Posts Tagged ‘internet’

De relatie tussen responsive en adaptive webdesign

Posted 23 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Bij elke website-optimalisatie hoort standaard het advies: maak je website responsive! De term responsive webdesign is dan ook niet weg te denken uit het internetjargon. Daar kan tegenwoordig ook de term adaptive webdesign aan toegevoegd worden. Een term die aan populariteit wint, maar tot de dag van vandaag nog steeds niet duidelijk geformuleerd is. Staat het gelijk aan responsive webdesign, zijn het tegenpolen of hebben ze een andere relatie?

Old school: fixed, fluid en mobiele lay-outs

Tot 2010 waren de meeste websites gebaseerd op een fixed lay-out, ingericht voor schermen van 800 en later 1024 pixels breed. Ongeacht of je op een mobiel, tablet of desktop een website opende, altijd kwam een website met een vaste breedte tevoorschijn. Dit zorgde voor het nodige gezoom en gesleep op apparaten met kleine schermen, wat natuurlijk niet erg gebruiksvriendelijk was. Bezoek bijvoorbeeld eens de website van Coudal op je mobiel om dit zelf te ervaren.

Er is overigens wel geëxperimenteerd met lay-outs gebaseerd op percentages van het scherm, zogenaamde fluid of liquid lay-outs. In tegenstelling tot een fixed lay-out schaalt een fluid lay-out altijd mee met de grootte van het scherm. Alhoewel dit een verbetering was voor mobiele schermen, had ook deze aanpak zijn minpunten:

  • Afbeeldingen schalen naar overdreven kleine afmetingen of worden zelfs afgehakt op kleinere schermen.
  • Teksten springen over andere teksten heen.
  • Werken met meer dan twee kolommen wordt een nachtmerrie.

Inspecteer maar eens dit voorbeeld in je browser en verklein het venster zo ver mogelijk om te zien waar het fout gaat.

Een andere oplossing was om mobiele versies van een website te maken. Deze versies waren gebaseerd op een fixed lay-out en meestal speciaal ingericht op de breedte van één type apparaat, bijvoorbeeld de iPhone. Naarmate de diversiteit in mobiele apparaten toenam, bleek ook deze methode geen flexibele oplossing. Bovendien moet je als websitebeheerder steeds twee of meerdere (mobiele) versies van je website onderhouden.

De reddende engel genaamd responsive webdesign (2010)

En toen kwam CSS3 met de introductie van geavanceerde media query’s die het mogelijk maakten om de lay-out van een website verregaand aan te passen op basis van schermgrootte. Zo kon je bijvoorbeeld instellen om één kolom tekst te tonen op schermen met een breedte kleiner dan 400 pixels. Voor schermen die boven deze grens – ook wel breekpunt genoemd – uitkwamen, werden drie kolommen tekst getoond. Dit bracht Ethan Marcotte tot een revolutionair idee dat hij deelde met de wereld in 2010: responsive webdesign.

Responsive webdesign is volgens Ethan de combinatie van flexibele website-elementen en breekpunten. Eigenlijk een volwassen versie van de hiervoor besproken fluid lay-out. Met responsive webdesign is het mogelijk om een website zelfs voor de kleinste schermen zonder nare bijwerkingen aan te passen. Verklein nu dit voorbeeld om het verschil te zien met een fluid lay-out.

Ethan vermeldt in zijn betoog dat het niet alleen om de technieken gaat die gebruikt worden. Responsive webdesign is volgens hem ook een nieuwe manier van denken, waarbij we bij het maken van een website niet meer uit mogen gaan van één standaardmodel:

“Fluid grids, flexible images, and media queries are the three technical ingredients for responsive web design, but it also requires a different way of thinking. Rather than quarantining our content into disparate, device-specific experiences, we can use media queries to progressively enhance our work within different viewing contexts…

Now more than ever, we’re designing work meant to be viewed along a gradient of different experiences. Responsive web design offers us a way forward, finally allowing us to “design for the ebb and flow of things.”

Een nieuwe speler: adaptive webdesign (2011)

In 2011 riep Aaron Gustafson de term adaptive webdesign in het leven. Het creëren van een zo goed mogelijke gebruikservaring (zowel in vorm als functie) staat centraal, mede door optimaal gebruik te maken van de beschikbare mogelijkheden van het apparaat van een bezoeker.

Een website moet daarnaast voor elke bezoeker toegankelijk zijn zonder technische restricties, ongeacht het apparaat dat gebruikt wordt. Geavanceerde functies en handige extra’s worden later via de strategie van ‘progressive enhancement‘ toegevoegd voor apparaten en browsers die dit ondersteunen. Maar de basisversie werkt voor iedereen.

Alhoewel het grote idee achter adaptive webdesign goed te begrijpen valt, is het verschil met responsive webdesign minder duidelijk. Beide methoden zijn tenslotte bedoeld om de bezoeker de beste gebruikservaring te bieden wanneer hij een website bezoekt. Ook wordt er in beide gevallen verwezen naar de strategie van progressive enhancement. Een duidelijk verschil met responsive webdesign is daarom niet zo makkelijk te trekken, evenals het geven van een duidelijke definitie van adaptive webdesign. Dat blijkt ook uit de uiteenlopende meningen die in de loop der tijd gevormd zijn. Laten we ze erbij pakken.

Opvatting #1: het verschil zit ‘m in de fluid lay-out

Een veelgehoorde opvatting is dat responsive en adaptive webdesign twee verschillende methoden zijn om een lay-out aan te passen. Het verschil is dat responsive webdesign gebruikmaakt van een fluid lay-out en dus altijd zichzelf aanpast naarmate het scherm verandert. Grote aanpassingen gebeuren via breekpunten. Adaptive websites passen zichzelf ook aan via breekpunten, maar niet in combinatie met een fluid lay-out. Dit zorgt ervoor dat een adaptive website zich alleen op bepaalde punten aanpast. Visueel ziet dit verschil er zo uit:

Responsive versus adaptive webdesign example

Bron: csstricks.com

Verklein je browservenster ook eens op Healthcare.com en Healthcare.gov om het verschil in de praktijk te ervaren.

Adaptive webdesign lijkt hiermee een simpelere vorm van responsive webdesign: alleen het gebruik van een fluid lay-out ontbreekt. Het is dan ook merkwaardig dat het twee verschillende methoden worden genoemd die los van elkaar staan. Nog merkwaardiger is misschien dat in deze opvatting enkel het gebruiken van een fluid lay-out deze twee revolutionaire ideeën onderscheidt.

Is dat niet te kort door de bocht? Veel schrijvers vinden van niet. Zelfs in 2017 wordt deze opvatting nog gedeeld. Het bekendste voorbeeld is misschien wel het artikel uit 2015 van Geoff Graham van CSS-Tricks. Na een storm aan kritiek van de community, lijkt hij zijn artikel te hebben aangepast:

“There has been a lot of awesome conversation in the comments about the difference between responsive and adaptive design. The important takeaway is that the difference comes down to more than media queries and pixel units…”

Geoff is niet de enige, ook anderen lijken te twijfelen over de bovenstaande definitie van adaptive webdesign en hun artikelen aan te passen.

Zelfs de grondlegger van adaptive webdesign, Aaron Gustafson, springt ook in de discussie. Volgens hem is de bovenstaande opvatting inderdaad te simpel. Er kan hier hooguit gesproken worden van ‘adaptive lay-outs’. Maar adaptive webdesign is zoveel meer dan alleen de lay-out van een website aanpassen op basis van breekpunten:

“For the record, I do think it’s important to draw a distinction between “adaptive web design” and “adaptive layouts” because “adaptive layouts” implies only the use of media queries, which may not be done in a progressively enhanced way…”

Opvatting #2: twee namen, hetzelfde beestje?

Zijn responsive en adaptive webdesign dan twee exact dezelfde begrippen? Vooralsnog lijkt hier niemand van uit te gaan. In de documentatie over Material Design leek Google dit even te doen door de term adaptive UI te gebruiken voor de uitleg van een responsive UI:

“This adaptive UI guidance includes a flexible grid that ensures consistency across layouts, breakpoint details about how content reflows on different screens, and a description of how an app can scale from small to extra-large screens.”

Hier zijn ze later op teruggekomen: de documentatie spreekt nu alleen nog over een responsive UI.

Opvatting #3: adaptive webdesign is onderdeel van responsive webdesign

Zeldman, de uitgever van Ethan Marcotte’s boek ‘Responsive Webdesign’, stelt dat het idee van responsive webdesign een vangnet is voor de verschillende methoden om een website automatisch mee te laten schalen met de schermgrootte. Niet alleen het gebruik van fluid lay-outs en breekpunten vallen hieronder. Zo vindt hij (terecht) het recente Flexbox behoren tot responsive webdesign. Maar ook adaptive webdesign neemt hij mee in de opsomming en noemt het zelfs een simpelere vorm van responsive webdesign. Iets dat bij het eerste punt al aangehaald is en te kort door de bocht leek. Bovendien zijn er weinig andere schrijvers te vinden die deze opvatting delen.

Opvatting #4: responsive webdesign is onderdeel van adaptive webdesign

Wat je tegenwoordig vaker tegenkomt, is de opvatting dat responsive webdesign een onderdeel is van adaptive webdesign. Onder andere Brad Frost heeft dit aangehaald in zijn artikel en de grondlegger van adaptive webdesign, Aaron Gustafson, geeft hem geen ongelijk.

Brad noemt responsive webdesign een manier om enkel de lay-out van een website aan te passen op basis van de schermgrootte die gebruikt wordt. Alhoewel dit een stap in de goede richting is om bezoekers een optimale ervaring op een website te bieden, zijn er tegenwoordig meerdere punten waarmee je rekening kan houden.

Denk bijvoorbeeld aan touchscreensupport, geolocatie of een belfunctie. Wanneer je deze functionaliteiten detecteert op een apparaat, wordt bijvoorbeeld het volgende mogelijk:

  • Toon een galerij waar je doorheen kan swipen wanneer een bezoeker gebruikmaakt van een touchscreen. Hierdoor hoeft hij niet steeds op een knop te drukken om de volgende foto te bekijken.
  • Bereken automatisch de route naar jouw winkel wanneer je toegang hebt tot de locatie van de bezoeker. Hierdoor hoeft hij niet meer handmatig naar je winkel te zoeken.
  • Laat een belknop zien wanneer een bezoeker jouw website op zijn mobiel bezoekt. Doet hij dit niet, toon dan een e-mailknop.

Adaptive webdesign lijkt hiermee veel verder te reiken dan alleen het aanpassen van de lay-out van een website op basis van schermgrootte. Er wordt rekening gehouden met de gebruikservaring en inhoud van een website in zijn totaliteit. Een aangepaste lay-out op basis van de schermgrootte is daar onderdeel van, maar hier stopt het niet. Adaptive webdesign gooit alle contextuele omstandigheden en functies van een apparaat of browser in de strijd.

Ronan Cremin spreekt ook wel van resolution independence en content adaption. Responsive webdesign zorgt ervoor dat je niet meer afhankelijk bent van de grenzen van het scherm. Maar het zorgt er niet (altijd) voor dat je website hiermee volledig gebruiksvriendelijk is voor je bezoekers. Adaptive webdesign doet beide.

Opvatting #5: client-side versus server-side

In een interview uit decemer 2016 met Karen McGrane en grondlegger van responsive webdesign, Ethan Marcotte, wordt voortgeborduurd op de vorige opvatting en concreter uitgelegd waar de grens ligt:

“Adaptive is server-side…”, “Adaptive is when you need to get the server involved…”, “There are very solid cases when you want to serve different content…”, “when you want to serve something device-specific…”, “when you want to tailor the experience to the context that someone’s in…”, “we often represent responsive and adaptive as they are in competition when in fact it doesn’t work that way.”

Hierin wordt uitgelegd dat responsive webdesign uitsluitend gebruikmaakt van de browser/front-end-methoden om lay-outelementen te verschuiven naarmate het scherm verandert.

Ook het vergroten, verkleinen of zelfs verbergen van lay-outelementen via bijvoorbeeld de CSS-regel “display:none” vallen naar mijn mening hieronder. In die gevallen wordt tenslotte ook alleen de front-end ingezet.

Russ Danner noemt het in essentie meerdere user interfaces binnen één codebase: je stuurt alle informatie naar de browser van een bezoeker, en die zoekt uit welke informatie er getoond moet worden.

Adaptive webdesign maakt gebruik van de server/back-end-methoden om verregaande aanpassingen te doen op basis van elke context. Een layout aanpassen op basis van schermgrootte is slechts het begin. Het inzetten van een server maakt het mogelijk om unieke templates te serveren voor unieke gevallen en zelfs aan de slag te gaan met bijvoorbeeld gepersonaliseerde userinterfaces.

In tegenstelling tot responsive webdesign stuur je bovendien niet alle informatie naar de browser van een bezoeker, enkel de informatie die nodig is voor zijn specifieke geval. Dit kan de laadtijd ten goede komen.


Responsive of adaptive?

Dat adaptive webdesign ruimer is dan responsive webdesign betekent niet dat je er meteen gebruik van moet maken en responsive webdesign aan de kant kan schuiven. Zoals besproken dienen beide methoden hetzelfde doel en vullen ze elkaar aan. De een is misschien zelfs onderdeel van de ander.

Responsive webdesign maakt het mogelijk om via front-end-methoden als CSS media query’s aanpassingen in de lay-out aan te brengen op apparaten met verschillende schermgrootten. Dit is een minimale basis voor een goede user experience en vaak ook voldoende om je bezoekers op je website te houden.

Adaptive webdesign doet hier een schepje bovenop door daarnaast de kracht van de server erbij te betrekken en de user experience nog verder uit te breiden op basis van meer dan de schermgrootte alleen. De technische vaardigheden die hiervoor nodig zijn, reiken natuurlijk verder dan het installeren van een responsive WordPress-thema of het instellen van Flexbox. Adaptive webdesign is daarom niet voor iedereen weggelegd.

Waar je ook voor kiest, ga er in ieder geval niet vanuit dat elke bezoeker op je website dezelfde ervaring verdient. We leven tenslotte niet meer in de jaren 90 waar iedereen een desktop met dezelfde schermresolutie gebruikt. Hou daarom rekening met de context en vele apparaten waarmee je website benaderd wordt.



Lees het volledige bericht op Emerce »

XS4ALL maakt verhalen en documentaires over de wonderen van het internet

Posted 22 Aug 2017 — by Adformatie
Category nieuws

Onderzoekers, kunstenaars en documentairemakers werkten mee aan de campagne ‘Wonders of the Web’

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Het verschil tussen de AVG en de ePrivacy Verordening uitgelegd

Posted 22 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Op 25 mei 2018 treedt de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) in werking. Net zoals bij elke nieuwe wet die het bedrijfsleven krijgt opgelegd, roept de implementatie van de nieuwe privacywetgeving bij veel organisaties vragen op. Daarnaast is er bij veel organisaties verwarring over de AVG en de ePrivacy Verordening. Is dat nu hetzelfde of staan ze los van elkaar?

Ik zet daarom voor onderstaand de belangrijkste feiten van de AVG (opslag, gebruik en verwerking van persoonsgegevens) en de ePrivacy Verordening (regels omtrent e-mail, cookies en telemarketing) op een rij.

Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)

Het is een feit. Vanaf 25 mei zal dezelfde privacywetgeving in de hele Europese Unie gelden en zal de AVG de huidige Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) vervangen. De AVG is de Nederlandse vertaling van de Europese General Data Protection Regulation (GDPR) die burgers meer controle over hun persoonlijke gegevens geeft en ervoor zorgt dat in elk Europees land dezelfde regels op het gebied van databescherming gelden. De AVG is bedoeld om een kader te scheppen waarin het voor iedereen duidelijk is wat de rechten en plichten zijn met betrekking tot opslag, gebruik en verwerking van persoonsgegevens.

Nog weinig bedrijven beseffen wat de consequenties zijn

Meerdere internationale onderzoeken hebben in de afgelopen maanden aangetoond dat een meerderheid van de Europese bedrijven onvoldoende is voorbereid op de invoering van nieuwe Europese datawetgeving. Zo blijkt ook uit recent onderzoek van securitydienstverlener Sophos dat voor (te) veel bedrijven het voldoen aan de AVG een lang en ingewikkeld proces is. En dat komt vooral doordat veel organisaties niet weten hoe ze te werk moeten gaan of wat de gevolgen zijn als ze de AVG niet naleven of er een datalek ontstaat. Die onwetendheid kan echter flink in de papieren lopen. De boetes bij het niet voldoen aan de AVG zijn namelijk fors: maximaal vier procent van de jaaromzet of 20 miljoen euro. Boetes die in Nederland uitgedeeld worden door de aangestelde toezichthouder: Autoriteit Persoonsgegevens (AP).

Belangrijkste feiten van de AVG op een rij

Feit 1: de AVG is officieel niet van toepassing op business to business, maar let op…
Bij veel organisaties is het niet duidelijk of business-to-businessactiviteiten ook onder de AVG vallen. Nu is vanuit de Europese commissie gecommuniceerd dat de opslag van business-to-businessgegevens (rechtspersonen) buiten de scope van de AVG valt. Echter, zodra de gegevens iets zeggen over een identificeerbaar individu zijn het persoonsgegevens en valt het dus wel degelijk onder de AVG. Bijvoorbeeld zakelijke telefoonnummers die aan een persoon zijn gekoppeld, personeelsadministraties, afbeeldingen met personen erop, locatiegegevens of de omzet van een VOF.

Feit 2: deze data moet u kunnen aanbieden als een individu hierom vraagt
Onder de AVG krijgen de mensen van wie u persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten. Zorg er daarom voor dat zij hun privacyrechten goed kunnen uitoefenen. Denk daarbij aan bestaande rechten, zoals het recht op inzage en het recht op correctie en verwijdering. Maar vanaf 25 mei komen daar nieuwe rechten bij, zoals het recht op dataportabiliteit. Bij dit recht moet u ervoor zorgen dat betrokkenen hun gegevens makkelijk kunnen krijgen en vervolgens kunnen doorgeven aan een andere organisatie als ze dat willen. Ook kunnen mensen bij de AP klachten indienen over de manier waarop u met hun gegevens omgaat. De AP is verplicht deze klachten te behandelen.

Feit 3: documenteer al uw gegevensverwerkingen
In de AVG staat vooral de verwerking van persoonsgegevens centraal. Nu is de basis van de AVG grotendeels dezelfde als de huidige Wbp, maar voor degenen die hier nog niet mee bekend zijn: het is belangrijk dat u duidelijk uw gegevensverwerkingen in kaart brengt. Documenteer welke persoonsgegevens u verwerkt en met welk doel u dit doet, waar deze gegevens vandaan komen en met wie u ze deelt.

Deze administratieplicht houdt in dat u moet kunnen aantonen dat uw organisatie in overeenstemming met de AVG handelt. Dit overzicht kunt u overigens ook nodig hebben als betrokkenen hun privacyrechten uitoefenen. Als zij u vragen hun gegevens te corrigeren of te verwijderen, moet u dit doorgeven aan de organisaties waarmee u hun gegevens heeft gedeeld. Vermeld in het overzicht ook per categorie van gegevens op basis van welke wettelijke grondslag u deze gegevens verwerkt. Beroept u zich bijvoorbeeld op een gerechtvaardigd belang of vraagt u toestemming aan de betrokkenen? Deze administratieplicht geldt overigens niet voor organisaties waarin minder dan 250 personen werkzaam zijn, tenzij sprake is van een verwerking met een hoog risico of verwerking van bijzondere, biometrische of strafrechtelijke persoonsgegevens.

Feit 4: breng vooraf privacyrisico’s in kaart middels een privacy impact assessment (PIA) 
Onder de AVG kunt u verplicht zijn een zogeheten privacy impact assessment (PIA) uit te voeren. Dat is een instrument om vooraf de privacyrisico’s van een gegevensverwerking in kaart te brengen en vervolgens maatregelen te kunnen nemen om de risico’s te verkleinen. U moet een PIA uitvoeren als uw beoogde gegevensverwerking waarschijnlijk een hoog privacyrisico met zich meebrengt. Brancheverenigingen als bijvoorbeeld de DDMA adviseren bedrijven om een standaard PIA te hebben klaarliggen als u verwacht dat dit soort situaties gaan voorkomen. Zo kunt u het meteen uitvoeren, en hoeft u niet midden in een project op zoek naar een geschikte PIA. DDMA is momenteel bezig om een dergelijke template te ontwikkelen.

Komt straks uit een PIA naar voren dat uw beoogde verwerking een hoog risico oplevert? En lukt het u niet om maatregelen te vinden om dit risico te beperken? Dan moet u met de AP overleggen voordat u met de verwerking start. Dit wordt een voorafgaande raadpleging genoemd. De AP beoordeelt dan of de voorgenomen verwerking in strijd is met de AVG. Is dit het geval, dan ontvangt u een schriftelijk advies van de AP.

Feit 5: privacy by design & privacy by default
De AP raadt bedrijven aan om er nu al mee te starten de gehele organisatie vertrouwd te maken met de onder de AVG verplichte uitgangspunten van privacy by design en privacy by default. Ook geeft de AP advies over hoe u deze beginselen binnen uw organisatie kunt invoeren. Zo communiceren zij op hun website dat privacy by design inhoudt dat u er al bij het ontwerpen van producten en diensten voor zorgt dat persoonsgegevens goed worden beschermd. En dat privacy by default inhoudt dat u technische en organisatorische maatregelen moet nemen om ervoor te zorgen dat u, als standaard, alleen persoonsgegevens verwerkt die noodzakelijk zijn voor het specifieke doel dat u wilt bereiken.

Feit 6: controleer of uw organisatie een functionaris voor de gegevensbescherming moet aanstellen
Onder de AVG kunnen organisaties verplicht zijn om een functionaris voor de gegevensverwerking (FG) aan te stellen. Bepaal nu alvast of dit voor uw organisatie geldt. Zo ja, wacht dan niet te lang met het werven van een FG.

Feit 7: de meldplicht datalekken blijft 
Veel bedrijven waren bang dat de AVG de meldplicht datalekken zou aanpassen, maar goed nieuws: de meldplicht datalekken blijft onder de AVG grotendeels ongewijzigd. De AVG stelt wel strengere eisen aan uw eigen registratie van de datalekken die zich in uw organisatie hebben voorgedaan. U moet alle datalekken documenteren. Met deze documentatie moet de AP kunnen controleren of u aan de meldplicht heeft voldaan. Dit gaat verder dan de huidige protocolplicht uit de Wbp, die alleen betrekking heeft op de gemelde datalekken.

Feit 8: bewerkersovereenkomsten worden nog belangrijker  
Heeft u uw gegevensverwerking uitbesteed aan een bewerker (in de AVG ‘verwerker’ genoemd)? Beoordeel dan of de overeengekomen maatregelen in bestaande contracten met uw bewerkers nog steeds toereikend zijn en voldoen aan de vereisten in de AVG. Zo niet, breng dan tijdig de noodzakelijke wijzigingen aan. Want wanneer twee organisaties samen de rol van ‘verantwoordelijke’ hebben, zijn zij onder de AVG (art. 26) ook verplicht om afspraken te maken.

Feit 9: nog strengere eisen aan toestemming vragen
Uw gegevensverwerking kan gebaseerd zijn op toestemming van de betrokkenen. De AVG stelt strengere eisen aan toestemming. Evalueer daarom de manier waarop u toestemming vraagt, krijgt en registreert. Pas deze wijze indien nodig aan. Nieuw is dat u moet kunnen aantonen dat u geldige toestemming van mensen heeft gekregen om hun persoonsgegevens te verwerken. En dat het voor mensen net zo makkelijk moet zijn om hun toestemming in te trekken als om die te geven.

Feit 10: de AVG gaat niet in op de inzet van marketingkanalen als cookies, e-mail en telemarketing!
En dit laatste feit is misschien wel het allerbelangrijkste voor (online) marketeers om duidelijkheid te scheppen. SDIM ziet regelmatig hele goede blogposts voorbijkomen over de AVG, maar in deze artikelen wordt de indruk gewekt dat de kanalen die gebruik maken van elektronische communicatie (e-mail, telemarketing, etc.) ook in de AVG zijn vastgelegd en dat is niet correct. NAAST de AVG is de Europese Commissie (EC) sinds januari 2017 ook bezig met het wetsvoorstel voor een nieuwe ePrivacy Verordening.

ePrivacy Verordening

Deze ePrivacy Verordening regelt (onder andere) de inzet van verschillende marketingkanalen zoals e-mail, cookies en telemarketing. De EC stelt voor dat de ePrivacy wetgeving, net als de AVG, een verordening wordt. Een verordening is, in tegenstelling tot een richtlijn, rechtstreeks van toepassing. Dit betekent dat de wetgeving in principe in heel Europa gelijk is, afgezien van kleine uitzonderingen die de lidstaten zelf kunnen maken, zoals we in Nederland zelf hebben ervaren met de cookiewet.

De EC heeft het zeer ambitieuze plan opgevat om ook de ePrivacy Verordening vanaf 25 mei 2018 toe te passen, tegelijk met de AVG. Echter, dit wetsvoorstel moet nog langs het Europees Parlement en de Raad van Ministers. Het is daarom de vraag of die deadline gehaald gaat worden.

Mocht het concept voor de verordening van ePrivacy als wetsvoorstel worden aangenomen door het Europees Parlement en de Raad van de Europese Unie, dan verandert het totale speelveld.

Dan hoef je straks niet meer af te vragen welk kanaal in welk land opt-in is, want dat is – op telemarketing na – in de hele EU hetzelfde. Daarnaast wordt het speelveld groter, want de scope van het concept voor de verordening is veel breder dan cookies. Het gaat over de invloed van gegevensbescherming, over content, over metadata. Maar het betreft ook een wijziging in de definitie van ‘dienstverlener’. OTT (Over The Top)-apps en diensten zoals Snapchat en Netflix en IOT (Internet Of Things) komen namelijk ook onder de verordening te vallen.

Handhaving en boetes ePrivacy Verordening

Op dit moment wordt de ePrivacywetgeving in Nederland gehandhaafd door de Autoriteit Consument en Markt (ACM). In het wetsvoorstel staat dat dit in de toekomst zal moeten gebeuren door de Autoriteit Persoonsgegevens, die ook de AVG handhaaft. De boete op het overtreden van de cookiebepaling en het inzetten van andere marketingkanalen is maximaal tien miljoen euro, of twee procent van de totale jaarlijkse wereldwijde omzet. In sommige andere gevallen kan een boete oplopen tot 20 miljoen euro of vier procent van de totale jaarlijkse wereldwijde omzet.

Vraag of opmerking over de AVG of de ePrivacy Verordening?

SDIM hoopt dat u door middel van deze blogpost wat meer inzicht heeft gekregen in de vele veranderingen die u in uw bedrijfsprocessen moet doorvoeren. Maar bovenal dat u nu duidelijkheid heeft ten aanzien van vragen die al langer bij u speelden.

Voetnoot: Aan deze blog kunnen geen rechten worden ontleend. SDIM is geen compliance specialist en heeft deze blogpost op basis van eigen kennis en ervaringen, maar ook van externe bronnen samengesteld.

*) Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van S&D Interactieve Media



Lees het volledige bericht op Emerce »

Tor browser 17,5 miljoen keer gedownload in 2017

Posted 22 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Tor Browser is dit jaar 17,5 miljoen keer gedownload, tegen 16,1 miljoen keer in 2016. Die groei heeft ongetwijfeld te maken met de populariteit van het dark web.

De Tor Browser, een variant van de Firefox browser, schermt gebruikersgegevens af, zoals een IP adres, en is daarmee ideaal voor anonieme aankopen op het net. Via de Tor Browser hebben gebruikers toegang tot een afgeschermd deel van het internet, waar ze bijvoorbeeld drugs kunnen bestellen.

De browser wordt ook gebruikt om internetcensuur te omzeilen.

Ook de beruchte neonazisite The Daily Stormer is inmiddels verhuisd naar het dark web omdat ze nergens meer gehost konden worden. Het Tor Project is daar niet blij mee, maar zegt dat ze de site niet willen verwijderen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Internetbureau Colours koopt Mangrove

Posted 22 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Colours heeft branchegenoot Mangrove uit Rotterdam overgenomen. De bedrijven zijn reeds samengevoegd. De afzonderlijke namen en marktpositioneringen blijven gehandhaafd.

Naar nu blijkt heeft de transactie afgelopen juli plaatsgevonden. In de weken daarna zijn de medewerkers van de Rotterdamse tak van Colours ingetrokken bij hun nieuwe collega’s van Mangrove in het Schieblock in het centrum van de havenstad.

Investeerder Keadyn, Robert Leefmans, Oscar van Veen en Roel Schiefelbusch hebben honderd procent van hun aandelen verkocht aan het moederbedrijf van Colours, Digital United uit Den Bosch. Schiefelbusch werkt sinds kort weer samen met Van Veen in FIT DNA.

“Eindelijk kan ik er over praten. We zijn echt erg blij”, licht directeur Jorg Verweij toe aan Emerce. Hij legt uit dat de overname voortvloeit uit de wens van Colours om harder te gaan groeien. Het verkocht Yourzine en Searchresult aan PostNL en had daarom een goed gevulde bankrekening. Veel internetbureaus zoeken de groei in verbreding van het portfolio, de Brabanders specialiseren zich verder.

“Colours is goed in platformen en klantportalen. Denk bijvoorbeeld aan de portals van Eneco of Vitens. We worden vaak gevraagd voor design, creatie, UX en technische realisatie. Met Mangrove komen we hoger in de boom, omdat zij vaak op directieniveau worden gevraagd op strategisch mee te denken over de digitale transformatie. Samen hebben wij de ambitie om de beste gebruikerservaring te realiseren op het platform en deze continue te optimaliseren.”

Verweij heeft de ambitie om de omzet van Colours te verdubbelen van tien naar twintig miljoen tegen het jaar 2020. Zonder blasé te klinken: “Het ziet ernaar uit dat we daar overheen gaan en de ambities naar boven moeten bijstellen.”

Die groei zal niet helemaal organisch plaatsvinden. Verdere overnames worden niet uitgesloten. “We zijn in gesprek met een partij om de build & optimise-capaciteit uit te breiden. Vermoedelijk kunnen we dat proces in het vierde kwartaal nog afronden.”

“Ik denk dat we nu Nederlands grootste onafhankelijke bureau zijn.”

Er werkt 135 man bij Colours uit Den Bosch, waarvan 55 in Rotterdam.

Grote buitenlandse ambities heeft Verweij vooralsnog niet.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Internetbank N26 groeit tot half miljoen klanten

Posted 21 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Europees werkende mobiele internetbank N26 zag het aantal afgelopen half jaar met tweehonderdduizend groeien tot een half miljoen. Dat komt omgerekend neer op 1.500 nieuwe gebruikers per dag.

Begin januari 2016 stond de klantenteller bij het Duitse bedrijf op honderdduizend. De internationale uitrol moest toen nog beginnen. Inmiddels is de onderneming actief in zeventien Europese landen, ook in Nederland. Tot de kernmarkten rekent directeur Valentin Stalf (foto, links) naast Duitsland ook Oostenrijk, Frankrijk, Italië en Spanje.

N26 maakte vanochtend deze nieuwe marktcijfers bekend. Die laten ook zien dat de groei versnelt.

De aantrekkingskracht van N26 zit hem niet in de moderne kantoorpanden of hip personeel. Er zijn geen kantoren en de medewerkers zitten anoniem in het Berlijnse hoofdkantoor. Hun werk zit hem overwegend in het verbeteren van de mobiele app en de achterliggende dienstverlening, want dat is het primaire contactpunt naar de markt. De app is overduidelijk in wie waar aan wat geld uitgaf. Met hashtags kan de gebruiker zijn bankinterface naar eigen smaak personaliseren.

Veertig procent van de gebruikers is 35 jaar of ouder. De bank claimt dat het inmiddels vijf miljard euro aan transacties heeft afgehandeld.

Zestig procent van de groei is organisch, maar om dat een impuls te geven begint de financiële start-up vandaag met een reclamecampagne op televisie.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Microsoft Bing: 9 procent marktaandeel in Nederland

Posted 21 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Zoekmachine Bing van Microsoft heeft in Nederland een marktaandeel van 9 en in België van 12 procent. Dat blijkt uit gegevens van Microsoft zelf.

Nederland haalt daarmee het Europees gemiddelde. Alleen in Engeland wordt een kwart van de zoekopdrachten via Bing verwerkt.

Microsoft heeft de door comScore verzamelde cijfers vooral bekend gemaakt om aan te geven dat de zoekmachine ‘groter is dan je denkt’. In de VS komt het marktaandeel uit op 33 procent. Daar is zoekmachine goed voor 5 miljard maandelijkse zoekopdrachten. Bing is ook de zoekmotor achter Yahoo.

In Nederland heeft Microsoft het marktaandeel ongetwijfeld te danken aan het feit dat Bing de standaardzoekmachine is voor de Microsoft browsers Internet Explorer en Edge.



Lees het volledige bericht op Emerce »

ACM neemt netneutraliteit onder de loep

Posted 21 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Toezichthouder ACM heeft meerdere signalen gekregen dat de transparantieverplichtingen met betrekking tot de netneutraliteit niet altijd goed worden nageleefd of dat voorwaarden in de contracten worden gebruikt die mogelijk in strijd zijn met de netneutraliteitsverordening. Dat schrijft de ACM in het Jaarverslag netneutraliteit 2016-2017.

Eindgebruikers hebben het recht op open internettoegang en het recht om gebruik te maken van de eindapparatuur van hun keuze. In contracten met aanbieders van internettoegangsdiensten kunnen technische en commerciële voorwaarden voor de internettoegangsdienst worden opgenomen, voor zover de rechten van de eindgebruiker niet beperkt worden. Deze contracten dienen daarnaast transparant en duidelijk te zijn, bijvoorbeeld over de snelheid van de internettoegangsdienst en hoe deze wordt beïnvloed door verkeersbeheersmaatregelen.

De ACM wil verder nagaan hoe de dienst Datavrije Muziek van T-Mobile zich verhoudt tot de netneutraliteitsverordening. Het belang van duidelijkheid over de vraag of deze dienst in lijn is met de netneutraliteitsverordening, blijkt ook uit het handhavingsverzoek dat door belangenorganisatie Bits of Freedom bij de ACM is ingediend.

De rechter heeft in de T-Mobile zaak Datavrije Muziek al wel bepaald dat alleen de Europese verordening geldt op dit punt. De betreffende Nederlandse bepaling mag niet meer worden toegepast door ACM.



Lees het volledige bericht op Emerce »

KLM benut IoT voor betere dienstverlening en meer efficiency

Posted 21 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

KLM gebruikt Internet of Things (IoT) om de passagier beter van dienst te zijn en om effectiever en efficiënter te opereren. Rogier van Beugen houdt zich bezig met innovatie bij de luchtvaartmaatschappij. “Wat het meest relevant is, is dat we de context van de passagier begrijpen.”

Met IoT probeert KLM te volgen en te begrijpen wat er gebeurt met passagiers en materieel. “Centraal staat de vraag: hoe kunnen we een betere service leveren met alles wat we leren uit de data maar ook hoe kunnen we een effectiever en efficiënter bedrijf worden?” zegt Van Beugen tijdens Tech Live! 2017.

Op zich is de toepassing van IoT op Schiphol niet zo’n probleem, omdat KLM daar de grootste luchtvaartmaatschappij is en alle ruimte krijgt voor innovatie. Maar hoe zorgt KLM voor een goede service en efficiency op de buitenstations? “We proberen zeker naar passagiers toe een volledig doorlopende service te hebben. Het aardige is dat de luchthavens allemaal bezig zijn met het aanleggen van infrastructuur waarop we dat kunnen doen. Het nadeel is dat de tempo’s nogal verschillen. Schiphol wil echt digitaal vooroplopen, daarmee zijn we al heel ver. We kunnen bijvoorbeeld van hun beacon-netwerk gebruikmaken. Maar er zijn ook luchthavens die nog helemaal geen beacon-netwerk hebben of waar we nog geen toegang krijgen. Dat maakt het heel lastig om door die hele journey een goed en consistent serviceniveau aan te bieden. Dat is wel een uitdaging, niet alleen voor KLM maar voor de hele luchtvaartindustrie.”

Smartphone maakt IoT mogelijk

Op het gebied van de customer experience is de smartphone van de passagier het belangrijkste vehikel waar de IoT-toepassingen aan worden opgehangen. Daaraan ontleent KLM ook de context die nodig is voor personalisatie. “We weten waar je aan het boeken bent. Als je in een rijdende bus zit krijg je bijvoorbeeld een andere internetpagina te zien dan wanneer je stil achter je PC zit. Dat soort contextuele informatie die we eigenlijk heel erg gewend zijn van Google, willen we ook als KLM goed kunnen brengen. Dat heeft alles te maken met het device goed weten te interpreteren en daaruit afleiden aan wat voor informatie en services de klant behoefte heeft.”

Passagier beslist hoeveel context

Hoe persoonlijk mag je het eigenlijk maken van de overheid? De nieuwe regels met betrekking tot persoonsgegevens die in mei 2018 van kracht zijn zullen voor KLM niet veel verschil maken, zegt Van Beugen. “We zijn een ongelofelijk privacygericht bedrijf. Niets is voor ons zo belangrijk als de passagier bedienen zoals hij dat wil.  Dus als de passagier zijn data niet wil delen en zijn privacy settings zo strikt mogelijk wil instellen, dan krijg hij de service die daarbij hoort. Als de passagier aangeeft dat hij betere service wil en daarvoor ook context geeft aan KLM, dan maken we daar zo goed mogelijk gebruik van. Die keuze ligt bij de passagier. Ik denk dat het heel belangrijk is – en dat zeg ik niet alleen als KLM maar ook als mens – dat we die keuze expliciet bij de individuele passagier laten.”

Op de roadmap van KLM staat met betrekking tot IoT proactieve notificaties die relevant zijn voor de passagier en het real-time tracken van bagage. “Ik denk aan hele basic triggers. Stel, we zien dat de passagier tien minuten van de gate is en zijn vlucht vertrekt over vijftien minuten, dan sturen we een vriendelijk bericht om een beetje op te schieten. Dat is hopelijk binnenkort live. Maar ook hopen we volgend jaar een bagagetracker te introduceren die je in je bagage kunt stoppen en waarmee je de hele reis kunt volgen waar je koffer is. Voor veel mensen is dat toch een bron van stress.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Google Digital Academy: ‘Urgentie zorgt voor transformatie’

Posted 19 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Digitale transformatie is een opgave voor elk bedrijf, vindt Joris Merks-Benjaminsen (40), European Head of Curriculum Design van Google Digital Academy. “Mijn werk is nutteloos als ik niet iemands beslissing beïnvloed.”

Het kan verkeren. Inmiddels een hoge functie bij Google, maar ooit begonnen als onderzoeker bij GfK en later MetrixLab. “Ik heb negen à tien jaar onderzoek gedaan, aanvankelijk naar brand- en advertisingtracking”, vertelt Merks. “Daarbij ontdekte ik dat creatie en media veel te vaak los van elkaar werden gepland. Terwijl ze heel veel invloed op elkaar hebben.” Vanwege de opkomst van online marketing ontwikkelde hij samen met Lucas Hulsebos bij MetrixLab een crossmedia-analyse. “Die werd zo vaak door Google gekocht dat ik een jaar lang bijna alleen maar studies voor hen deed.” Vervolgens gebeurde het onvermijdelijke: Merks werd Head of Research bij de internetreus.

“Onderzoek is voor mij nutteloos als je niet op een of andere manier iemands beslissing hebt beïnvloed”, stelt de transformatie-expert. “Data is leuk, maar niet het einddoel. Daarom ging ik meer tijd steken in mijn presentaties. Die werden steeds meer een eigen verhaal, een eigen framework. Dat ben ik gaan opschrijven in een aantal boeken.”

Nachtwerk
De schrijverij bleek een schot in de roos. Met de titels ‘Schizofrene Marketing’ en ‘Online Brand Identity’ won Merks tot twee keer toe de PIM Marketing Literatuur Prijs, in 2013 en 2015. “Ik merkte dat ik niet echt onderzoeker meer was, maar meer een consultant die bedrijven helpt met marketingtransformatie. Ik heb toen intern een nieuwe functie beschreven en die is uiteindelijk ook voor mij gecreëerd: Head of Digital Transformation.”

Uit die zelfgecreëerde positie binnen Google ontstond weer een andere rol: de door Merks ontwikkelde trainingen gingen reizen en vergden specifieke begeleiding. Zo werd de Nederlander medio vorig jaar European Head of Curriculum Design van Google Digital Academy in Londen. “Door de opkomst van een veelheid aan specialisten ontstaat er behoefte aan inzicht hoe je die afzonderlijke specialismen op een betekenisvolle manier bij elkaar kunt brengen. Zodat het samenspel een zinvolle strategie vormt. Dat is de rol die we met de Academy vervullen.”

De tweevoudige boekenprijswinnaar voldoet allerminst aan het stereotype beeld van een schrijver. Waarom dan toch zo dol op dit klassieke medium? “In mijn hoofd stond mijn laatste boek ‘Online Brand Identity’ al een tijdje van begin tot eind klaar. Ik raakte gefrustreerd dat ik in presentaties hooguit een klein deel ervan kon vertellen, dus kreeg ik de onbedwingbare drang om het in boekvorm te vatten. Ik nam vijftien dagen vakantie en heb de eerste versie van het verhaal toen in één keer geschreven. Het moest eruit!”

In vier jaar tijd schreef Merks opgeteld vier boeken. “Ik heb hiervoor een efficiënte manier van werken ontwikkeld, waarbij ik op het juiste moment mijn gedachten orden en dat vervolgens allemaal uitschrijf. Een van mijn boeken is zelfs hoofdzakelijk ’s nachts tot stand gekomen. Inmiddels heb ik mijn vrouw wel beloofd voorlopig even geen boek meer te schrijven.”

Reclamebudget
Merks is van mening dat er tegenwoordig twee mediamixen zijn: een traditionele en een digitale, waarbij de eerste steeds meer in de tweede schuift, omdat alles digitaliseert. “Traditionele media zullen voorlopig blijven bestaan, maar je ziet heel goed de dalende kijktijd. Een paar jaar geleden ging het vooral om bepaalde doelgroepen zoals jongeren, maar nu zie je in de rapportages echt een flinke daling in de brede doelgroep van 20-49 jaar. Dat wil niet zeggen dat het tv-scherm geen belang meer heeft. Het krijgt immers dezelfde digitale infrastructuur als de laptop, net zoals de smartphone. Dat werkt volgens andere regels: consumenten accepteren minder reclame en verwachten een relevanter aanbod. Adverteerders die daar niet in meegaan, verliezen het contact met de doelgroep.”

Wat hem dwarszit, is het schijnbaar onuitroeibare grp-denken bij mediabureaus en adverteerders. “Het wordt alleen maar erger. Bereik zegt helemaal niets over impact. Je hebt heel veel ad-formats die lijken op tv-commercials, maar net even anders zijn. Denk aan de prerolls op YouTube, video’s op Facebook of banners die een complete game zijn of die pas bij een doorklik een video tonen. Als je dat allemaal in bereik uitdrukt, kwantificeer je de verschillen tussen die soorten video’s helemaal niet. De impact van al die verschillende impressies kan gerust met een factor tien verschillen. Als je bereikcijfers corrigeert voor de mate van relevante aandacht en interactie per advertentieformaat, ga je veel betekenisvoller met je reclamebudget om.”

Urgentie
Er zijn drie soorten bedrijven waarbij digitale transformatie de belangrijkste uitdaging is, constateert Merks. “Ik werk veel met bedrijven die hardcore traditioneel zijn en pakweg tachtig procent van hun omzet uit offline retail halen. Aan de andere kant van het spectrum heb je ondernemingen die de online verkoop van hun belangrijkste product al snel op gang zagen komen, zoals de reisbranche. Zij scoren goed op het ‘last click’-denken vlak voor de aankoop, maar ze bouwen nog niet echt aan hun merk. Tot slot bestaat de derde groep uit partijen die wel weten hoe ze merken moeten bouwen, maar waarbij online meer oriëntatie plaatsvindt dan echte verkoop. Het probleem is hier dat traditionele en digitale marketing opereren als twee elkaar beconcurrerende afdelingen. Bij dit soort bedrijven is integratie en een betere interne samenwerking nodig.”

Er is bijna geen bedrijf dat niet worstelt met digitale transformatie. De vraag is natuurlijk waarom bedrijven niet sneller leren en zich aanpassen aan deze innovatieve tijden. “De praktijk is dat het moeilijk blijft”, stelt Merks. “Het zijn namelijk altijd organisatieveranderingen en die zijn doorgaans heel complex. Het enige wat verandert is het gevoel van urgentie. Naarmate die urgentie hoger wordt, ontstaat er steeds meer openheid binnen alle lagen van een bedrijf om van digitaal én elkaar te leren. Die samenwerking geeft de energie die je nodig hebt voor de volgende stappen in transformatie.”

Aikido
Hoe krijg je bedrijven dan zo ver dat ze echt gaan transformeren? “We richten ons sowieso alleen op organisaties die het zelf willen, anders heeft het geen zin. Daarna is het zaak om alle stakeholders uit het bedrijf, zowel horizontaal als verticaal, in één ruimte bijeen te krijgen. De afdelingen die langs elkaar heen werken, maar ook de directeur die gewoon eens met de programmeur in gesprek gaat en diens taal leert begrijpen.”

E-learning wordt daarbij steeds belangrijker. “Daar bouwen wij nu aan”, vertelt Merks. “Je kunt er snel een kritische massa mee bereiken in alle lagen van een bedrijf. En iedereen geven wat hij specifiek nodig heeft, variërend van productinfo tot strategische modellen. Ook creëer je zo op schaal een gemeenschappelijke taal tussen al die silo’s, een besef van waar je allemaal tegenaan kunt lopen. Vervolgens kun je in face-to-facesessies met de ‘kartrekkers’ de exacte richting bepalen.”

Merks’ eigen carrière is in feite het gevolg van digitale transformatie van het landschap. “Door de nieuwe ontwikkelingen, zoals programmatic en machine learning, krijg je elke twee jaar het gevoel dat je eigen rol niet meer klopt. Dat moet je op tijd aanvullen en erop anticiperen. Zo’n houding zou elke professional moeten hebben.”

Dat zoeken naar de eigen rol was voor de jonge Merks nog wel eens een worsteling. Na verloop van tijd voelde hij echter aan wanneer het moment daar was. Geholpen door de oosterse vechtsporten judo, aikido en jiujitsu, waarover hij in zijn eerste managementboek ‘Samurai Business’ schreef. “Die sporten maakten deel uit van mijn identiteit. Ik begon er op mijn zesde mee en moest als 21-jarige stoppen vanwege een blessure. Toch kan ik er nog steeds wat mee. De digitale ontwikkelingen gaan zo snel dat ze – net als een gevecht – kunnen aanvoelen als een wervelwind. Op zo’n moment mag je niet bevriezen, maar moet je rustig en gefocust blijven. Ook al weet je niet precies waar je naartoe wilt. Het is een kwestie van dingen durven proberen.”

* Dit artikel verscheen eerder in Emerce100 (editie 2017)

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

GroupM en adverteerders eisen betere viewability

Posted 18 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

De mediatak van WPP, GroupM, voert nieuwe eisen door aan de viewability van reclame op websites, video en social apps. Het wordt gesteund door grote klanten als Unilever, Shell, Subway en Volvo. Vanwege de grote reclamebudgetten van deze bedrijven luisteren internetbedrijven daar naar.

Drie jaar geleden voerde GroupM voor het eerst dit soort eisen in. Bedrijven als Google, Snapchat en Facebook pasten er hun reclameformats en -rapportages op aan. Zo moesten display ads bijvoorbeeld helemaal in beeld zijn, willen als ‘gezien’ tellen. En bij video moest een kijker die bewust, actief zelf aanzetten en moest geluid worden afgespeeld.

De nieuwe realiteit van vandaag de dag vergt een update aan ijkpunten.

Een display-uiting telt nu pas als ‘gezien’ als hij een seconde lang bij iemand in beeld is geweest. Daarmee wordt voorkomen dat een reclame als geldig telt, terwijl de consument enkel snel door zijn timeline scrollt en geen moment daadwerkelijk aandacht had voor de commerciële boodschap.

GroupM is niet per se strenger in zijn nieuwe eisen over viewability. Wel realistischer. En die houding wordt gevoed door het onderzoeken en bespreken van zijn ervaringen met zijn opdrachtgevers, de grote adverteerders. Die zien ook wel dat Facebook autoplay voor video niet heeft uitgezet en dat videomakers er rekening mee houden dat veel video’s niet standaard het geluid aan hebben. Daarom tellen video’s met autoplay en mute wel als gezien. Zo lang de vroegere eis van ‘minimaal vijftig procent gezien’ maar overeind blijft. En zelfs daar schijnt rek in te zitten.

Deze nieuwe video-eis geldt overigens enkel voor socialmediabedrijven, niet voor andere online uitgevers.

De resultaten van de nieuwe zichtbaarheidseisen zullen in de komende kwartalen worden gemeten met tools als die van DoubleVerify, Moat en IAS. GroupM brengt die bij elkaar, onderzoekt de data en verbindt er betekenis aan voor de marketeers van zijn klanten. Dat soort informatie gebruiken ze in gesprekken en onderhandelingen met bedrijven als Facebook en Snapchat.

Foto: Shawn Allen (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Dit zijn de kansen voor nieuwe venture capital business modellen in Nederland

Posted 18 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Drie weken geleden schreef ik over de meest innovatieve venture capital investeerders (VC’s) van Nederland. De aanleiding voor mij was dat ik de meeste investeerders dertien in een dozijn vind, oftewel ‘plain vanilla VC’s’. Dit is een vervolgartikel, over de kansen die ik nog in Nederland zie met betrekking tot innovatief investeerderschap.

In het vorige artikel gaf ik een overzicht van de VC’s in Nederland waarvan ik vind dat ze het anders aanpakken, bijvoorbeeld omdat ze een innovatief business model of onderscheidende marktbenadering hebben.

Ik zie die kansen omdat ze bijvoorbeeld elders al succesvol worden toegepast (meestal in de VS) of omdat ik denk dat ze aansluiten bij de Nederlandse startupmarkt. Ik heb in mijn analyse crypto-tokens en impact investing niet meegenomen hoewel ik me er bewust van ben dat ook dit vernieuwende modellen kunnen zijn.

Uiteraard is het goed te beseffen dat de Nederlandse startup- en venture capital scene nou eenmaal anders zijn dan in bijvoorbeeld voorloper VS. Ter illustratie; wat we in Nederland een groot venture capital fonds vinden (bijv. het €90 miljoen fonds van KEEN Venture Partners of €75 miljoen van Innovation Industries) valt in de VS in de categorie micro-VC. Wat dat betreft zijn de meeste Nederlandse fondsen nano-VCs.

Hoe dan ook is dit mijn selectie van vernieuwende venture capital business modellen die ik in Nederland enige kans van slagen toedicht.

Veel grotere portfolio’s

Het is lastig te voorspellen welke startups succesvol worden. Investeerders leggen daarom een portfolio van startups aan. Het grootste deel van die portfolio zal ‘falen’, een aantal zullen het ‘ok’ doen en slechts een klein aantal zal heel succesvol zijn, en daarmee compenseren voor de verliezen van het andere (grote) deel van de portfolio. Het ‘probleem’ in Nederland is dat de meeste fondsen maar maximaal vijftien investeringen zeggen te gaan doen, in de praktijk meestal zelfs minder dan tien. De statistische kans dat er dan een paar winnaars tussen zitten die het ongelooflijk goed doen, is dan erg klein.

Een vernieuwende aanpak kan dus zijn om een grotere portfolio te bouwen. Misschien zelfs wel van 70 of meer startups, zoals een rekenmodel laatst suggereerde. 500 Startups, een Amerikaanse accelerator en investeringsfonds, doet zoiets (zoals hun naam al doet vermoeden). Dave McClure, oprichter van 500 Startups, heeft zelf een duidelijke uitleg gegeven over deze strategie van de grote aantallen“If unicorns happen only 1–2% of the time, it logically follows that portfolio size should include a minimum of 50–100+ companies in order to have a reasonable shot at capturing these elusive and mythical creatures.”

Of dit model in Nederland ook goed tot z’n recht komt is overigens maar de vraag. Om tot een portfolio van 50-100+ startups te komen moeten er natuurlijk bovenal voldoende goede startups zijn die bovendien bereid zijn om de investering aan te nemen. Daarnaast is er een hele andere benadering nodig om zo’n grote portfolio efficiënt te kunnen scouten, selecteren en begeleiden, bijvoorbeeld geautomatiseerd door middel van data, door startups in batches aan te nemen (schaalvoordelen), door een ontzettend strak proces en/ of door een community van ondernemers en coaches het hands-on werk te laten doen. Dit type VC zal gaan concurreren met accelerators.

Funnel investing

Een variant op het bovenstaande grote-portfolio-model kan zijn om selectief extra te investeren in de startups die de meeste progressie laten zien. De gedachte hierbij is dat het in een vroege fase lastig is vast te stellen wat de winnaars gaan worden. Door in die fase de kansen te spreiden en in veel startups te investeren, krijgt een investeerder toegang tot hun informatie, kan hij/ zij de voortgang monitoren en vervolginvesteringen doen in de top X%.

Accelerator Y Combinator heeft bijvoorbeeld een fonds opgericht, het Continuity Fund, om (pro rata) vervolginvesteringen te kunnen doen in succesvolle portfoliobedrijven.

Naast dat er opnieuw voldoende goede en bereidwillige startups moeten zijn, is een nadeel van dit model dat het voor startups die geen vervolginvestering ontvangen lastiger zal worden om dat bij een andere investeerder wel voor elkaar te krijgen. Als de eigen investeerder, die meer informatie heeft dan een buitenstaander, al niet wil investeren waarom zou een ander dat dan wel willen?

Funnel investing wordt wel gedaan in Nederland door de meeste VC’s. Zij houden wat geld achter om een extra ronde te doen in de startups die goede progressie laten zien. Het is wel maar vraag is of dit statistisch verstandig is als de basis van de portfolio relatief klein is.

Data-driven venture capital

Wat ik zelf erg interessant vind: kan er een algoritme ontwikkeld worden dat beter in staat is om startups te selecteren dan VC’s? Hoewel ik de bewijzen nog wat dun vind, is er een aantal bedrijven en investeerders dat claimt te kunnen voorspellen welke startups een hogere kans hebben om succesvol te worden. Zij gebruiken data om semi-geautomatiseerd (er is wel steeds een menselijke analist die de knoop doorhakt) te bepalen in welke startups geïnvesteerd wordt.

Correlation Ventures gebruikt bijvoorbeeld een datamodel om heel snel een investeringsbeslissing te kunnen nemen. Hun strategie is om als flexibele co-investeerder op te treden en verder geen actieve rol te hebben bij de ondersteuning van de startup. Correlation Ventures heeft met 12 medewerkers meer dan $350 miljoen onder management en een totale portfolio van meer dan 160 startups.

Een ander voorbeeld is Hone Capital, een Chinese VC die in Silicon Valley voet aan de grond wilde krijgen. Hiervoor moesten ze een onderscheidende strategie ontwikkelen omdat het anders te lastig zou worden om ‘er tussen te komen’. Zij hebben op basis van data van deals uit AngelList een algoritme opgesteld die ze gebruiken om investeringsbeslissingen te nemen. In hun geval versterkt machine learning de menselijke analist, maar vervangt deze niet.

Voor zover bij mij bekend zijn er geen Nederlandse VC’s die openlijk op deze schaal data inzetten om de beste startups te scouten, beoordelen en monitoren.

Focus op winst in plaats van groei

Soms lijkt winst wel een vies woord in de venture capital scene. Als er winst wordt gemaakt, had er ook harder gegroeid kunnen worden is dan het idee. Toch vind ik het jammer dat voor zover ik weet alle VC’s in Nederland een model hebben waarbij hun startups zo hard mogelijk moeten groeien en dan een exit moeten maken (een soort ‘plof-startups’). Er lijken geen fondsen te zijn die zich juist expliciet richten op het segment van startups met minder risk, minder return (of heb ik ze gemist?). Voor een deel van de startups is het groeiscenario met achtereenvolgende venture capital rondes inderdaad het scenario waar de grootste impact mee gehaald kan worden. Maar worden dan niet de bedrijven te kort gedaan die minder hard groeien maar keurig winstgevend zijn?

In Amerika heeft Indie.vc een interessant model. Op hun website leggen ze het zelf het mooiste uit: “At Indie.vc, we believe that companies with a focus on making a product customers love and selling it at a profit from the very beginning have a distinct long term advantage over those who don’t. We’ll trade slower, thoughtful, compounding growth over scaling fast and failing fast every time.”

In het kort komt het erop neer dat als hun portfoliobedrijf zich richt op winstgevendheid dan krijgt Indie.vc een winstuitkering en als het toch hard wil groeien en een vervolginvestering ophaalt, dan wordt het geïnvesteerde kapitaal van Indie.vc geconverteerd naar aandelen. Het verdienmodel is dus in de kern gebaseerd op kasstromen en niet op – zoals ze zelf zeggen – ‘rocketship rides’.

Revenue-based financing

In plaats van financiering in ruil voor aandelen zou het ook kunnen om financiering te krijgen in ruil voor een deel van toekomstige omzet. Dit model zit een beetje tussen een bank en een VC in; er wordt verdiend aan een upside zonder daarvoor invloed weg te geven aan de investeerder.

Lighter Capital wil de markt van startup financing opschudden door middel van dit revenue-based financing model. Zij richten zich op tech startups (met name SaaS bedrijven) met groeipotentie die niet noodzakelijkerwijs al winst maken. Lighter Capital vraagt geen aandelen of board seats of persoonlijke borgstellingen maar wil een terugbetaling op basis van omzetstromen. Ze claimen al binnen een maand de deal rond te kunnen krijgen.

Het mooie van dit model is de alignment (investeerders winnen als startup wint) in combinatie met de flexibiliteit (geen onderpand nodig, afbetaling op basis van netto omzetstromen).

Een snel en efficiënt investeringsproces

Het fundraising proces kan in Nederland zeker zes tot negen maanden duren (als het al lukt natuurlijk). Op zich is dat niet gek; de ondernemer moet de meest relevante investeerders in kaart krijgen, afspraken regelen, onderhandelen, boekenonderzoek, nog meer onderhandelen, e.e.a. juridisch checken en uiteindelijk de handtekening zetten. Ik hoor weleens dat het hele proces in ‘the Valley’ sneller gaat, maar er zijn ook VC’s die extreem snel zijn. Soms kunnen zij binnen twee (!) weken de deal rond krijgen, waaronder ook de eerdergenoemde Correlation Ventures. Ik kan me zo voorstellen dat die korte beslistijd een enorm concurrentievoordeel kan zijn om goede startups aan je te binden.

Een ander voorbeeld is Kima Ventures, een Frans fonds van twee angels investors dat per jaar in zo’n 100 startups wil investeren. Dat zijn er dus gemiddeld twee per week. Dat red je niet zonder gestructureerd en gestroomlijnd proces. Sterker nog, zij zijn ontzettend open over hun proces; ze hebben een real-time tracker waar je kunt zien hoeveel startups er waar in hun funnel zitten. En als het uiteindelijk tot een deal komt hebben ze een blogpost geschreven om startups eenvoudig te laten ‘on-boarden’.

Ik denk dat er bij veel Nederlandse investeerders nog een hoop winst te behalen is om het hele proces van een maand of zes in een week of twee gedaan te krijgen.

Het Rocket Internet-model

Oftewel: succesvolle concepten kopiëren of overnemen, stevig financieren en hard (en internationaal) laten groeien. Het model is er niet op gericht om zo kapitaalefficiënt mogelijk te zijn, maar juist om zo snel mogelijk marktleider te worden en vanuit daar te consolideren. Het is een beetje een ‘get rich or die tryin’-strategie die ik voor hun startups eerder heb omschreven als 3-stappen-vooruit-1-stap-terug. Bijzonder hierbij is dat ze zelf het management voeren over de startup door een team aan te stellen. Het is dus meer een incubator en investeerder in één.

Rocket Internet heeft over de afgelopen tien jaar in ruim 100 bedrijven geïnvesteerd, waaronder in HelloFresh, Delivery Hero en Helpling. Om hun strategie te financieren zijn ze beursgenoteerd aan de Frankfurt Stock Exchange.

StartupDelta adverteert met Nederland als de ‘gateway to Europe’. In dat opzicht zou Nederland voor een Rocket Internet-model een mooie testlocatie zijn van waaruit de concepten snel internationaal kunnen worden uitgerold. Maar of dit model überhaupt – laat staan in Nederland – succesvol is of kan worden is lastig in te schatten. Rocket Internet publiceert alleen financiële informatie over een selecte groep investeringen en de huidige koers staat op het laagste punt sinds de beursgang.

Conclusie en toepasbaarheid

De Nederlandse startup- en venture capital zijn nog relatief jong, we zitten met z’n allen nog in een ‘leercurve’.  Door te kijken naar modellen die elders in de wereld, en dan met name in de VS als meest volwassen markt, werken kunnen we wellicht die leercurve wat versnellen. Het is belangrijk te realiseren dat wat elders werkt, niet per sé hier ook hoeft te werken. Genoemde voorbeelden kunnen dus ook niet werken in Nederland, bijvoorbeeld omdat de marktomstandigheden (minder goede voorbeeld) of opvattingen (voorbeelden) hier anders zijn.

Op basis van mijn ervaringen met de Nederlandse venture capital markt denk ik dat de modellen die ik hierboven heb beschreven allemaal een kans van slagen hebben. Sommige modellen worden wellicht al deels toegepast, bijvoorbeeld om het investeringsproces te versnellen of door meer gebruik te maken van beschikbare data bij het beoordelen van startups. Meer data en structuur zijn van de genoemde modellen dan ook het eenvoudigst te implementeren, ook bij bestaande fondsen.

Het venture capital landschap in Nederland wordt denk ik gekenmerkt door maar een heel klein aantal hele interessante exits (zoveel IPO’s zien we niet en al helemaal niet binnen 5-7 jaar), redelijk wat prima exits in de vorm van strategische acquisities, uiteraard ook een deel mislukkingen maar ik denk ook een redelijk grote (groter dan in de VS waar de uitkomsten binairder zijn) middengroep van startups die niet zo hard groeien als gewenst maar wel prima zwarte cijfers kunnen schrijven.

Persoonlijk denk ik daarom dat de genoemde modellen die focussen op winst (Indie.vc) en omzet (Lighter Capital) de beste kans van slagen hebben in Nederland. Misschien is er een goede reden waarom deze modellen nog niet in Nederland worden toegepast, misschien is het nooit geprobeerd.

Het model om de portfolio te vergroten (en eventueel door te investeren in de beste startups) om de statistische kans op goede rendementen te verbeteren kan denk ik werken als het fonds in staat is om voldoende goede startups aan zich te binden. Ik twijfel dan of een nieuw fonds oprichten naast de bestaande fondsen in een concurrerende space (zeg: early stage software bedrijven) gaat werken omdat de concurrentie om goede deals hier groot is. Wellicht zouden twee vergelijkbare fondsen (henQ en Newion?) kunnen samengaan. Of is dat gek gedacht?

Tot slot wil ik graag benadrukken dat anders natuurlijk niet altijd beter is. Ik hoop dat ik met dit en het vorige artikel in ieder geval heb kunnen aantonen dat er meer smaakjes venture capital zijn dan alleen plain vanilla.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Omzet Alibaba Group groeit 53 procent

Posted 17 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Veel meer Chinezen zijn veel meer verschillende artikelen via internet gaan kopen, overwegend via de mobiele telefoon. Dat is in het kort de simpele verklaring voor de robuuste omzetgroei die Alibaba Group. De verkopen stegen met 53 procent 6,4 miljard euro.

Dat blijkt uit de financiële resultaten over het eerste kwartaal van het fiscale jaar 2018 dat Alibaba Group zojuist presenteerde (PDF). De cijfers worden enthousiast onvangen, want liggen iets hoger dan wat financiaal analisten verwachtten. Het aandeel lijkt straks zeker zes procent hoger te openen als de beurs in New York opengaat.

De e-commerceactiviteiten, de kern van wat Alibaba doet, groeiden met 58 procent. Wat vooral opvalt aan de cijfers over de maanden mei tot en met juni is de verdubbeling van de omzet uit cloudactiviteiten tot 312 miljoen euro, oftewel vijf procent van het totaal. Deze tak van sport is vergelijkbaar met de clouds van Amazon en Microsoft. Alibaba positioneert ze ook als zodanig. Het aantal klanten hier steeg met 150.000 tot net iets boven de miljoen.

De cloudactiviteiten zagen de cijfers roder kleuren dan vorig jaar. Dat het operationeel verlies vervijfvoudigde is te verklaren vanuit de forse investeringsimpuls die deze tak krijgt.

Onder de streep schrijft Alibaba Group zwarte cijfers. De nettowinst kwam uit op 1,8 miljard euro.

Nederlanders kennen het Chinese concern vooral van zijn buitenlandse marktplaats AliExpress. Die tak, het faciliteren van internationale handelsactiviteiten, groeide afgelopen jaar met 136 procent tot een omzet 338 miljoen euro. Dat is de optelsom van de vergoeding die Chinese handelaren aan het internetbedrijf betalen.

Het aantal mobiele gebruikers:

De financiële resultaten uiteengezet naar bedrijfsonderdeel:

Alibaba heeft zich in de afgelopen jaren zo ontwikkeld dat de grootste westerse e-commercebedrijven het nu met grote belangstelling volgen. Nieuwe producten en diensten uit China worden als innovatief gezien en de activiteiten leveren bijzonder veel klant- en transactiedata op.

Een voorbeeld van ‘vernieuwende retail’ is het multichannel supermarktlabel Hema die je als klant eigenlijk niet meer kan bezoeken zonder mobiele telefoon in je hand. Maar eigenlijk hoef je helemaal niet naar de winkel omdat thuis laten bezorgen net zo makkelijk is:



Lees het volledige bericht op Emerce »

Focus op efficiency en uniformiteit hindert echte digitale transformatie

Posted 17 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

We leven in een wereld die steeds diverser en persoonlijker wordt. Klanten willen ervaringen en producten die hen op het lijf zijn geschreven. Toch blijven veel bedrijven zich richten op operationele efficiency en uniforme producten of diensten. Wat weerhoudt ons van een volledige digitale transformatie?

Digitale leiders die de ouderwetse manier van denken willen doorbreken doen drie dingen: ze veranderen de bedrijfscultuur met behulp van technologie om aan de behoeften en verwachtingen van klanten te voldoen. De technologie is hierbij de minst ingewikkelde factor, die is beschikbaar en kun je gewoon aanschaffen. Maar hoe veranderen we de bedrijfscultuur en voldoen we continu aan de klantbehoeften? Ik zie drie belangrijke obstakels.

 1. Sense of urgency ontbreekt

Het eerste is dat we de urgentie niet inzien. Misschien ben je marktleider en waan je je veilig, of denk je dat je industrie immuun is voor verandering en dat digitale transformatie niet nodig is. Paul Chapman, CIO van kledingmerk Gap, zegt dat de veranderingen die hij heeft doorgevoerd, pas hoog op de agenda kwamen te staan door de oorlog die gaande is in de Amerikaanse retail. 2016 was een van de slechtste jaren voor retailers in de VS, veel winkels sloten hun deuren. Al deze namen verliezen hun mojo bij de Amerikaanse consument. Tegelijkertijd zijn er nieuwe merken die razendsnel populair worden.

Je ziet dat meer dan vijftig nieuwe merken binnen vijf jaar 100 miljoen dollar aan salesomzet realiseren. Nike deed daar veertien jaar over maar ook relatieve nieuwkomers als Lululemon en Under Armour hadden er respectievelijk negen en acht jaar voor nodig. Het tempo is moordend. Dit is de disruptie die gaande is in de retail die de sense of urgency veroorzaakt waar Paul Chapman intern van profiteerde. De technologie zit in de hoogste versnelling en als je daar zelf niet van profiteert, doen (nieuwe) concurrenten dat wel.

 2. Klant is niet koning

Het tweede obstakel voor succesvolle digitale transformatie is dat je je klant niet op waarde weet te schatten. Ik ben een trouwe klant van United Airlines. De reactie van CEO Oscar Munoz op het incident waarbij een 69-jarige arts met geweld van boord werd gehaald, begreep ik totaal niet. ‘Ik bied mijn verontschuldigingen aan voor het moeten verplaatsen van deze klanten,’ waren de woorden van Munoz. Compleet toondoof, wat het onverbiddelijke oordeel op social en andere media.

Dit is een extreem voorbeeld van de klant niet op waarde schatten maar we maken ons er allemaal in zekere mate schuldig aan. We kijken wat we nodig hebben als organisatie in plaats van naar de behoeften van de klant. Ja, er worden veel personalisatietools gebruikt, maar die worden ingezet om meer te verkopen, niet om te luisteren.

 3. Weerstand tegen verandering

Het derde obstakel betreft het onvermogen om de bedrijfscultuur te veranderen. Om United maar weer als voorbeeld te nemen: wat heeft tot de slechte ervaring van de verwijderde arts geleid? United is gericht op operationele efficiency, waarbij elke eventualiteit is vastgelegd in procedures. Medewerkers die direct contact hebben met klanten worden niet aangemoedigd zelf na te denken. Zo ontstaat slechte klantenservice.

Het is het verschil tussen Steve Jobs en Tim Cook van Apple. Jobs vond nieuwe dingen uit, Cook keek hoe hij 1200 suppliers op één lijn kon krijgen zodat ze de iPhone voor vijf marktsegmenten konden maken met optimale operationele snelheid en efficiency. Die mindset gaat volledig voorbij aan het feit dat tal van bedrijven zich bezighouden met disruptie en het overbodig maken van de iPhone. Denk ook aan de quote van Mike Lazaridis van Blackberry in 2008. Hij dacht dat de iPhone geen kans maakte omdat het geen toetsenbord had.

Barrières wegnemen

Hoe overwin je deze obstakels? Er zijn drie remedies. Punt één: als je de urgente noodzaak van digitale transformatie niet inziet moet je de concurrentie herindelen. PayPal is een bedrijf dat betalingen op een gemakkelijke manier faciliteert. Je zou niet denken dat ze concurreren met Facebook Messenger. Maar er zijn nu al veel messenger-platformen die de manier waarop consumenten shoppen en kopen compleet veranderen. De meeste zijn te vinden in Azië, zoals Line (Japan), Wechat (China) en Kakao (Zuid-Korea). In Thailand kun je op Instagram rondkijken voor producten en die betalen via messenger app Line. Bedrijven als PayPal en zelfs Apple met Apple Pay gaan uit van het paradigma dat consumenten dingen kopen op websites met betaalfunctionaliteiten en dat consumenten daar gebruik van willen maken. Maar we zien steeds meer dat messaging platformen de betaling van de transactie mogelijk maken.

Een ander voorbeeld is Amazon. Je denkt misschien niet meteen aan Amazon als concurrent van Apple, eerder als samenwerkingspartner. Maar tech expert Chris Messina is ervan overtuigd dat Amazon met spraakassistent Echo een complete ommezwaai wil creëren in de interactie van mensen met het internet en dan specifiek in shoppen. Amazon is nu nog vooral een website of mobiele app waar mensen spullen kopen. Met Alexa heeft Amazon mogelijk een alomtegenwoordige interface in handen die devices en platformen van Apple en Google compleet omzeilt. Amazon zal die nieuwe manier van internet gebruiken domineren, stelt Messina. Als dit uitkomt dan gaat Amazon met Alexa de kern van Apples business flink verstoren.

Nogmaals: dit gebeurt overal, het maakt niet uit in welke industrie je werkzaam bent. Stel, je werkt bij een financiële instelling waar je je bezighoudt met autoverzekeringen of -leningen voor particulieren. Die zullen altijd nodig zijn, nietwaar? Nou, nee. Toyota werkt aan mobiliteit op abonnementsbasis in samenwerking met Uber, waarbij consumenten een maandbedrag betalen voor vervoer, of dat nu openbaar, privé of een mengvorm daarvan is. Als dit idee aanslaat, worden dealers en verzekeringsmaatschappijen dus overbodig of ze moeten hun businessmodel aanpassen.

Snel falen en leren

De tweede remedie: als je je klanten niet kent, moet je snel falen en leren. Paul Chapman van Gap, heeft het bedrijf wendbaar gemaakt. Er zijn drie dingen die mij opvallen aan zijn werkwijze. Ten eerste vindt Chapman dat een besluit binnen 48 uur moet worden genomen. Het is wat hem betreft prima om nieuwe dingen te doen maar raak niet verlamd door detailanalyses; besluit snel of je ermee doorgaat of niet. Het tweede wat ze bij Gap hebben gedaan is DevOps invoeren om sneller software te kunnen ontwikkelen. Het derde punt draait om hoe je ervoor zorgt dat developers en andere technische bouwers de behoeften van de klanten begrijpen en voor ogen houden. Daarom worden er bij Gap geen projectteams opgericht maar zijn deze technische mensen ingedeeld bij procesonderdelen, zoals betalen en logistiek. Hierdoor wordt er op de lange termijn heel goed nagedacht over oplossingen voor de pijnpunten die klant kan ondervinden.

Die behoefte van Gap om snel te kunnen handelen draait om klantgedrevenheid. Jeff Bezos van Amazon stelt dat klanten uiteindelijk ontevreden zullen zijn. Er gebeurt altijd iets wat niet aan hun verwachtingen voldoet. Om op het onvermijdelijke in te spelen zal je snel moeten kunnen handelen. Agility draait dus om de klant.

De derde remedie gaat over hoe je mensen verandering kunt laten omarmen, namelijk door klein te beginnen en resultaten te laten zien. Mary Ransom van Bloomingdale’s zegt dat data de luidste stem aan tafel moeten hebben. Data helpen mensen te begrijpen hoe wat je doet de problemen van de klant oplost zodat zij hun werk beter kunnen doen. Zo kun je de weerstand tegen verandering afbreken. Met als uiteindelijke resultaat: een digitaal getransformeerd bedrijf dat klaar is voor de toekomst en alle disruptie die die gaat brengen.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Bryan Cheung, CEO van Liferay.



Lees het volledige bericht op Emerce »

KPMG: 160 miljoen extra omzet als je internet nog veiliger maakt

Posted 17 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het online kopen van producten en diensten levert ondanks evidente nadelen de maatschappij steeds meer voordelen op. Dat stelt advieskantoor KPMG.

Hoewel thuiswinkelen op dit moment minder veilig is dan fysiek winkelen, zijn de maatschappelijke baten van thuiswinkelen op termijn dermate groot dat zowel de detailhandel als de consument moeten worden aangespoord om meer geld te investeren in cyberbeveiliging en het winkelen via het internet veiliger te maken.

Door thuisbezorging wordt veel minder CO2 uitgestoten dan wanneer iedere consument zijn aankopen in de fysieke winkel aanschaft, zegt KPMG. Wanneer Nederlanders alleen nog online producten en diensten zouden aanschaffen, zou dit een besparing opleveren van 450.000 kilogram CO2-uitstoot per jaar. Dit staat gelijk aan 40.000 euro aan maatschappelijke kosten.

Ook vinden met thuisbezorging aanzienlijk minder verkeersongevallen plaats. KPMG stelt dat jaarlijks 14,5 miljoen euro aan schade door verkeersongevallen worden voorkomen door alle pakketten thuis te laten bezorgen.

En qua tijd boekt de consument met online winkelen ook een enorme winst. Door de gecentraliseerde aanpak kost een pakket bezorgen gemiddeld 2,74 minuten. Voor een aankoop in de fysieke winkel is een consument 13,63 minuten kwijt.

Zo’n 30 procent van de Nederlanders kiest ervoor om niet online te winkelen. De bezorgdheid over veiligheid en privacy vormt echter de belangrijkste overweging om dit niet te doen. Dat zijn al gauw 1 miljoen mensen.

Als 20 procent van hen zou kunnen worden bewogen om wel online te winkelen, zou dit de digitale economie 160 miljoen extra omzet per jaar opleveren, zegt KPMG.



Lees het volledige bericht op Emerce »