regelen. Kort gesteld doen beide partijen een uitgebreide intake door feitelijke en reflectievragen te beantwoorden over hoe zij hun scheiding voor zich zien. Waarna wordt ingezoomd op antwoorden die niet overeenkomen. “We geven dan suggesties op basis van de inmiddels ruim vierduizend cases die we hebben gedaan. Hoe meer cases, hoe beter het platform werkt.”

Wat ook kan betekenen dat er een mediator wordt aangehaakt, want de menselijke maat is leidend. Zo is er via het hele traject een casemanager beschikbaar en dient een advocaat de zaak in bij de rechtbank waar een rechter het eindoordeel geeft. “Door het hele proces online vast te leggen en te monitoren, kunnen wij snel interventies doen, wat veel ellende en kosten achteraf bespaart. Bovendien krijgt een rechter niet slechts twee documenten met eisen van beide partijen, maar inzage in de hele aanloop naar de rechtszaak, waardoor hij een veel beter beeld heeft van het geheel.”

Buiten dat dit het proces prettiger maakt, liggen de kosten ook lager. Zo’n acht- tot negenhonderd euro tegenover drie- tot vijfduizend euro voor een gemiddeld regulier proces, aldus Scheltema. Volgens hem is het kostenaspect in veel gevallen niet leidend. “We zien veel vraag naar zelf iets kunnen doen, regie houden over de scheiding.” Om die reden is er met de overheid ook een online scheidingsloket ontwikkeld, waar mensen kunnen bekijken welke routes er zijn. “Trajecten gaan veel transparanter worden. Bijvoorbeeld door alle aanbieders in kaart te brengen. Het is nu nog heel erg juridisch aangevlogen.”

Toegang
De conservatieve, versnipperde markt met ogenschijnlijk onwrikbare businessmodellen maakt het een uitdagende omgeving om te innoveren. Een andere remmende factor is dat niet alle diensten eenvoudig te kopiëren zijn naar andere landen. En dus vaak alleen nationaal vlot schaalbaar zijn. De reden hiervoor is dat er een ecosysteem gebouwd moet worden. Scheltema: “We hebben er een aantal jaren over gedaan om rechters en advocaten te overtuigen dat de procedure die wij hebben ontwikkeld ook een goede route is. Een systeem kan dus goed werken in buitenland – daar krijgen we ook vraag naar – maar een voorwaarde is dat je wel de ingang moet hebben tot het ministerie, de rechterlijke macht en de advocatuur.”

En dat brengt ons weer bij Estland, waar de overheid al enige jaren actief haar diensten digitaliseert – op een hoger tempo en innovatievere wijze dan menig ander land. Daarvoor beschikken de inwoners over een nationale ID-kaart waarmee ze gebruik kunnen maken van digitale diensten, zoals online stemmen en belastingzaken afhandelen. Met het resultaat dat er al een infrastructuur is opgebouwd om data te delen, waarop de nodige partijen zijn aangesloten.

Neemt niet weg dat ook overheden in andere landen de ontwikkeling van digitale toepassingen toejuichen. Zo wordt er in Canada succes geboekt met online dispuutoplossing. Het British Columbia Civil Resolution Tribunal (CRT) is het eerste online tribunaal van Canada en richt onder andere op disputen omtrent gemotoriseerde voertuigen, gedeelde accommodaties en algemene kleine zaken (tot vijfduizend dollar). Waarbij betrokkenen gratis juridische informatie krijgen, voorbeeldbrieven en keuzes, met hun tegenpartij kunnen onderhandelen via een digitaal platform, een casemanager beschikbaar is indien de partijen er niet uitkomen en bij blijvende onenigheid een CRT-lid uiteindelijk een besluit kan nemen dat rechtsgeldig is. Een collaboratieve aanpak volgens de bedenkers ervan. Die ervoor zorgt dat betrokkenen een dispuut waar en wanneer zij willen kunnen oplossen. Tegen lagere kosten. Tot en met september dit jaar zijn er ruim dertienduizend disputen in behandeling genomen en blijkt uit eigen onderzoek dat 84 procent van de betrokkenen de manier van werken aan andere zou aanbevelen.

Ook Sander Dekker, minister voor Rechtsbescherming in ons land, laat in zijn plannen weten heil te zien in online oplossingen. “We ontwikkelen komend jaar een goed, laagdrempelig webportaal (voor rechtsbijstand, red.), dat iedereen de weg kan wijzen. Daarmee valt al een wereld te winnen”, zei hij in een recent interview. Een van zijn speerpunten is toegang tot het recht voor minder draagkrachtigen. De buitenlandse voorbeelden laten zien dat technologie hierbij dus kan helpen.

Als reactie op de investering van twee miljard euro in kunstmatige intelligentie die staatssecretaris Mona Keijzer (Economische Zaken) onlangs bekendmaakte, gaf Dekker wel aan richtlijnen te hebben opgezet voor de inzet van kunstmatige intelligentie door de overheid. “Zo verbetert de transparantie rond het gebruik van algoritmes en minimaliseert het risico op fouten.”

Hoewel de betrokken partijen uiteraard scherp moeten blijven op technologische risico’s onderstreept Scheltema de invloed van veranderende en toenemende verwachtingen van cliënten. Die zijn door ervaringen met retail en financiële instellingen gewend geraakt aan soepelere processen. “Zij willen betalen voor geleverde waarde in plaats van de gewerkte uren, met vlotte toegang tot service en expertise.”

* Dit artikel is eerder gepubliceerd in het novembernummer van Emerce Magazine #174.

Illustratie: Sjoerd van Leeuwen



Lees het volledige bericht op Emerce »

Hoe je een disruptieve dienst bouwt die het helemaal anders doet: BrandMR 

Posted 10 dec 2019 — by Emerce
Category nieuws

Fabrique en Brandmeester hebben samen een disruptieve dienst gebouwd die het helemaal anders doet. In de conservatieve legal markt. Wat je dan leert? Dat je niet op zoek moet naar draagvlak. Dat de 80/20-regel heilig is. En dat je eindeloos geloof in je missie moet hebben. 

Toen Brandmeester begin oktober live ging, waren we voorpaginanieuws bij Het FD. De Tweede Kamer stelde vragen en minister Sander Dekker noemde het een ‘uitermate interessant initiatief’. Dan weet je dat je iets aan het veranderen bent. Brandmeester doet ook echt iets nieuws in de conservatieve, juridische markt, namelijk: rechtsbijstand aanbieden aan particulieren tegen een vaste, lage prijs. 

Een stukje context van de juridische sector: onder een bepaalde inkomensgrens kun je terecht bij de sociale advocatuur. Ben je verzekerd voor rechtsbijstand? Dan klop je – als er stront aan de knikker is – aan bij je verzekeraar. Een enkeling kan nog terecht bij de Rijdende Rechter, maar de rest van de Nederlanders is aangewezen op de advocatuur. 

De rechtmijders

Advocaten vind je op de Zuidas of om de hoek, maar goedkoop zijn ze vaak niet. Uit onderzoek* blijkt dat het gemiddelde uurtarief 217 euro is. Daarvoor mag je vaak nog een keertje gratis bellen of op de koffie, maar daarna gaat de teller lopen. Gevolg van die hoge en onvoorspelbare kosten: steeds meer Nederlanders halen hun recht niet. Een kwart van de Nederlanders met een juridisch probleem besluit geen hulp in te schakelen. Dat vindt SRK rechtsbijstand, uitvoerder van juridische hulp voor klanten van rechtsbijstandsverzekeraars, niet kunnen. Het recht moet toegankelijk zijn voor iedere Nederlander. 

Duizenden burenruzies over schuttingen

SRK helpt al meer dan vijftig jaar mensen die verzekerd zijn. Zo hebben ze al duizenden ontslagbrieven, burenruzies over schuttingen en geweigerde vergunningen voorbij zien komen. Ze hebben veel kennis en ervaring dus, maar ook veel data. SRK weet hoe lang het oplossen van een burenruzie over een schutting gemiddeld duurt. En dat ze voor 925 euro een kostendekkend traject kunnen aanbieden. 

SRK wil het recht toegankelijk maken en dus ook mensen zonder rechtsbijstandsverzekering helpen. Daarom beginnen ze Brandmeester. Met een vaste prijs per stap en een online dossier waarin de taken op een rij staan. Zo maakt Brandmeester de kosten én het proces weer voorspelbaar. En krijgen mensen in een juridisch conflict de situatie weer onder controle. Ze worden de brand meester.  

Tot zover de dienst. Onze vijf learnings die je mee kunt nemen als je een nieuwe dienst bouwt in een conservatieve markt:

1. Houd je strak aan je waardes en merkessentie

Een belangrijk inzicht was dat klanten emotioneel oververhit bij Brandmeester aankomen. Ze zijn in paniek over een ontslagbrief of het feit dat hun partner wil scheiden. Dat inzicht werd de essentie: Brandmeester moet zorgen dat de klant weer controle krijgt over de situatie. De merkwaarden Voorspelbaar en Persoonlijk zijn telkens leidend geweest bij de ontwikkeling: van product tot platform, van tone of voice tot reclame-uitingen. We leveren een dienst met het gemak van online, waarbij je snel die gerustheid krijgt en inzicht in de kosten en het proces. Dat combineren we met persoonlijke dienstverlening van ervaren advocaten.

2. Ga niet op zoek naar intern draagvlak 

Ga niet op zoek naar draagvlak, want uiteindelijk kom je dan tot compromissen en concessies vanuit een interne scope. ‘Zo doen we dat altijd’ of ‘Zo hoort het nou eenmaal’ leidt tot een middelmatig product, waar de gebruiker niet op zit te wachten. Houd dus geen Poolse landdagen om te brainstormen, maar ga bouwen op basis van inzichten en merkwaarden. En organiseer expertsessies om de inhoudelijke juistheid te controleren. Betrokkenheid creëren we met informatiesessies waar we uitleggen waarom we bepaalde keuzes maken. Alles onder het motto ‘Informeren is oké, maar draagvlak nee’. 

3. Focus niet op de uitzonderingen

Als er een beroepsgroep goed is in het bedenken van uitzonderingen, zijn het de juristen. Daarom hebben de we 80/20-regel gehanteerd: we bouwen de dienst voor 80 procent van de doelgroep. De andere 20 procent moet ook geholpen kunnen worden, maar we zetten niet elke uitzondering standaard in ons proces. 

Voor die 80 procent hebben we elke stap in kaart gebracht: wat doet de jurist, wat doet de klant en wat doet het systeem? Op basis daarvan hebben we een blauwdruk gemaakt van de dienst: de zogenoemde service blueprint. Deze blauwdrukken helpen je zien hoe de gebruikerservaring en bedrijfsprocessen beter kunnen. 

Toen we de blauwdruk van een arbeidsconflict uitprintten, bleek hij maar net op tafel te passen. En dat is niet zo gek, want het zijn alle handelingen die een advocaat doet. We hebben dus eigenlijk een beroep gedigitaliseerd. 

4. Bouw geen dienst maar een merk

Als je anders wilt zijn dan de rest, zie er dan ook anders uit. Praat anders, schrijf anders. Brandmeester ziet er bold en fris uit ten opzichte van andere advocatenkantoren. En we schrijven geen lang, wollig proza, maar korte en bondige zinnen. De tone of voice is persoonlijk (om de afstand klein te houden), constructief (we kijken positief), empathisch (we leven ons in) en helder (geen jargon). 

5. Heb eindeloos veel geloof in je missie

In het hele traject moet je eindeloos veel geloof in je missie hebben. Want met iets nieuws, loop je ook tegen weerstand aan. Zo wil Brandmeester advocaten in loondienst inzetten, maar de Orde van Advocaten heeft een verordening waarin staat dat die ze alleen voor verzekerde en niet voor onverzekerde klanten mogen optreden. Terwijl ze precies hetzelfde werk doen, volledig onafhankelijk, volgens precies dezelfde kernwaarden, met als enige verschil dat verzekeringspapiertje.

Brandmeester is toch in oktober van start gegaan. De rechtsgebieden Arbeid, Wonen en Letsel staan live. Het blijft spannend, maar als het niet spannend is, is het ook geen disrupten.

* Bron: Kleos Benchmark Advocatuur 2019 n= 216, kleine- en middelgrote advocatenkantoren, Wolters Kluwer Legal & Regulatory

Over de auteur(s): dit artikel is tot stand gekomen na de presentatie van Peter Hoitinga (marketing directeur BrandMR en Dieke de Boer, copywriter bij Fabrique, tijdens Emerce Financials.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Winkelen in 2019: zo creëer je headless commerce

Posted 25 feb 2019 — by Emerce
Category nieuws

Een wendbaar, schaalbaar en toekomstvast e-commerce platform is dé belangrijkste trend is voor 2019: Headless Commerce. Maar wat heb je aan headless e-commerce als marketingafdeling of business development? Wat zijn de businessvoordelen van een headless architectuur? 

De grootste onderliggende trends in e-commerce zijn momenteel: de wens naar een korte time to market, performance, flexibiliteit, het ondersteunen van verschillende shopping channels, het bieden van een ultieme customer experience en uiteindelijk de realisatie van een omnichannel strategie waarin de klant dus echt centraal staat. Bij bedrijven als KPN, COOP, Nieuwkoop Europe, Wolters Kluwer en Grandvision (zowel B2C als B2B) staan deze thema’s hoog op de agenda.

Headless e-commerce is een platform of oplossing zonder front-end userinterface. Het beheer en de databaselogica worden via een API verbonden met het front-end, dat volledig wordt ingericht naar de smaak en behoefte van het merk of bedrijf.

1. Snelheid

In 2019 worden platformen steeds geavanceerder, met steeds betere performance en de time-to-market wordt verkort doordat IT development steeds efficiënter verloopt. Snelheid kan daarmee op twee manier worden uitgelegd: website performance én snelheid van development. Om relevant te blijven in een steeds veeleisendere markt, is het noodzakelijk om snel initiatieven op te kunnen zetten.

Website performance

Het belang van website performance hoeft niet meer uitgelegd te worden. De snelheid van een website bepaalt voor een groot deel je succes. Data van Google onderbouwt deze stelling:

  • Een stijging van 1 naar 3 seconden laadtijd resulteert in een stijging van 32 procent in het bouncepercentage.
  • Als een pageload stijgt van 1 naar 5 seconden, stijgt het bouncepercentage zelfs met negentig procent
  • Een disproportioneel percentage van 57 procent van de bezoekers zal een pagina verlaten als de laadtijd langer is dan 3 seconden.

Het commerciële effect van een snellere website spreekt voor zich. Afhankelijk van de techniek die voor de front-end gekozen wordt maakt een headless architectuur de website relatief ‘enorm’ snel. Een headless architectuur kan dus een sterke invloed hebben op de snelheid van je website. Een partij als bijvoorbeeld Commercetools garandeert bijvoorbeeld zelfs een responstijd van 200 milliseconden op hun api’s. Deze responstijd houdt in dat de data die, via de API, naar de front-end wordt gebracht binnen 0,2 seconden wordt getoond.

 Ontwikkelsnelheid

De ontwikkelsnelheid is bij een e-commercepakket, waarbij front-end en back-end geïntegreerd zijn, vaak sneller dan bij een headless omgeving. Dit zit in het feit dat er veel standaarden al zijn gedefinieerd in de front-end. Door dicht bij de standaard te blijven hoeft er veel minder development plaats te vinden.

Een belangrijk element van een headless aanpak, is een helder gedefinieerde strategie over de modellen voor data uitwisseling tussen front- en back-end. Omdat deze niet langer strikt met elkaar verbonden zijn, moeten hierover duidelijke afspraken staan. Wanneer met een slim afgekaderd MVP (minimum viable product) wordt gestart, is het mogelijk om na zes weken een werkende omgeving live te zetten.  De beschikbare features bepalen of een of een headless omgeving meer of minder ontwikkeltijd nodig heeft. Een headless oplossing heeft dus niet per definitie een langere ontwikkeltijd.

2. Flexibiliteit

De markt voor e-commerce verandert continu. De mate waarin je in staat bent om te anticiperen op deze veranderingen bepaalt of je wel of niet koploper bent in je markt. Met een headless omgeving is de architectuur beter ingericht om een microservice te bouwen en daarmee bijvoorbeeld te experimenteren met een nieuw businessmodel.

  • “Klein beginnen en testen met een subscription businessmodel?” Met behulp van een zelfgebouwde microservice is het mogelijk om dit model te testen door een functie toe te voegen in een bestaand platform. De microservice staat buiten het platform omdat deze via een api wordt aangeroepen. Op deze manier ontwikkel je geen legacy aan code in een pakket waardoor een update in de toekomst minder arbeids- en tijdsintensief wordt.

Het meest concrete voorbeeld van flexibiliteit is het volgende:

  • In een artikel lees je dat online shoppers 30% meer spenderen wanneer gratis bezorgen inclusief is. Dan is het interessant om met behulp van een microservice een kleine functionaliteit te bouwen om dat te testen. Een voorbeeld waarmee je dit kunt testen, is een functionaliteit die visualiseert hoeveel bezoekers nog moeten spenderen om gratis verzending te ontvangen. Door middel van een a/b test, test je vervolgens wat het effect is als mensen direct zien hoeveel ze nog moeten spenderen voordat ze gratis bezorging ontvangen.

Op deze manier speel je snel in op ontwikkelingen, waarbij je met slimme, kleine microservices hét verschil maakt tegenover je concurrenten. Flexibiliteit uit zich in het feit dat je kan blijven testen en een relatief kleine investering hoeft te doen voor nieuwe functionaliteiten. De desinvestering bij een negatief resultaat blijft daarmee beperkt.

3. Meer dan één online shoppingkanaal

Als e-commerce manager is het normaal om meer dan één online afzetkanaal te onderhouden. (Potentiële) klanten willen overal, op ieder device, dezelfde mogelijkheden en ervaring hebben. Het is daarom niet meer voldoende om bestellingen enkel via een webshop te laten verlopen. Denk ook aan andere kanalen, zoals social media; Instagram en Facebook bijvoorbeeld. Maar ook marketplaces, zoals Bol.com en Amazon.

Door de losgekoppelde architectuur is het mogelijk om vanuit één back-end deze kanalen te bedienen. Je kan hier bijvoorbeeld ook een app toevoegen of misschien wel makkelijk in samenwerking een dropshipment website opzetten in een nieuw continent.

Nieuwe kanalen worden op deze manier binnen handbereik gebracht. Wie had bijvoorbeeld vijf jaar geleden bedacht dat we direct vanuit een auto extra opties, zoals airco of extra PK’s zouden kunnen bestellen? Een feature die Audi binnen afzienbare tijd beschikbaar stelt waarbij ze e-commerce gekoppeld hebben aan de reeds bestaande technologie en user interface in de auto’s: car commerce. Door voorbereid te zijn, middels een headless architectuur, op de toekomst kan de auto als een shoppingkanaal dienen. Een ander mooi voorbeeld zijn bezorgers van de Albert Heijn, die naast een mobiele pin ook een app op hun telefoon hebben. Met die app kunnen ze in het commerce systeem, via hun mobiel, transacties bij klanten tot stand brengen. De toekomst voorspellen gaat helaas (nog) niet, maar er op voorbereid zijn is noodzakelijk en mogelijk.

4. Omnichannelstrategie

Hoe ziet je omnichannelstrategie eruit? En hoe interacteert dit met de e-commerce omgeving? Omnichannel is al jaren een hot topic op diverse evenementen en in vakmedia. Onderzoek van Harvard laat zelfs zien dat dat de bedrijven die een onmnichannelstrategie met volledige overgave adopteren, significant succesvoller zijn en dat klanten een hogere waarde vertegenwoordigen bij een succesvolle omnichannelstrategie.

Omnichannel stimuleren met multichannel-strategie

On- en offline geïntegreerd in één systeem, dát is de ultieme droom. Vanuit één systeem zowel het aanbod op een billboard in de winkel als het aanbod in de online kanalen organiseren. Met een headless structuur is dát juist goed mogelijk, doordat de back-end gekoppeld kan worden aan meerdere shoppingkanalen. Uiteindelijk is het daardoor eenvoudiger om on- en offline beter op elkaar af te stemmen. Bijkomend voordeel is dat door een slim kassasysteem aan te sluiten op je commerce omgeving de data weer terug de e-commerce-omgeving instroomt. Analyse en visualisatie van on- en offline data is daarmee eenvoudiger en van hogere kwaliteit.

Een geweldige naadloze customer experience en personalisatie is uiteindelijk de ambitie van veel bedrijven. Met een headless structuur zal je gedwongen worden om goed na te denken over de manier waarop je zaken, zoals personalisatie, zal aanpakken. Omdat je alle vrijheid hebt, wordt je gedwongen om goed na te denken over de opzet en de te maken keuzes. Het is namelijk niet standaard voorgedefinieerd.

De enorme vrijheid aan de voorkant stelt de e-commerce manager in staat om een doelgroep specifieke experience neer te zetten, door op deze manier naar customer experience te kijken wordt uiteindelijk het beste resultaat bereikt.

Als je koploper wil worden, moet je mee in de experience driven economie. Om die koploper te worden moet je:

  1. Een flexibel en toekomstvast platform ontwikkelen, waarmee je schaalbaar kan groeien.
  2. Klantwensen en verwachtingen centraal stellen, een experience driven commerce omgeving creëren maakt je toekomstbestendig.

Doordat je klantwensen en verwachtingen centraal stelt, blijf je relevant voor je klant. Door relevant te blijven blijf je succesvol. Voorwaarden hiervoor is dat je online een flexibel platform hebt.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Next: People analytics hervormt arbeidsmarkt

Posted 22 apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

People analytics worden steeds belangrijker voor bedrijven. HR-afdelingen kunnen zo niet alleen scherper sturen op selectie en output, maar straks ook hun aandeel in het bedrijfsresultaat beter kwantificeren. Een gloednieuw vakgebied waarbij ‘datastofzuigers’ nieuwe inzichten bieden.

Bedrijven sturen steeds meer op data, en dus doen HR-afdelingen dat ook. Toch kan de gebruikelijke data lang niet alles verklaren. Neem nou een vliegtuigmaatschappij waar bovengemiddeld veel stewardessen zich ziek melden. Zware werkomstandigheden? Nee, er blijkt een verband te zijn tussen ziekmelding en afgewezen voorkeuren voor de gewenste reisbestemmingen van het vliegtuigpersoneel. Wie een afwijzing ontvangt, meldt zich sneller ziek. De HR-afdeling had dit niet voorzien, maar data-analyse legde een haarfijn verband.

“Veel mensen vergeten dat data gaat over menselijk gedrag”, vertelt Sandjai Bhulai, hoogleraar Business Analytics aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. “Het zijn niet zomaar cijfertjes. Met people analytics kan een HR-manager beter anticiperen op wat er leeft bij werknemers.”

Tweedeling
In het gouden berglandschap van big data lijkt people analytics het nieuwe toverwoord. Wat is het precies? “Eigenlijk creëer je nieuwe inzichten door het passief of actief verzamelen van data, over een individuele persoon of een geselecteerde groep, en deze in een bredere context te plaatsen”, zegt Florian Chilla, investment analyst bij het Randstad Innovation Fund. “Grof gezegd zien we daarin een tweedeling: enerzijds initiatieven die zich specialiseren in talentacquisitie en anderzijds initiatieven die zich bezighouden met het verkrijgen van inzichten in een bestaande workforce. Uiteraard kan dat laatste wel indirect invloed hebben op het aannamebeleid van een bedrijf. Door op deze empirische manier naar HR te kijken, kunnen trends worden blootgelegd en onderliggende correlaties worden geïdentificeerd. Een belangrijke voorwaarde is wel dat de data betrouwbaar en groot genoeg is. Dit is nu nog lang niet altijd het geval.”

Randstad Innovation Fund is als venturetak van Randstad actief op het gebied van HR-Tech-startups. Chilla en zijn collega’s tracken meer dan tweeduizend startups, wat onder meer inzicht verschaft in het menselijk kapitaal. Binnen recruitment speelt data uiteraard ook een grote rol. “Bepaalde hard-skills kunnen steeds beter worden gemeten, zoals vaardigheden die nodig zijn bij softwareontwikkeling. Ook het objectief meten van soft-skills kan iets zeggen over de kwaliteit ven een match, zeker wanneer dit gelinkt is aan de cultuur binnen een afdeling of bedrijf. Er zijn genoeg startups die daarbij de klassieke vragenlijsten omzeilen. Gedrag op sociale netwerken, analyse van geschreven content of psychologische spellen worden daarbij steeds vaker ingezet.” Binnen talentmanagement denkt Chilla aan het inzichtelijk maken van employee retention, diversiteit en opvolgingsplanning. Het real time meten van engagement geeft volgens hem tevens inzichten in hoe de stemming is binnen een bedrijf.

“Eigenlijk is de HR-branche nog heel erg traditioneel”, zegt VU-hoogleraar Bhulai. “Nu zoeken bedrijven vaak nog heel erg ad hoc data bij hun doelen. Meten en monitoren zou eigenlijk in het DNA van elk bedrijf moeten zitten. Constant zoeken naar data is een transitie die echt nog moet worden gemaakt.”

Rekenkracht
Zowel Randstad als de VU participeren in het People Analytics Consortium (PAC), dat sinds vorig jaar technieken ontwikkelt om het vakgebied verder te ontwikkelen. TU Delft en ASML doen ook mee, evenals de Amsterdamse startup Focus Orange. Niet toevallig, want oprichter Dirk Jonker heeft een softwareprogramma ontwikkeld, Crunchr genaamd, dat als een van de weinige wereldwijd in staat is tot diepgravende people analytics.

“Menselijk kapitaal is het duurste kapitaal dat een bedrijf níet bezit”, stelt hij. “Wiskundige analyse is enorm doorontwikkeld in andere sectoren, dus liggen er ook enorme kansen in HRM. De potentie is gigantisch, want zestig tot tachtig procent van de bedrijfskosten gaat op aan personeel, variërend van salaris tot pensioen en opleidingen. Daarbij past geen ‘one size fits all’-aanpak.”

In veel raden van bestuur staat de HR-topman vaak met zijn mond vol tanden, schetst Jonker. “Terwijl de CEO en de CFO de bedrijfsresultaten cijfermatig haarfijn kunnen onderbouwen, komt HR veelal niet veel verder dan: 57 procent heeft zich opgegeven voor een leiderschapscursus.”

People analytics kan HR-afdelingen veel beter de eigen bedrijfsprocessen laten sturen. Jonker schetst deze dataverdieping aan de hand van het eigen Crunchr Maturity Model, waarbij datagebruik door multinationals zich op twee assen kan ontwikkelen: van opportunistisch naar systematisch en van reporting naar échte analytics. Veel data bevindt zich op het niveau van opportunistische rapportage. Die data is ongestructureerd en laat zich beperkt analyseren. De eerste stap die je als bedrijf moet zetten, is naar systematische datavergaring, in principe met een mondiale HR-infrastructuur. Pas daarna kun je de stap naar diepgravende analyse van een veelvoud aan data maken.

Om stappen te kunnen zetten, zijn volgens Jonker twee zaken nodig: visie en architectuur. “Wat dat betreft ben ik blij met de oproep van ING-topman Ralph Hamers: weg met het onderbuikgevoel! Data en innovatie maken het verschil.” Zelf bouwde Jonker de benodigde technologie. Crunchr is in feite een ‘datastofzuiger’ die alle mensgerelateerde data bijeenbrengt, verbetert en ontsluit. Het programma ontwikkelt zich ook razendsnel. “Vergeleken met januari vorig jaar zit er al zeker vijf keer zoveel data in. We realiseren een enorme rekenkracht, die het mogelijk maakt om heel complexe materie te analyseren. Omgang met dit soort data zou de corebusiness van elke HR-afdeling moeten worden, waarbij het belangrijk is dat ze het zelf kunnen doen.”

Waarschuwing
Volgens Bhulai is people analytics in HRM de laatste jaren sterk geavanceerd door technieken als text mining en machine learning. “Door deze technieken kunnen grote hoeveelheden data veel sneller worden uitgelezen en beter worden gebruikt. Denk aan de vaak nogal ongestructureerde data uit voorgangs- of exitgesprekken.” Als wetenschapper geeft hij tegelijkertijd ook een duidelijke waarschuwing: “Techniek is nooit voor honderd procent nauwkeurig, dus moet je altijd goed valideren. Daarom is het zaak dat een besluit altijd door een mens, in dit geval de HR-manager, wordt genomen. En nooit door een algoritme.”

“Je kunt heel goed de parallel met marketing trekken”, stelt Mariëlle Sonnenberg, Director HR Strategy & Analytics bij Wolters Kluwer. “Vroeger werd ook daar vooral besloten op basis van gevoel, terwijl men tegenwoordig continu werkt met data over hoe klanten zich gedragen. Diezelfde ontwikkeling is nu gaande in HR, al zijn veel datasets nog niet goed genoeg om real time op te sturen.”

Het manco is volgens haar niet de beschikbaarheid van de data, maar of bedrijven ermee kunnen of willen werken. Sommige multinationals, zoals Unilever en Shell, zijn al een paar stappen verder. “Net als klanten zijn ook medewerkers behoorlijk voorspelbare wezens. Op basis van people analytics kun je goed op hun behoeftes inspelen. Stel je voor dat er relatief veel goed presterende mensen in kritische functies vertrekken. Dan is het belangrijk om in te spelen op wat zij missen. Is dat een ontwikkelingsvraagstuk, investeer dan in bepaalde trainingen. Als je ze daarmee langer aan je bindt en de uitstroom verlaagt, dan ben je als HR-afdeling voor het bedrijf veel geld waard. Daarmee heb je ook een duidelijk verhaal richting de CEO, die wil weten wat jouw beleid oplevert.”

Retentie
Volgens Sonnenberg moet je HR-mensen echter niet zelf met datasets laten knutselen. “Dan is de uitkomst heel erg afhankelijk van de kennis van zo’n individuele medewerker.” En dus pleit ze voor het aannemen van specialisten, bij voorkeur met een wetenschappelijke achtergrond. “Analytics is niet makkelijk, het is echt een apart vakgebied. Naast fouten uit data halen, is ook een goede visuele weergave van die data belangrijk. Daarmee maak je het tevens interactief en beter bruikbaar.”

De Googles, Unilevers, Shells en Facebooks van deze wereld hebben al datawetenschappers in huis, vervolgt ze. “HR mag dan een saai imago hebben, met deze data kun je als strateeg heel gave dingen doen. Hoe meer je kunt kwantificeren, hoe meer omzet het oplevert.”

Als het goed is, draagt people analytics natuurlijk bij aan de performance van bedrijven. Volgens Chilla hangt dat sterk af van de specifieke toepassing. “In het algemeen kan er scherper op HR-doelen worden gestuurd door het toevoegen van meer datapunten. People analytics moet daarom direct worden gelinkt met de bedrijfsdoelstellingen, die op hun beurt weer worden uitgevoerd door mensen. En dus is het relevant om de performance van teams te combineren met engagementscores of retentiegegevens. Die inzichten maken het mogelijk om actie te ondernemen en zo de resultaten te verbeteren.”

De algoritmes kunnen zelfs worden ingezet bij reorganisaties, fusies en overnames. “Bij transacties liggen aannames ten grondslag omtrent HR”, zegt Chilla. “Denk aan synergieopbrengsten of potentiële uitloop van talenten door het samengaan van organisaties. Nieuwe manieren om deze aannames te valideren of de onzekerheid te verkleinen, kunnen nieuwe inzichten creëren die input kunnen zijn in de besluitvorming.”

In de toekomst zou people analytics volgens hem een nog nadrukkelijkere rol kunnen spelen in het voorspellen van het succes van een kandidaat. “Factoren en omstandigheden die bepalen dat een persoon het in Sales erg goed doet, zijn interessant om terug te brengen in objectieve data rondom de persoon bij een persoonlijk ontwikkelplan. Dit kan op een individueel niveau, maar ook in het meten van de samenstelling van succesvolle teams.”

Opt-out
Volgens Bhulai hebben bedrijven vandaag de dag sowieso behoefte aan andere databronnen. Zoals social media, maar ook Internet of Things. “Dat kan zelfs interessant zijn voor je businessmodel. Neem nou een postbedrijf: dat weet wat er bij consumenten op de mat valt, dus zou het in principe ook een marketingbedrijf kunnen worden. HR-afdelingen kunnen door data ook andere bedrijven gaan adviseren. Via assessments kun je eveneens profielen opbouwen en talenten elders aanbieden. In dat geval ga je niet vraaggedreven, maar aanbodgedreven werken.”

Een belangrijke uitdaging voor de toekomst ligt voor Sonnenberg op het vlak van privacywetgeving. Hoewel de handen van veel recruiters al jeuken om met socialmediadata aan de gang te gaan, staat Europese regelgeving dat nog niet toe. Zelfs werktevredenheidsstudies mogen niet op individueel niveau worden gebruikt. “De jongere generatie vindt het best normaal om data vrij te geven voor specifieke doelen, als daar voor hen ook iets tegenover staat. Als informatie wordt gebruikt om personeel beter te maken en optimale besluiten te nemen, denk ik dat medewerkers het op termijn steeds vanzelfsprekender gaan vinden. Het gaat erom dat het bijdraagt aan goed werkgeverschap. Daarvan is trouwens niet bepaald sprake als je er via social media achter moet komen dat iemand de organisatie wil gaan verlaten.”

Ook Jonker voorspelt een verandering op dit vlak. “De privacydiscussie wordt nog onvoldoende gevoerd. De mogelijkheden zijn enorm, maar niet voordat werkgevers deze discussie opstarten. Dat gesprek begint met: we willen je helpen, maar dan hebben we wel een deel van je persoonlijke data nodig.”

Transparantie is hier volgens Bhulai heel belangrijk. “Als je data verzamelt, moet je heel duidelijk uitleggen waarom je het nodig hebt. Ook is het belangrijk dat je een opt-out aanbiedt. Je doet dit niet om mensen te bestraffen, maar om waarde te creëren. Mensen moeten zich fijn voelen waar ze werken.”

Sensoren
Niet alleen de privacy gaat veranderen, maar ook de beschikbare techniek. In de toekomst verwacht VU-professor Bhulai veel van sensortechnologie. “Al die kleine sensoren die van alles kunnen meten, laten zich ook prima inzetten om werkomstandigheden in kaart te brengen. Denk aan iemand op de werkvloer met structurele hoofdpijn. Voorspellen wie ziek gaat worden is straks misschien wel een nieuwe verdienmodel voor HR-afdelingen.”

Dit alles gaat volgens Jonker alleen werken als ook de bedrijven zelf meeveranderen. “Voor een brede toegang tot data is het noodzakelijk om de verschillende silo’s binnen organisaties af te breken. Afdelingen als HR en Sales moeten toegang hebben tot elkaars data. Alleen zo kun je een relatie leggen tussen het bedrijf, de medewerkers en de zakelijke prestaties. Ook wij delen kennis. Het vakgebied van people analytics is namelijk te pril om kennis voor jezelf te houden.”

Hoe het vakgebied zich verder gaat ontwikkelen, is volgens Bhulai sterk afhankelijk van gedeelde successen. “Dan gaan de wat voorzichtigere bedrijven de waarde ervan inzien en zullen meer bedrijven het goede voorbeeld volgen. Ik vind dat we binnen vijf jaar serieuze stappen moeten hebben gezet. In de Verenigde Staten zijn ze al veel verder. Daar hebben ze ook enorm veel sollicitanten, dus ontkom je niet aan geavanceerde cv-scanners. Softwarepartijen zullen ook in HR stappen, waardoor people analytics nog enorm gaat groeien.”

Speurtocht
Werkgevers ontdekken langzaamaan de voordelen van analytics als instrument voor recruitment. Dit blijkt uit onderzoek van Neomax in samenwerking met trendwatcher Adjiedj Bakas, dat is gebundeld in het boek ‘De digitale transformatie’. “Sollicitanten en werkgevers kunnen beiden profiteren van de technologische verbeteringen in het sollicitatie- en recruitmentproces”, zegt Claudette Martens, oprichter van Neomax. “Voor werkgevers speelt analytics een belangrijke rol in de speurtocht naar nieuw talent. Momenteel wordt nog vaak gekeken naar schoolresultaten en cv’s. Een mooie opleiding met goede cijfers en ervaring kan leiden tot hoge verwachtingen. Maar organisaties die met analytics werken, komen erachter dat deze selectiecriteria geen volledig inzicht geven in de toekomstige prestaties. Er zijn allerlei onderliggende factoren die een rol spelen bij het succes van een werknemer. Data-analyse kan die factoren aan het licht brengen, waarna er in het recruitmentproces rekening mee kan worden gehouden en er zelfs speciaal op kan worden geselecteerd.”

Flexibel
Hoewel sturen op data al volop gebeurt, lopen nog steeds veel bedrijven achter als het gaat om people analytics, aldus Yuri van Geest, trendwatcher, oprichter van de Singularity Universiteit en auteur van het boek ‘Exponentiële Organisaties’. “Dat geldt zeker voor de meest conservatieve afdelingen, te weten Legal, Finance en HR. Die worden nu pas wakker. Daar staat tegenover dat er steeds meer mogelijkheden komen, mede dankzij machine learning, kunstmatige intelligentie en deep learning. Bedrijven moeten ook op zoek naar andere medewerkers, met andere eigenschappen: nieuwsgierigheid, weerbaarheid, flexibiliteit. Men gaat zichzelf opleiden, de manager valt weg. Teams gaan zelf beslissingen nemen, op basis van steeds meer geavanceerde data.”

* Dit artikel verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce magazine (#157).

 Illustratie Monique Wijbrands (in opdracht van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce » Fitness, health, and wellness create an edge those early morning physical training sessions five days a write essay http://essaysreasy.online week in the military were not a waste

2,5 miljoen dollar voor CustomerGauge

Posted 08 dec 2015 — by Emerce
Category nieuws

CustomerGauge, een aanbieder van zogenoemde customer success software, heeft 2,5 miljoen dollar aan investeringskapitaal opgehaald in een A-ronde geleid door Newion Investments.

Het bedrijf, gevestigd in Amsterdam, is opgericht door Adam Dorrell en Camilla Scholten. Men honderden klanten in Europa, waaronder BMW, Philips, Electrolux, Wolters Kluwer, H&R Block, Canon en Aegon.

Het systeem van het bedrijf wordt vooral gebruikt om klantretentie te verbeteren, op basis van het Net Promoter System. De Software-as-a-Service (SaaS) oplossing voegt de Net Promoter Score samen met customer engagement-metrics en omzetcijfers. CustomerGauge meet jaarlijks 20 miljoen contactmomenten.

Newion Investments leidde de eerste externe investeringsronde die CustomerGauge heeft opgehaald. Patrick Polak, Managing Partner van Newion Investments, krijgt een plek in de raad van bestuur van CustomerGauge.



Lees het volledige bericht op Emerce »

CEO TravelBird: ‘We zijn het neefje van de Rocket-familie’

Posted 25 apr 2015 — by Emerce
Category nieuws

TravelBird is in vijf jaar tijd uitgegroeid tot een reisbedrijf van formaat. Met torenhoge ambities. Ook mondiaal. Zo wil het bedrijf in de tweede helft van dit jaar diverse buitenlandse vestigingen openen. “Onder meer in Australië, waar we ook lokaal kantoor gaan houden”, aldus medeoprichter en CEO Symen Jansma (41). 

Sinds de oprichting in 2010 is het Nederlandse TravelBird een invloedrijke speler in de Nederlandse, maar vooral ook Europese travelindustrie geworden. Al vijf jaar lang brengt het dagelijks onder meer een eigen selectie van zes reisdeals. Van dagtripjes tot verre reizen. “We willen de consument verrassen en inspireren, tegen de scherpst mogelijke prijs, zonder allerlei kleine lettertjes. Met een klantenservice die je ook echt verder helpt als het nodig is”, zo vertelt Jansma, die het bedrijf samen met zijn oud-Kluwer-collega Dennis Klompalberts oprichtte.

TravelBird, dat vorig jaar zijn omzet zag verdrievoudigen tot zo’n 95 miljoen euro, telt momenteel zo’n zeshonderd medewerkers. Allen gehuisvest aan de Amsterdamse Keizersgracht. Hoeveel medewerkers het bedrijf over een jaar heeft, is ook voor Jansma koffiedik kijken. “Ik heb werkelijk waar geen idee. Vorig jaar zijn we qua personeel met factor drie gegroeid. Zolang het nodig is, breiden we uit.”

Waarin verschillen jullie van de Booking.coms van deze wereld?
“Onze deals spelen in op de onbewuste reisbehoefte van de consument. Mensen die niet direct de intentie hebben om een reis of dagtrip te boeken, maar daar wel voor openstaan. Booking.com en andere reisbedrijven moeten het juist hebben van consumenten die wel actief op zoek zijn. Daarbij worden ze echter overstelpt met allerlei aanbiedingen, waardoor ze vervolgens door de bomen het bos niet meer zien. Door dagelijks onder andere een selectie van zes deals aan te bieden, voorkomen we dat de consument keuzestress krijgt. Het enige is dat onze acties veelal een beperkte geldigheidsduur hebben, vaak slechts van een dag.”

In zo’n korte tijd beslissen, lijkt me voor sommigen ook best stressvol…
“Dat valt wel mee hoor. We zien dat mensen vaak ’s ochtend op hun mobiel een aanbieding bekijken die ze later op de dag op hun desktop boeken. Daarbij voorkomen we dat consumenten allerlei sites moeten afstruinen voor de beste deal. Die vind je voornamelijk bij ons. Bijkomend voordeel is dat wij daardoor – in tegenstelling tot andere reisaanbieders – geen extra marketingbudget hoeven aan te spreken. Met een stijgende CPC-prijs is dat ook een race to the bottom, dat wil je als bedrijf niet.”

In basis is TravelBird een flashsalesite. Wel eens overwogen om – net als bijvoorbeeld Vente-privee.com – er een (deels) besloten website van te maken?
“Nee, nooit. We willen juist open en laagdrempelig zijn. Daar past geen ledenstructuur bij zoals bij vente-privee.com. Ik zie ook niet in welke waarde dat zou toevoegen. We bieden simpelweg de beste deals voor ieder die dat wil.”

Is TravelBird nog een startup?
“Nee, we zijn inmiddels een echt bedrijf geworden waar we veel waarde hechten aan onze startupcultuur. Zo proberen we alles zoveel mogelijk decentraal te organiseren en elke werknemer zoveel mogelijk autonomie en verantwoordelijkheid te geven. We zetten als collectief kleine stapjes en experimenteren veel. Een van mijn grootste uitdagingen is om die mentaliteit, ondanks onze groeistuipen, te behouden. Steeds meer bedrijven creëren hiervoor een managementpositie in de vorm van een Chief Happiness Officer of iets dergelijks. Daar geloof ik niet in. Elke medewerker moet gelukkig zijn met wat hij of zij dagelijks doet en realiseert. En dat overbrengen, naar zowel onze klanten als andere collega’s. Dat bereik je door gezamenlijke doelen te stellen en inzichtelijk te maken welke bijdrage iemand daaraan levert.”

Hoe doe je dat?
“Op basis van OKR’s, Objectives & Key Results, een systeem dat oorspronkelijk door Intel is geïntroduceerd, maar tegenwoordig ook door bedrijven als Zynga, Google, LinkedIn en ook startups wordt gebruikt. Daarbij stel je per medewerker doelen vast die ambitieus en meetbaar zijn. Door deze informatie vervolgens voor iedereen binnen het bedrijf inzichtelijk te maken, weet ieder wat iemand doet en welke bijdrage hij of zij levert aan het overall doel: een succesvol bedrijf bouwen. Het zorgt er tevens voor dat je als management goed kunt inplannen hoe je je strategie gaat uitvoeren. Hiervoor worden onze medewerkers elke twee weken aan hun persoonlijke OKR’s getoetst.”

De organisatie bestaat grotendeels uit autonoom werkende cellen. Een weloverwogen keuze?
“Haha, nee, noem het eerder onbewust bekwaam. Ik had bij Kluwer gezien hoe belangrijk het is om innovatie decentraal te organiseren. Het werken met cellen paste daarin. Het idee is niet van mij, maar van Eckart Wintzen. In ons geval betekent het dat elk van de zeventien landen waar we actief zijn, wordt gerund door een apart team, een cel. Elke cel bestaat uit minimaal dertien mensen, waarbij iemand verantwoordelijk is voor marketing, content, deals en dergelijke. Bij grote landen zijn dat er al gauw zeventig. Met aan het hoofd een country manager. Het zijn veelal natives die weten wat er in een land speelt en de cultuur goed kennen. Dat is een vereiste wil je in een land succesvol zijn. We kijken overigens nooit naar wat andere marktpartijen doen. De klant is het enige wat telt.”

Nu krijgt iedereen in een land nog dezelfde aanbiedingen. Wanneer ga je dat personaliseren?
“Dat is iets waar je heel goed over na moet denken voordat je dat gaat doen. Ik vraag me af of dat in ons geval überhaupt wel gaat werken. Want als ik pretendeer dat ik weet wat jij wilt, en dat blijkt onjuist, dan heb je een dissatisfier. Nu bieden we een mix aan die voor elk wat wils biedt. Van jong tot oud.”

Een nogal generieke aanpak voor een bedrijf dat zegt de klant centraal te stellen…
“Als reisindustrie is personalisatie niet iets wat je er 1-2-3 even bij doet. Veel mensen gaan bijvoorbeeld maar één of twee keer per jaar op vakantie of er even tussenuit. Om de consument op basis van die data bepaalde aanbiedingen voor te schotelen, is dan best een gok. Onze focus ligt in elk land op de zogenaamde mid-market. Daarbij onderscheiden we drie soorten groepen: mensen met en zonder kinderen en ouderen. Niet meer. Daarop baseren we onze aanbiedingen. Geen van de groepen springt er bovenuit als je kijkt naar het aantal transacties. Vrouwen blijken wel iets vaker te boeken dan mannen.”

Moet je geen koppeling maken met de socialmedia-accounts van je klanten, om zo relevantere aanbiedingen te kunnen doen?
“Op termijn verwacht ik dat dat inderdaad een optie wordt, mits de consument dat natuurlijk wil. Bedenk echter dat wat iemand op social media zegt of deelt niet per se een goede graadmeter is voor zijn behoefte op reisgebied. Dat zijn volgens mij twee verschillende zaken. Daarom geloof ik ook niet in social commerce. Het is met name een middel om in contact te komen en te blijven met je doelgroep, en niet een verkoopkanaal.”

Bedrijven als Booking.com en Coolblue gaan er prat op dat ze alles testen en daarop altijd hun beslissingen baseren. Geldt dat ook voor jullie?
“Ja, zij het dat het bij ons niet altijd leidend is. We zijn ooit begonnen op basis van een onderbuikgevoel dat we hadden. Dat bleek te kloppen. Als je vervolgens alleen maar beslissingen neemt op basis van A/B-testen zou het best kunnen zijn dat je klanten alleen maar geeft wat ze kennen en we daardoor minder verrassend zijn dan we willen. Neemt niet weg dat we altijd alles testen.”

Een van je investeerders zijn de Samwer-broers, die met Rocket Internet in tal van succesvolle startups zitten, waaronder ook HelloFresh, Home24 en Zalando. Wat betekent dat in de praktijk?
“Eigenlijk bemoeien ze zich niet actief met ons. Meestal spreek ik hen via de telefoon, om even te sparren of bepaalde zaken door te nemen. Daarbij gaat het altijd om de toekomst en niet wat er in het verleden is gebeurd. Dat werkt erg prettig. Daarnaast delen ze graag kennis met ons. En worden we, mits we dat aangeven, bijgepraat door Rocket-experts over bepaalde issues. Verder maken we als het kan gebruik van hun contracten aangaande software of andere zaken. Aangezien we van oorsprong geen Rocket-bedrijf zijn, blijven we wel een beetje het neefje van de familie, en niet de zoon. Ik vind dat prima. De relatie die we hebben, is me erg dierbaar en is zeer waardevol voor het bedrijf. Ik had eerlijk gezegd niet verwacht dat zij zoveel waarde zouden kunnen toevoegen.” 

Je hebt momenteel twee investeerders. Nog behoefte aan een derde partij?
“Op de langere termijn denk ik wel dat dat wenselijk is. Zodra we bijvoorbeeld een markt willen betreden waar bijvoorbeeld Rocket niet of nauwelijks een netwerk heeft. Of als we op een dag een IPO willen gaan doen. Daarvoor heb je weer een andere soort investeerders nodig. Vooralsnog speelt dat echter niet.”

Jullie focus ligt nu nog op Europa. Wanneer worden jullie daarbuiten actief?
“In de tweede helft van dit jaar willen we ook in Australië actief worden. En in een aantal andere landen buiten Europa. Welke dat zijn, weten we nog niet. We maken momenteel een lijstje en kijken ernaar met mensen van Rocket Internet. Zij hebben een wereldwijd netwerk en hebben veel kennis over bepaalde markten en hoe je deze het beste kunt betreden. Brazilië zou ook zomaar kunnen. China in elk geval nog niet, gezien hoe de overheid daar omgaat met ondernemerschap. We ontkomen er echter niet aan om daar op termijn ook actief te worden.”

Ga je die landen ook vanuit Amsterdam aansturen?
“Nee, als het zover is, zullen we lokale kantoren openen. Het wordt namelijk ondoenlijk om met dergelijke afstanden even een partner te bezoeken. Daarnaast verwacht ik dat we hier onvoldoende natives uit die nieuwe landen kunnen aantrekken.”

Jullie verkopen ook reizen via de website van onder meer de Makro en Albert Heijn. Schiet je eigen site op punten tekort?
“Het is voor ons een extra distributiekanaal. En we doen zo ook inzichten op die we anders niet zouden kunnen opdoen. Voor de retailer, die een commissie per transactie krijgt, is het vaak een mooie gelegenheid om te innoveren. Er is veel aandacht voor van diverse marktpartijen. Daar praten we nu ook mee. En nee, het is geen opmaat naar een fysieke aanwezigheid in de winkelstraat. Dat zit niet in onze roadmap.”

In het verleden hebben jullie diverse buitenlandse overnames gedaan. Vorig jaar nog. Staan er nieuwe aankopen op de planning?
“Nee, dat betroffen altijd overnames van relatief kleine partijen, in markten waar we zelf al een behoorlijke voet aan de grond hadden. Om zodoende onze marktpositie te verstevigen. Als we in een nieuw land actief worden, zullen we dat altijd eerst op eigen kracht doen.”

Sommige mensen in de industrie vragen zich af wanneer de luchtbel van TravelBird eens knapt. Jullie groeien hard aan alle kanten, maar schrijven geen winst. Hoe lang ga je dat volhouden?
“We maken geen winst, omdat we het verdiende geld direct gebruiken om op te kunnen schalen. Dat is noodzakelijk om nog betere deals te krijgen. Tevens kunnen we zo onze investeringen over de diverse landen verspreiden. Waren we alleen nog in Nederland actief geweest, dan hadden we zeker mooie winstcijfers laten zien, maar zou de kwaliteit van onze aanbiedingen beduidend lager zijn geweest. Wij investeren niet om een luchtbel te creëren, maar omdat het loont. Daar kijken ook onze investeerders naar. Pas als onze investeringen niet meer winstgevend zijn, gaan we ons zorgen maken.”

 * Dit interview verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce magazine (#139)



Lees het volledige bericht op Emerce »

E52: ‘Regionaal nieuws is aan vernieuwing toe’

Posted 04 apr 2015 — by Emerce
Category nieuws

Bart Brouwers (Dichtbij) en Merien ten Houten (ooit Nu.nl) komen met een vernieuwend concept voor regionale journalistiek: e52. Een betaald nieuwsmedium, dat dagelijks online en één keer per week op papier verschijnt.

Hij was er nog niet echt klaar mee, erkent Bart Brouwers. Meer dan een jaar geleden belandde hij als gevolg van een reorganisatie bij uitgever TMG op een zijspoor van het hyperlokaal platform Dichtbij, dat hij grotendeels had bedacht en opgezet. Als Head of Business Development zag Brouwers najaar 2014 al geen toekomst meer voor zichzelf bij het bedrijf. Dat was toevallig ook het moment waarop hij in Eindhoven Merien ten Houten tegen het lijf liep. Zoon van een krantenman. De gedeelde passie voor ondernemen en journalistiek leidde tot een nieuw concept: een actueel journalistiek platform.

Formule
Doelgroep is de moderne Eindhovenaar die ervan overtuigd is dat de stad nu al veel te bieden heeft, maar dat het de komende tijd alleen nog maar mooier kan worden. Kernwoorden zijn innovatie, cultuur en economie. Brouwers en Ten Houten willen niet concurreren met bestaande regionale media. “Geen branden en ongelukken”, zo stelt hij. “Regionale kranten willen nog steeds al het nieuws brengen, ook het nationale en buitenlandse nieuws. Ik weet niet of dat nog de toekomst heeft. Zij trekken daardoor ook een wat ouder publiek aan, waardoor je nog moeilijk kunt innoveren. Wij geloven in de kracht van het lokale nieuws.”

Meest opvallend is de formule: 52 kranten per jaar voor 52 euro per jaar, met 52 items per week, video’s van 52 seconden en de eerste 52 woorden altijd gratis. De wekelijkse papieren editie is geen grap, aldus Brouwers, die gedrukt wordt bij BDUprint, dat tevens in het concept investeert. “De drukkosten zijn als gevolg van de crisis een stuk lager dan voorheen. Maar print blijft een goed medium om langere verhalen te publiceren die kunnen duiden of onthullen. Een bijkomend voordeel is het btw-tarief van zes procent, terwijl we over onze online inkomsten 21 procent moeten afdragen.”

Gok
Toegegeven. Het is een gok. Want anders dan bij Dichtbij, waar een kernredactie samenwerkte met vrijwilligers, wil e52 uitsluitend met betaalde redacteuren werken. Daarvoor is in eerste instantie een paar ton nodig, en minimaal duizend betaalde abonnees. Maar Brouwers is optimistisch. “We hebben met Dichtbij bewezen dat je een heel eind komt met agressieve advertentieverkoop. We gaan zeker dingen doen met native, al maken we die verhalen wel zelf.”

Als na enkele maanden blijkt dat het concept geen onbezonnen avontuur is, willen Brouwers en Ten Houten hun bedrijfje mogelijk uitbouwen tot een soort Wolters Kluwer van de moderne tijd. Met een krantje in elke stad die er toe doet. “Iedere stad heeft zijn eigen unieke eigenschappen, dat gaat de inhoudelijke formule bepalen.”

Het is de bedoeling dat e52 dit voorjaar officieel van start gaat, maar ook voor die tijd gaat een redactieteam al inhoudelijk aan de slag. Alle publicaties tot dat moment zijn gratis en te vinden op e52.nl, daarna zal e52 52 euro per jaar kosten.

*Dit artikel verscheen eerder in het maartnummer van Emerce magazine (#138)

Foto: Vincent Boon (in opdracht van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Annemarie van Wel communicatiemanager Wolters Kluwer Nederland

Posted 05 feb 2015 — by Adformatie
Category nieuws

Van Wel wordt verantwoordelijk voor de externe en interne communicatie van het informatieconcern.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Naamsverandering Kluwer

Posted 20 jan 2015 — by Villamedia
Category nieuws

Kluwer verandert de bedrijfsnaam in Wolters Kluwer. Daarmee hoopt de uitgever de zichtbaarheid en de herkenbaarheid van het merk te vergroten.

Lees het volledige bericht op Villamedia »

Kluwer wordt wereldwijd Wolters Kluwer

Posted 19 jan 2015 — by Adformatie
Category nieuws

Een wereldwijde rebranding moet de positionering, de zichtbaarheid en de herkenbaarheid verbeteren.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

70 miljoen dollar voor ‘klaagsite’ Glassdoor

Posted 12 jan 2015 — by Emerce
Category nieuws

Het Amerikaanse bedrijf Glassdoor, ook wel een omschreven als een ‘onlinedrekpoel aan anoniem werknemersleed’, heeft 70 miljoen dollar opgehaald tegen een waardering van 1 miljard dollar. Een IPO wordt nog steeds overwogen.

De ronde werd geleid door Google met deelneming van Tiger Global, Sutter Hill Ventures en Battery Ventures.

De onderneming werd in 2007 opgericht en heeft 26 miljoen leden uit 130 landen die (325.000) bedrijven anoniem beoordelen. Er kan anoniem worden geklaagd over de kantine, maar ook over de werkomstandigheden. Bedrijven krijgen, net als bij een hotelsite, een cijfer. De hoogste score is een vijf. Ook Nederlandse bedrijven zoals ING, Wolters Kluwer en TomTom krijgen soms vernietigende commentaren.

Glassdoor biedt onder meer analytics tegen betaling.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Belgisch reclamevakblad PUB houdt ermee op

Posted 24 dec 2014 — by Adformatie
Category nieuws

Het Belgische reclamevakblad PUB, uitgegeven door Wolters Kluwer, houdt na dertig jaar op te bestaan.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Roos van Vugt stapt op bij Social Embassy

Posted 03 dec 2014 — by Emerce
Category nieuws

Mediastrateeg Roos van Vught begint haar eigen onderneming Merkwerker en stapt daarom op bij Social Embassy als senior strategist.

Roos van Vugt werkte de laatste 2,5 jaar bij Social Embassy als adviseur van onder meer Rabobank, KPMG, Wolters Kluwer, DELA en Dove.

‘Ik vind de ontwikkelingen rondom het gebied van employed media en brand advocates super boeiend, maar niet alleen voor grote merken of corporate organisaties. Ik wil ook graag kleinere organisaties hiermee verder helpen’, laat ze aan Adformatie weten.

Van Vugt werkte geruime tijd voor Deloitte Nederland en daarvoor enkele jaren voor Monsterboard en T-Mobile.

Social Embassy wordt klant van Merkwerker. Op de site van het nieuwe bedrijf staat te lezen: ‘De essentie van een social business is dat medewerkers en ondernemers social media zelf omarmen en inzetten, vanuit hun kracht als individu. Van medewerkers merkwerkers maken. Dat gaat niet alleen om vaardigheden maar ook om vertrouwen. Medewerkers die zichzelf laten zien bij het aangaan van online verbindingen kunnen offline impact maken. Alleen zo kan social media silo’s in de organisatie doorbreken en informatie door de organisatie laten stromen.’



Lees het volledige bericht op Emerce »

Einde voor Accountancynieuws

Posted 20 nov 2014 — by Villamedia
Category nieuws

Uitgeverij Kluwer trekt de stekker uit Accountancynieuws. Het tijdschrift, de website en het e-zine over de accountancy zullen na 19 december verdwijnen. De titel wordt stopgezet om bedrijfseconomische redenen. De twee congressen die aan het blad verbonden…

Lees het volledige bericht op Villamedia »

Lichte groei voor Wolters Kluwer

Posted 05 nov 2014 — by Villamedia
Category nieuws

Uitgever Wolters Kluwer heeft zijn omzet in de eerste drie kwartalen van 2014 licht zien groeien. De omzet steeg in de periode januari tot september met 2 procent. De opbrengst steeg bij digitale producten met 5 procent het hardst. Die stijging was…

Lees het volledige bericht op Villamedia »