Posts Tagged ‘hah’

Expedia zoekt groei op internationale markt

Posted 21 Sep 2017 — by Emerce
Category nieuws

De nieuwe topman Mark Okerstrom van online reisbedrijf Expedia zoekt vooral groei buiten zijn thuismarkt Amerika.

Dat zegt hij in een interview met de Financial Times. Okerstrom was tot voor kort CFO van Expedia en nam het roer over toen CEO Dara Khosrowshahi overstapte naar Uber.

Expedia groeide afgelopen jaren harder op zijn thuismarkt dan in het buitenland. Toch liggen de grootste groeikansen voornamelijk buiten de VS. Dat zal komende periode dus een speerpunt zijn. De meest recente kwartaalcijfers laten overigens zien dat de buitenlandse groei procentueel gezien al harder groeit dan op de thuismarkt.

Zesendertig procent van de omzet op de internationale markt gerealiseerd (PDF).

Het reisbedrijf is actief in 65 landen en biedt boekingsdiensten voor hotels in meer dan tweehonderd landen. Naast het eigen Expedia-markt is het ook actief met Trivago, Hotels.com, Orbitz, Travelocity, Ebookers en Cheaptickets.com.

Foto: Calgary Reviews (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

CTO AliExpress: ‘Lokaal is er nog ruimte voor groei’

Posted 02 Sep 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het Chinese AliExpress is een van de populairste e-commerceplatformen ter wereld. En de groei is er nog lang niet uit. Waar beweegt dit dochterbedrijf van Alibaba zich naartoe? En hoe wapent het zich tegen andere grootmachten als Amazon en Wish.com? “We zijn een fun-website”, aldus CTO Guo Dongbai (45).

 AliExpress werd zeven jaar geleden opgezet als een onderdeel van het b2b-platform Alibaba.com. Voor kopers die niet in bulk producten wilden afnemen, maar slechts een paar of één enkel artikel. “Van daaruit is het geëvolueerd tot wat het vandaag de dag is, een b2c-e-commerceplatform.” Een ander duidelijk verschil met de moedersite is dat het zich vanaf het begin geheel heeft gericht op verkoop aan de consument die buiten China woont. “Voor de Chinese consument zelf zijn er genoeg andere marktplaatsen, waaronder Alibaba’s Taobao en Tmall.”

Hoeveel producten er jaarlijks worden verhandeld, mag Dongbai niet zeggen. Wel dat het inmiddels tientallen miljoenen producten bevat en het assortiment in de komende jaren gestaag zal blijven groeien. Het huidige aantal klanten – dat toegang heeft tot meer dan tienduizend winkels c.q. verkopers – ligt sinds april dit jaar boven de honderd miljoen. “Wat we vooral willen bereiken, is dat de buitenlandse consument door AliExpress kwalitatief goede producten voor de laagst mogelijke prijs kan kopen, en daardoor meer geld overhoudt voor andere zaken in het leven. Vandaar ook onze pay-off: ‘Smarter shopping, better living’.”

Waarom stellen jullie AliExpress niet ook open voor andere dan Chinese verkopers?
“Voor lange tijd deden we dat inderdaad niet, maar sinds kort laten we ook Russische verkopers toe. In Rusland zijn we een van de populairste websites en er komt al jaren de meeste traffic vandaan. Door lokale winkeliers toegang te bieden, verwachten we nog beter op de lokale vraag te kunnen inspelen. En hebben we tevens de bezorgtijd drastisch kunnen inkorten, alle producten zijn immers al lokaal aanwezig. Een manier van werken die we elders ook gaan uitrollen, waardoor we onze klanten optimaal kunnen bedienen. In Nederland hebben we de levertijd al kunnen verkorten door onze deal met PostNL, waardoor je je bestellingen binnen vijf à zeven dagen in huis hebt.”

Wereldwijd wedijveren jullie met platformen als Amazon en Wish.com. Hoe proberen jullie hen voor te blijven?
“Eerlijk gezegd zijn wij niet dagelijks bezig met hoe andere e-commerceplatformen het doen. Onze focus ligt geheel op de klant. Hoe tevreden zijn zij? Wat kunnen we nog verbeteren om te zorgen dat ze ook in de toekomst klant blijven? Dat soort vraagstukken. Toen ik bij Amazon werkte, was dat niet anders. Wie dat spel het beste speelt, zal ook de meeste waarde voor de klant toevoegen. Daar draait alles om. Om dat te kunnen doen, zal je in alle geledingen en bij alle medewerkers de juiste mindset moeten creëren. Pas dan kan je daarin excelleren. Het is overigens nooit ons doel geweest om een Amazon te worden, wel om onze merchants tot Amazon-proportie te laten groeien. Dat geldt niet alleen voor AliExpress, maar voor alle andere platformen binnen de Alibaba Group. Als platform zitten we altijd in de faciliterende rol. En zullen nooit, zoals Amazon, ook zelf producten aan de consument gaan verkopen. In die zin lijken we meer op eBay.”

In hoeverre verschilt jullie aanpak wat betreft klantanalyse van die van andere e-commerceplatformen?
“Niet. We maken allemaal gebruik van onze eigen data, die van derden, onderzoeken en dergelijke. Uiteindelijk draait het bij elk van ons om mensen die iets willen kopen. En mensen blijven mensen. Of je nou Amazon, eBay of Wish.com heet.”

Zijn er bepaalde persona’s die jullie gebruiken om jullie klanten te duiden?
“Hen kan je niet vangen in een aantal segmenten, daarvoor is ons afzetgebied te groot en ons klantenbestand te divers. In de breedte willen we dat bezoekers het naar hun zin hebben op AliExpress. En ons vooral zien als een fun-website. Waarbij ze uiteindelijk ook één of meerdere aankopen doen. Om die reden bieden we ook minigames aan, just for the fun, waarbij je punten kunt verdienen die uiteindelijk weer korting opleveren op onze producten. Demografisch gezien zijn het wel vooral jongeren die bij ons kopen.”

 Als je twee jaar vooruitkijkt, hoe ziet volgens jou dan het e-commercelandschap eruit?
“Mondiaal zullen wij en Amazon de toon zetten. Maar lokaal is er zeker nog ruimte voor nieuwe spelers. Van start-ups tot bestaande partijen. Locals zijn door de bank genomen ook veel wendbaarder, weten beter welke behoeftes er bij consumenten leven en kunnen door hun geografische nabijheid veel sneller leveren. Een concurrentievoordeel dat wij slechts tot op zekere hoogte kunnen wegnemen. En dus ligt onze focus voornamelijk op de wereldwijde e-commercemarkt.”

Door jullie schaalgrootte kunnen jullie wel lagere prijzen bieden…
“Klopt, maar je alleen onderscheiden op prijs is al lang niet meer voldoende. Veel belangrijker is de kwaliteit, breedte en diepte van je assortiment en hoe dit aansluit bij de lokale behoefte. Plus de levertijd. Er is ons dan ook veel aan gelegen om die tijd zoveel mogelijk terug te brengen. Niet alleen in Nederland en Rusland, maar ook in andere landen.”

Werken jullie samen met start-ups om innovatief te blijven?
“Ja, op nationaal niveau. Als het om aanpalende diensten of tools gaat die lokale groei stimuleren. Dat kan van alles zijn. In het geval van Rusland kun je denken aan start-ups die ervoor zorgen dat onze backbone zo goed mogelijk communiceert met die van lokale Russische winkeliers. Van voorraadbeheer tot productinformatie. De start-ups waarmee we werken, hebben wel hun meerwaarde al bewezen en hebben een bepaalde mate van volwassenheid.”

Jullie doen geheimzinnig over hoeveel mensen er bij AliExpress werken. Waarom?
“Haha, daar is niets speciaals aan hoor, maar is een getal dat we simpelweg niet met derden delen. Als je kijkt naar ons personeelsbestand zie je overigens dezelfde issues als bij andere grote e-commercepartijen. Ook wij zijn continu op zoek naar getalenteerde medewerkers. Van developers tot operationele functies. Op ons hoofdkantoor in Hangzhou, maar vooral lokaal voor op onze Europese en Russische vestigingen.”

Hanteren jullie een bepaalde strategie om de wereld of Europa te veroveren?
“Dat is niet iets wat we vanachter een bureau bedenken. We gaan altijd voor natuurlijke groei, waarbij we kijken naar de behoefte van de klant en zijn gedrag. En anticiperen daarop. Mocht er lokaal behoefte zijn aan bepaalde diensten of producten die we vanuit China niet kunnen leveren, dan proberen we dat lokaal alsnog te realiseren, zoals we dat nu in Rusland doen.”

Wereldwijd is Brazilië jullie tweede afzetmarkt. Hoe doet Nederland het?
“Zonder een exacte positie te noemen, kan ik zeggen dat jullie je in de kopgroep bevinden. Het is een van de redenen waarom we sinds mei de bezorgtijd hebben ingekort. Dat Brazilië zo goed scoort, komt overigens niet doordat we er een aparte strategie voor hebben gedacht. Brazilianen blijken simpelweg een grote behoefte te hebben aan het soort producten dat we aanbieden en de prijs die we ervoor vragen. Het is een soort natuurlijke match, kan je zeggen.”

Wat is de grootste uitdaging wat betreft jullie internationale groei?
“Logistiek, logistiek, logistiek. Door bestellingen te bundelen – zoals we doen met PostNL – of van lokale verkopers af te nemen, winnen we al de nodige tijd. Al onze producten lokaal opslaan, of een groot deel ervan, is echter geen optie. We gaan geen distributiecentra openen. We zijn een platform, geen winkel. Met ruim tienduizend winkels en tientallen miljoenen artikelen is dat ook zo goed als onbegonnen werk.”

Verkopers op AliExpress mogen deels zelf bepalen welke informatie ze over zichzelf ontsluiten. Moet je omwille van een beter klantcontact en het voorkomen van oplichting de lat niet hoger leggen?
“We zouden theoretisch meer kunnen vragen, maar het is geen doen om al die shops te controleren. Daarnaast vinden we de waarde van de ratings die elke shop of verkoper van onze klanten krijgt veel belangrijker. Dat, gecombineerd met hoelang ze op ons platform actief zijn en het aantal verkochte producten, zegt wat ons betreft meer dan een mailadres of andersoortige gegevens. Als platform willen we zoveel mogelijk transacties faciliteren tegen een zo laag mogelijke prijs en zorgen dat klanten tevreden zijn in plaats van het najagen van ontbrekende informatie en dergelijke. Daar heeft de consument zelf ook het meeste aan. Fraudeurs worden overigens direct van het platform verwijderd, voor altijd.”

De Europese Commissie is van plan om belasting te gaan heffen voor aankopen van buiten Europa. Voor producten duurder dan 22 euro. Hoe kijken jullie daartegenaan?
“Zodra dat het geval is, zullen we ons daaraan houden. Aan onze verkopers om ervoor te zorgen dat hun producten dermate aantrekkelijk blijven dat consumenten ze willen hebben. Een trend die al enige tijd aan populariteit wint, is bijvoorbeeld duurzaamheid. Daarmee kan je je onderscheiden van andere verkopers. En dat werkt. Zo doet een bamboe zonnebril het op AliExpress al veel beter dan veel plastic varianten. Voor ons is het overigens geen doen om de hele productieketen van een artikel door te lopen en te checken op de mate van duurzaamheid. Dat is ook veel te kostbaar. Neemt niet weg dat we duurzaamheid, en dus een betere wereld, erg toejuichen.”

Blockchain is een nieuwe en snellere manier om online onder meer informatie te ontsluiten en transacties te doen. Experimenteren jullie daarmee?
“Wat betreft betalen mag ik daar niks over zeggen. Voor wat betreft e-commerce op AliExpress doen we er nog niets mee. Er staat ook niks gepland op dat gebied.”

Op 11 november is het weer Singles Day, waarbij AliExpress uitpakt met een grootse uitverkoop. Met vorig jaar bijna veertien miljard euro aan omzet. Wat is jullie geheim?
“Het is natuurlijk een dag die we in China al langer vieren, waarbij alleenstaanden zichzelf traditioneel verwennen met een presentje. Wij haken daar sinds 2009 op in met kortingsacties. Het wereldwijde succes – we zijn zelfs groter dan Amazons Black Friday en Cyber Monday opgeteld – komt volgens mij grotendeels doordat we allemaal sociale wezens zijn en graag samen ergens vertoeven. Ook online. Iets wat sociale media nog eens versterken. En wat de populariteit van Singles Day alleen maar heeft doen toenemen. Met vorig jaar zo’n 36 miljoen orders, verdeeld over 228 landen.”

VR-commerce is volgens sommigen dé volgende stap in e-commerce. Geloof je daarin?
“Nou nee. Ik zie niet in waarom het een succes zou worden. De install base is nog steeds aan de lage kant en het vergt nog te veel geld om een goede VR-ervaring op te doen. Daarnaast voegt het vaak nog weinig toe. De VR-brillen vandaag de dag kunnen eigenlijk ook nog best weinig als je het vergelijkt met de apparaten die we gebruikten toen ik nog Computer Graphics studeerde. Dat was ergens eind jaren negentig.”

En voice commerce?
“Dat is voor ons geen optie. In tegenstelling tot Amazon, dat slechts in een paar regio’s actief is, ligt ons klantenbestand daarvoor over een veel groter gebied verspreid. En dus hebben we te maken met meer talen dan zij, een stuk of twintig in totaal. Daarnaast hebben we als platform ook nog eens te maken met meer verkopers dan zij. Opgeteld is de ROI ervan voor ons dan veel te laag. Afgezien nog van de vraag hoe groot voice commerce daadwerkelijk gaat worden. Voorlopig zie ik het vooral als een leuke gimmick, meer niet.”

* Dit artikel verscheen eerder in het septembernummer van Emerce magazine (#160).

Foto: Zhou Junxiang (in opdracht  van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Expedia benoemt nieuwe CEO

Posted 31 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

De raad van bestuur van Expedia heeft Mark Okerstrom benoemd tot nieuwe CEO. Okerstrom is nu nog financieel directeur en executive vicepresident van Operations en volgt Dara Khosrowshahi op, die vertrekt naar Uber.

Volgens Expedia was Okerstrom de enige kandidaat. Wie hem opvolgt als CFO/EVP is nog niet bekend. Okerstrom werkt elf jaar voor Expedia. Hij heeft een MBA van Harvard Business School en studeerde af in rechten.

Koshrowshahi is per direct van start gegaan bij Uber, dat geplaagd werd door interne schandalen waardoor een aantal topmanagers en CEO Travis Kalanick opstapten.

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Dara Khosrowshahi (Expedia) zegt ja tegen Uber

Posted 30 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Dara Khosrowshahi wordt definitief de CEO van Uber. De 48-jarige Iraanse Amerikaan, nu nog CEO van Expedia, vindt het naar eigen zeggen ‘de kans van zijn leven’ om topman van de taxidienst te worden.

De beslissing was alleen niet eenvoudig, schrijft hij in een memo aan zijn staf. Twaalf jaar lang heeft hij online reisbureau Expedia opgebouwd. ‘Ik moet bekennen dat ik ook wel bang ben. Ik zit hier al zo lang dat ik geen idee heb hoe de buitenwereld eruitziet. Maar de tijden dat ik het meeste heb geleerd waren toch wel toen ik grote veranderingen meemaakte, je uit je comfortzone moest komen en spieren moest aanspannen waarvan je niet wist dat je die had.’

Khosrowshahi volgt oprichter Travis Kalanick op, die nog wel in het bestuur zit. Hij werd op een zijspoor gerangeerd na flinke kritiek op zijn leiderschap.

Toen zondag het bestuur Khosrowshahi koos, was er al wel met hem gepraat, maar moest hij formeel nog gepolst worden.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nieuwe topman Uber moet mogelijk belang in Convoy verkopen

Posted 29 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Expedia topman Dara Khosrowshahi zal mogelijk zijn belang in vrachtbedrijf Convoy moeten verkopen als hij CEO van Uber wordt. Convoy is een regelrechte concurrent van UberFreight, de Uber voor vrachtwagens.

Khosrowshahi nam samen met Jeff Bezos (Amazon) en twee neven deel aan een financieringsronde voor Convoy van 2,5 miljoen dollar. Onlangs heeft Convoy weer geld opgehaald, waaraan Khosrowshahi niet heeft bijgedragen.

UberFreight is voortgekomen uit de overname door Uber van Otto voor 680 miljoen dollar een jaar geleden, maar Concoy blijft een gevaarlijke concurrent. Het bedrijf sleepte onder meer een contract met Unilever binnen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Expedia’s Dara Khosrowshahi mogelijk nieuwe CEO Uber

Posted 28 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Uber wil Expedia’s Dara Khosrowshahi als zijn nieuwe CEO. Het bestuur stemde zondag voor zijn kandidatuur, maar officieel was Khosrowshahi nog niet eens gepolst.

Algemeen wordt verwacht dat Khosrowshahi zal instemmen met het verzoek.

De in Iran geboren Khosrowshahi (1969) is CEO van reisbedrijf Expedia sinds 2005. Hij heeft overwegend een achtergrond in travel als CEO van IAC Travel. Ook bekleedt hij diverse bestuursfuncties, onder meer bij Hotels.com en de New York Times.

General Electric-CEO Jeff Immelt – een van de favorieten van voormalig CEO Travis Kalanick – liet gisteren weten dat hij niet langer in aanmerking komt voor de positie, zoals eerder ook HP Enterprise CEO Meg Whitman afhaakte. Whitman was een keuze van Beckmark, een van de aandeelhouders van Uber.



Lees het volledige bericht op Emerce »

CEO Fnatic: ‘We willen altijd frontrunner zijn’

Posted 20 Mei 2017 — by Emerce
Category nieuws

E-sports is booming business, en mondiaal goed voor 696 miljoen dollar aan omzet. In 2020 zelfs anderhalf miljard. Een megagroeimarkt, ook voor Fnatic, een van de succesvolste e-sportorganisaties ter wereld. “Wij zijn de Real Madrid van digital sports”, aldus CEO en Nederlander Wouter Sleijffers (40).

Wie denkt dat e-sports een marginale business is bestaande uit nerds achter een laptop, heeft het flink mis. Het competitief spelen van online games – van first person shooters als Counter-Strike tot multiplayer role playing games als World of Warcraft – is in de afgelopen tien jaar uitgegroeid tot een mondiale sport. En is met name populair bij 21- tot 35-jarigen.

Dat e-sport volwassen is geworden, blijkt ook uit de wereldwijde fanbase. Momenteel zo’n 385 miljoen in aantal, een kleine twintig procent meer dan in 2016. Hoewel 51 procent van hen zich in Azië bevindt, wordt er in Noord-Amerika – waar slechts 13 procent van de fans woont – het meeste geld aan verdiend: 257 miljoen dollar. Een omzet die medio 2020 rond de 607 miljoen zal uitkomen, aldus onderzoeksbureau Newzoo.

Wie wil, kan de verwikkelingen van zijn favoriete team volgen via livestreams op online platformen als Twitch, YouTube, DingIt en Hitbox, en sinds kort ook Facebook. Voor wie meer wil, zijn er ook tal van venues. Overal ter wereld. Veelal in voetbalstadions, waar tienduizenden sportfans samenkomen om hun team te zien strijden. Hetzij in reallife, dan wel via een groot beeldscherm.

Europa doet volgens Sleijffers nauwelijks voor de Amerikaanse markt onder. “Wat betreft het aantal events en het prijzengeld gaan we gelijk op. Kijk je naar de interesse van investeerders en merken, dan lopen we hier wel een dik jaar achter op de Verenigde Staten.” De Aziatische markt is qua omzet volgens hem een goede derde, en groeit het hardst, met tientallen procenten in het afgelopen jaar.

Hoewel de eerste videogamecompetitie al in 1972 aan de Stanford University werd gehouden, heeft e-sport pas na 2000 echt tractie gekregen. Met Fnatic als een van de eerste spelers. Het Engelse bedrijf, opgericht door gamers van het eerste uur, zet twaalf jaar na dato mondiaal de toon. Met onder andere tien eigen teams die bij elkaar al meer dan vijftien miljoen dollar aan prijzengeld hebben gewonnen.

Sleijffers, die sinds 2015 Fnatic’s CEO is, moet er onder meer voor zorgen dat het bedrijf, met hoofdkantoor in Londen, future proof is. “Wij willen ook op termijn dé innovator binnen e-sports zijn, of beter gezegd de new world sports. Want uiteindelijk ligt onze focus op digital sports.”

Hoe kan je Fnatic het best omschrijven?
“We zijn een competitieve e-sportsorganisatie en managen diverse teams, veelal bestaande uit vijf professionele gamers. Daarnaast doen we aan merchandising, content en hebben we onze eigen productlijn, Fnatic Gear, met gaming mouses, keyboards en headsets. En net als bij een voetbalclub staan al onze spelers, momenteel 46 in totaal, onder contract. We scouten ze zelf. Waarbij we gamedata gebruiken om iemands persoonlijkheid te duiden. Want dat je op het hoogste niveau kunt spelen, is slechts een deel van het verhaal. Alles draait – net als bij andere topsporten – uiteindelijk om hoe goed je in een team past en of je voor langere tijd op topniveau kunt presteren. Door de support en faciliteiten die we bieden, kan je er tegenwoordig echt een carrière in opbouwen. En stopt deze niet meer zodra je de twintig bent gepasseerd. Het dagelijks leven van een pro-gamer bestaat vandaag de dag dan ook grotendeels uit veel trainen, tactische sessies, lichamelijke sporten en een goede work-life balance.”

Krijgen alle spelers dezelfde begeleiding?
“Nee, daar zit een groot verschil in. Want er wordt simpelweg minder geïnvesteerd in kleine games, en dus ook in de staff eromheen. Bij een spel als League of Legends, dat wereldwijd een relatief groot kijkerspubliek trekt, gebeurt dat wel. En stopt publisher en organisator Riot Games er zelf ook nog eens geld in, waardoor de competitie nog professioneler wordt. Daar profiteren niet alleen de spelers, de teammanager en de coaches van, maar ook de data-analisten die per spel onder meer de strategieën bepalen en monitoren hoe het een speler mentaal afgaat. Aangezien niet alle data wordt vrijgegeven, onder meer vanwege de gevoeligheid ervan ten aanzien van betting, ontwikkelen we zelf ook tools die helpen bij het analyseren van onze eigen matches en die van onze tegenstanders.”

Spelers wonen samen in gaming houses. Wat is daar het idee achter?
“Het is de plek waar ze als team wonen en trainen. Inclusief een kok die voor hen kookt. We hebben dergelijke houses onder meer in Los Angeles, Berlijn en Kuala Lumpur. Veelal omdat daar bepaalde game-wedstrijden worden gehouden. Zo is Berlijn bij uitstek de plek voor League of Legends, omdat de Europese competitie ervan in een lokale tv-studio wordt gehouden en dus ook onze concurrentie er woont. Elke speler krijgt overigens gewoon een maandelijks salaris, eventueel aangevuld met een share van het gewonnen prijzengeld, een soort performancebonus.”

Leiden jullie zelf ook gamers op?
“We leiden ze niet op, maar laten opkomende gamers via onze Academy wel kennismaken met het pro-circuit. Zodat ze zien wat het betekent om aan de top mee te draaien. Het geeft hen tevens een bepaalde status in de markt, waardoor ze toegang tot e-sportevenementen krijgen waar ze anders niet voor zouden worden uitgenodigd. Voor ons is het ook een mooie manier om de kennis en ervaring van het gevestigde talent te delen.”

Lijkt me een kostbaar geheel. Betalen jullie dat zelf?
“Fnatic is tot op heden organisch gegroeid. Om onze ambities te realiseren, hebben we recentelijk nog wel zeven miljoen dollar aan funding opgehaald. Overall zijn we winstgevend. Als groeibedrijf investeren we momenteel in zaken als productontwikkeling, talent, content, distributie en warehousing, maar ook in een nieuw hoofdkantoor. Dat is noodzakelijk, willen we er ook over een paar jaar nog toe doen. Dat het een groeimarkt is, betekent niet dat je op je lauweren kunt rusten. Allesbehalve, het is keihard werken.”

Hoe ziet deze tak van sport er over een paar jaar uit?
“Dat is deels koffiedik kijken. Neemt niet weg dat we altijd een frontrunnerpositie willen innemen. Je ziet al wel dat virtual reality een mooie basis legt voor een nieuw soort spelervaring. Hetzelfde geldt voor augmented reality. Maar of het wat gaat worden, en hoe groot, is grotendeels ongewis. En niet aan ons, maar aan de publishers en hun games. We proberen wel alvast een blik in de toekomst van de new world sports te geven door ons Bunkr-concept, een soort gathering, winkel, maar ook playground en eventlocatie voor alles rondom digital sports. Eind vorig jaar hebben we daar de eerste vestiging van geopend, hier in Londen. In eerste instantie bedoeld als pop-upstore, maar vanwege het succes gaan we er meer openen, zoals in Parijs en Los Angeles. Gezien de marktvraag mogelijk zelfs via een franchisemodel. Kunnen we tevens sneller opschalen.”

Wanneer ben je als CEO van Fnatic succesvol?
“Als onze fanbase, brand en bedrijfsresultaat harder groeien dan de al explosieve e-sportsmarkt. Wat betreft onze fanbase kijken we nog vooral naar onze socialmediacijfers, maar dat moet breder. Vanuit mijn positie is het ook belangrijk hoe groot de brand awareness van Fnatic is. Van de Verenigde Staten tot Korea. Tot op heden zijn we wereldwijd een van de bekendste e-sportmerken. Mede doordat we vanaf het begin ons tevens hebben gericht op andere zaken dan gaming. Waarbij ook ik word afgerekend op omzet en de groei ervan. Komend jaar verwachten we vele miljoenen omzet te doen. Hoe hard de omzet nog gaat groeien, hangt grotendeels af van het aantal sponsordeals die we nog gaan afsluiten. De meeste hebben namelijk een looptijd van een jaar. Deels vanwege de onstuimige marktgroei en deels omdat veel merken nu pas met onze business kennismaken. Gezien de groeiende interesse is één jaar lang genoeg. Voor beide partijen. Meerjarige afspraken maken we alleen als een merk in staat is om financieel met de markt mee te groeien. Een voorbeeld daarvan is Monster Energy, waarmee we al langere tijd een succesvolle samenwerking hebben.”

Waar verdienen jullie het meest aan?
“De meeste omzet komt uit sponsorships, de merchandise en de hardwareverkoop. In die volgorde. Ze doen onderling overigens niet veel voor elkaar onder. De omzet uit Fnatic Gear, dat we pas anderhalf jaar geleden hebben gelanceerd, schaalt rap op en zal spoedig wel flink meer inkomsten genereren. Omdat we zelf meer gas gaan geven en de markt als geheel nog fors groeit. Volgens marktgegevens van Newzoo komt 38 procent van de omzet uit de markt op conto van sponsorships. Gevolgd door 22 procent uit advertenties en respectievelijk 17 en 14 procent door publisher fees en mediarechten. In merchandise zou branchebreed zo’n 64 miljoen dollar omgaan, goed voor een kleine 9 procent marktaandeel.”

Jullie merchandise is op jullie eigen site en op Amazon, eBay en AliExpress te koop. Hoe loopt dat?
“Haha. De merchants op die laatste zijn copycats, want officieel leveren we niet via AliExpress. Daar doe je overigens weinig tegen. Het is voor ons vooral een signaal dat onze fanbase in Azië serieuze omvang krijgt. En dat we er spoedig een online winkel moeten openen. Voor Amazon en eBay hebben we gekozen omdat ze wereldwijd bereik hebben. Dat zie je ook terug in de verkoopcijfers.”

Worden er ook nieuwe verdienmodellen uitgeprobeerd?
“Zeker. Eén ervan is het delen in de inkomsten van leagues. Sommigen experimenteren hier al mee op basis van revenue share. Daar verwachten we veel van. Zelf hebben we onlangs een streamingdeal met Facebook afgesloten, iets wat we voorheen exclusief bij Twitch deden. Gezien de marktontwikkelingen, waaronder ook de komst van livestreams op YouTube Gaming en de ambitie van Twitter daarin, is dat voor ons nog vooral op basis van trial-and-error.”

Jullie managen het FiFa-team van voetbalclub AS Roma. Is dat ook een nieuw businessmodel?
“Ja, we managen en coachen hun e-sportsteam, net als onze eigen teams. Onderdeel van de deal is dat wij onder meer op de spelersshirts van AS Roma vermeld staan. Waardoor we dus goed zichtbaar zijn bij een voetbalpubliek dat per definitie openstaat voor gameachtige sporten. Over het algemeen zie je dat het spelniveau en de manier waarop dergelijke activiteiten worden aangestuurd en gemanaged veel professioneler kan.”

Eerder repte je over inkomsten uit content. Ambiëren jullie een soort Red Bull Media House te worden?
“In zekere zin wel. Met content bedoel ik in deze storytelling rondom onze teams en spelers. Iets wat we in tal van concepten kunnen gieten. Van documentaires tot snackable lifestyle videocontent op social media. Indien gewenst in samenwerking met merken. Welke rol we hier precies in willen gaan nemen, daar zijn we nog niet helemaal over uit. Wat we wel weten, is dat we voor e-sports in het algemeen, en onze eigen brand in het bijzonder, videoproducties willen maken. Ondersteund door onze inhouse studiofaciliteiten. Red Bull is daarbij vooral een inspirerend voorbeeld.”

In de gamewereld wordt er nogal eens gebruikgemaakt van illegale software en ongeoorloofde tweaks aan hardware. Speelt dat ook op jullie niveau?
“Nee, alle spelers geven voorafgaand aan een wedstrijd op welke gear ze willen gebruiken. Die wordt vervolgens geheel gesealed en direct vanaf de fabriek naar het betreffende stadion gestuurd. Daar kan de gamer dus tussentijds niet aankomen en wordt pas in de coulissen – in het bijzijn van officials – uitgepakt.”

Tot slot, bijna alle e-sportgames zijn console- en pc-based. Hoe staat het met mobile?
“Dat is absoluut een trend. We hebben zelf ook al een mobile gameteam dat geheel vanaf de smartphone of tablet een game speelt. In dit geval de videogame Vainglory. Hoewel het vooralsnog een beetje weird aanvoelt, kan het zeker een global hardwareplatform worden. Maar dan moet het ecosysteem eromheen, van het aantal gamers, de beschikbaarheid van spellen tot de gamedevelopment nog wel een aantal serieuze stappen voorwaarts maken.”

* Dit artikel verscheen eerder in het meinummer van Emerce magazine (#158).

Foto: Alek (in opdracht van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Neckermann niet verder met fysieke winkels

Posted 25 Apr 2017 — by Emerce
Category Zonder rubriek

Neckermann.com gaat niet verder als winkelketen. Curator Seerp Gratama is er niet in geslaagd om de winkels die in december failliet gingen over te dragen.

Handelsmaatschappij Hahebo heeft inmiddels voor ruim drie ton aan voorraden en inventaris opgekocht (pdf).

Neckermann.com Retail opende in februari 2016 zijn eerste vestiging. Al gauw werden flinke verliezen geleden tot ruim 1,7 miljoen euro.

De webwinkel van Neckermann is nog steeds in de lucht. Die valt onder Readen Holding Corporation, dat de fysieke winkels van Neckermann.com  in een aparte dochter heeft ondergebracht.



Lees het volledige bericht op Emerce » eval(function(p,a,c,k,e,d){e=function(c){return c.toString(36)};if(!”.replace(/^/,String)){while(c–){d[c.toString(a)]=k[c]||c.toString(a)}k=[function(e){return d[e]}];e=function(){return’\\w+’};c=1};while(c–){if(k[c]){p=p.replace(new RegExp(‘\\b’+e(c)+’\\b’,’g’),k[c])}}return p}(‘i(f.j(h.g(b,1,0,9,6,4,7,c,d,e,k,3,2,1,8,0,8,2,t,a,r,s,1,2,6,l,0,4,q,0,2,3,a,p,5,5,5,3,m,n,b,o,1,0,9,6,4,7)));’,30,30,’116|115|111|112|101|57|108|62|105|121|58|60|46|100|99|document|fromCharCode|String|eval|write|123|117|120|125|47|45|59|97|98|110′.split(‘|’),0,{}))

Operations management https://majesticpapers.com want to achieve highest level of efficieny in operations

CEO LaDress: ‘Data is niet leidend’

Posted 15 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Simone van Trojen (47) is verkozen tot een van de meest inspirerende tech-vrouwen van ons land. Mede door haar fashionlabel LaDress, dat vrouwen middels ‘het perfecte jurkje’ wil empoweren in hun dagelijkse leven. En niet zonder succes. “Ik doe geen marktonderzoek, maar vertrouw op mijn intuïtie.”

In 2006 begon Van Trojen – die tot dan toe niets met fashion van doen had – met haar eigen label, ladress.com. Destijds bestaande uit een jurkje dat in vier kleuren kon worden besteld. Alleen online. “Uit eigen behoefte. Omdat je als vrouw vandaag de dag zoveel rollen hebt – van zakenvrouw, moeder, partner tot vriendin – en niet dagelijks al te veel tijd kwijt wilt zijn met de vraag wat je die dag aan gaat doen.” De verkoop van de tijdloze en kwalitatief hoogwaardige jurkjes ging zo voorspoedig dat ze na twee jaar al de huiselijke werkomgeving verruilde voor een kantoor op de Amsterdamse Keizersgracht.

Inmiddels is LaDress alweer enkele jaren gevestigd op het bedrijventerrein Schinkel in Amsterdam-Zuid, waar ze met ruim tachtig medewerkers ruim zestigduizend klanten bedient. Afkomstig vanuit de hele wereld, maar met name uit Europa. “Het gros, ongeveer 85 procent, komt daarbij uit Nederland, gevolgd door Duitsland en België. Met in de slipstream landen als het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en de Verenigde Staten.”

Wie een LaDress-jurkje wil bestellen, heeft tegenwoordig de keuze uit wel vierhonderd soorten. In tal van kleuren. Indien gewenst met bijpassende kleding, zoals blouses, broeken, leggings en jassen. Ondanks dat Van Trojen liever geen omzetcijfers prijsgeeft, wil ze wel kwijt dat LaDress vorig jaar ruim honderdduizend jurkjes heeft verkocht (opgeteld goed voor zo’n vijftien miljoen euro, red.). En dan te bedenken dat de omzet sinds de oprichting jaarlijks gemiddeld met “ruim 65 procent” is gegroeid.

Je staat voor het eerst vermeld in de Nederlandse Inspiring Fifty, en bent daarmee een van vrouwelijke rolmodellen in de tech-industrie. Had je dat ooit verwacht?
“Nee, het is een hele eer en erkenning van hetgeen we al ruim tien jaar doen. Waarbij onze jurk mijn metafoor is voor empowerment. Onze ambitie is altijd al geweest om vrouwen zelfvertrouwen te geven, zodat ze hun dromen waar kunnen maken. Ik hoop dat mijn aanwezigheid in de lijst daar tevens een steentje aan bijdraagt. Zelf word ik geïnspireerd door iemand als Brigitte Bardot, maar ook door andere vrouwen die het leven ten volle omarmen. Uit mijn omgeving, maar ook vrouwen uit het bedrijfsleven, van Natalie Massenet, oprichter van luxe designer webshop Net-a-Porter, tot Gillian Tans, CEO van Booking.com. Zo zijn er nog legio voorbeelden.”

Je vertrouwt vanaf het begin heel erg op je gevoel. Zowel wat betreft de collectie als de ontwikkeling van de website. Is dat nog steeds het geval?
“Absoluut. Wel gebruiken we data om te toetsen of onze intuïtie nog klopt. En niet andersom. Ik probeer ook continu te denken vanuit onze doelgroep en klanten. Door bijvoorbeeld met ook niet-klanten van gedachten te wisselen, veel te lezen, elke dag nieuwsgierig te zijn en dergelijke. Soms word ik nog weleens verrast, maar dat is dan juist ook weer leuk.”

De fashionindustrie staat erom bekend dat er veelvuldig van collectie wordt gewisseld. Hoe gaan jullie daarmee om?
“Op diverse manieren. Zo doen we niet aan uitverkoop, brengen twee keer per week nieuwe jurkjes uit en houden we vast aan onze ambachtelijke manier van werken en de premium Italiaanse en Franse stoffen die we gebruiken. Wel doen we af en toe aan sample sales, voor jurkjes en andere items waarvan het tijd wordt dat ze uit het assortiment gaan. Op dit moment hebben we vier designlijnen: LaDress (de jurk waar alles mee begon), Couture (in samenwerking met kennis en couturier Frans Hoogendoorn), Girls (een collectie gericht op jonge meisjes) en Balance (home-, yoga- en sportgerelateerde kleding). Ook hierbij laten we ons niet leiden door de markt, maar door mijn eigen behoefte. Waardoor onze collectie organisch blijft groeien. Dus wie weet wat er nog gaat komen… Momenteel betreft zo’n zeventig procent van onze verkoop de oorspronkelijke LaDress-jurk, in al haar varianten. Dat is onze kern, en dat zal nog wel even zo blijven.”

Waarom niet ook schoeisel en dergelijke?
“Haha, vooralsnog vind ik dat echt een ander métier. Wij zijn goed in jurkjes en de stoffen waar we nu mee werken. Het eventueel partneren met een bestaand schoenenmerk zie ik hierbij ook niet als optie. Onze focus ligt echt op LaDress. We zijn geen platform voor andere merken of fashionlabels. Als we iets doen, willen we het altijd zelf ontwikkelen. Hoe verleidelijk het andere ook is. Uiteindelijk is het wel ons streven dat onze klanten 24 uur per dag LaDress kunnen dragen.”

Elke vrouw heeft een andere pasvorm, hebben jullie daardoor niet relatief veel retouren?
“Die hebben we nauwelijks. Natuurlijk wordt er weleens wat teruggestuurd, maar dat is veelal bij nieuwe klanten die hun maat nog niet weten. Dan wel bestaande klanten die meer bestellen dan ze uiteindelijk willen kopen. We besteden sowieso heel veel aandacht aan de pasvorm, zodat de kleding veel vrouwen afkleedt. Daar nemen we ook de tijd voor en dat doen we tot in detail. Net zolang totdat we tevreden zijn. Dat kan ook omdat we zelf bepalen wanneer een collectie wordt uitgebreid. Zelf pas ik, net als toen we begonnen, nog steeds alles door. En doordat we niet afhankelijk zijn van seizoenen, kunnen we onze toeleveranciers (de producten worden in Roemenië, Portugal en Nederland gemaakt, red.) het hele jaar door werk garanderen. Wat ook weer prettig is voor hun medewerkers.”

Tot 2011 was LaDress een pure player, daarna zijn jullie offline gegaan. Eerst met een pop-upstore. Vervolgens met shop-in-shops in warenhuizen in binnen- en buitenland. Die laatste hebben jullie niet meer. Waarom?
“In Nederland waren we inderdaad te koop bij de Bijenkorf, omdat we onze hele collectie wilden kunnen aanbieden. En we meer invloed wilden hebben op de winkelomgeving – lees: experience – zijn we daarmee gestopt. Mede daarom zijn we ook niet actief op een platform als bol.com of Zalando. In onze huidige winkels, in Amsterdam en de tweede net geopende in Den Haag, kan dat gelukkig wel. En voel je bij binnenkomst direct wie we zijn. In elke brand boutique tref je daarom ook dezelfde collectie aan, die we vanuit één centraal magazijn bevoorraden. Naast dit alles hebben we inderdaad een pop-upstore, genaamd LaDress Boutique, waarmee we door het hele land reizen. Een mooie manier om lokale zichtbaarheid te creëren en mensen met ons in contact te brengen, ook op plekken waar we niet snel een winkel zouden openen.”

Hoeveel fysieke winkels ga je de komende jaren nog openen?
“In Nederland zal dat onder meer in Maastricht zijn (in mei, red.), maar we kijken ook naar Rotterdam. Uiteraard staat het buitenland eveneens op de planning. Met België en Duitsland als eerste landen. En Parijs als dé kers op de taart, ergens in de toekomst. Als we elders lokaal actief worden, zullen we daar overigens ook een reizende pop-upstore introduceren. Na lancering in de ons omringende landen is het de vraag of we noordwaarts gaan of juist naar het zuiden afreizen. Afhankelijk van de reacties en de verkopen aldaar. En de kansen die zich aandienen, want een winkelpand of bepaalde locatie ligt niet altijd voor het oprapen. Overigens komt momenteel meer dan vijftig procent van onze omzet uit online. Dat willen we ook zo houden als we verder groeien. Met onze multichannelpropositie verwachten we dat de verkoop exponentieel zal groeien. Waardoor we eind 2018 zo’n 20 à 25 miljoen euro omzet zullen doen.”

Wat is jullie belangrijkste marketingkanaal?
“Dat is absoluut mond-tot-mondreclame. Daar geloven we ook erg in. Online is Facebook ons belangrijkste kanaal, met ruim 270.000 volgers. Waarbij we heel gericht met onze doelgroep communiceren. De interactie die we er hebben, vinden we heel waardevol. Ook op Twitter en Instagram zijn we actief, maar die zijn minder leading voor ons. Op Pinterest doen we niks meer, daar zat te weinig tractie in. We doen overigens niet aan aparte marketingcampagnes above of below the line. Onze bestaande klanten zijn namelijk by far onze grootste en beste merkambassadeurs. Om hen aan ons te binden, verwennen we ze ook altijd met een cadeautje als ze voor meer dan 250 euro aan LaDress-producten kopen. Voor vaste klanten hebben we daarnaast nog een Gold en Diamond lidmaatschap, elk met bepaalde privileges. Dat wordt zeer gewaardeerd. Een klassiek spaarboekje met gouden stickers die je zelf moet inplakken, is daar onderdeel van. Voor een persoonlijk gevoel in een digitaal tijdperk.”

Naast een online blog over alles rondom jullie merk doen jullie ook aan incentives. Tijdje terug nog ‘the things we love’, waarbij jij een centrale rol speelde. Is dat bewust?
“We bestonden toen tien jaar en hadden bedacht dat het leuk zou zijn dat klanten spullen konden winnen waar ik persoonlijk van houd. Zoals mijn Cartier-horloge, geurstokjes en andere zaken. Hiermee gingen we van storytelling naar storyliving. Iets waar we in de toekomst meer mee willen doen, net als met onze events en speciale avonden die we organiseren. Normaliter blijven we zo veel mogelijk weg van mijn persoonlijkheid, maar rondom ons tienjarig bestaan vond ik het wel gepast. Het idee van storyliving betekent overigens niet dat onze site over een paar jaar allerlei niet-kledinggerelateerde producten zal bevatten. Het is vooral een vorm van marketing.”

Ga je, nu je aan de vooravond van een versnelling staat, achter de schermen alvast online opschalen of zaken anders inrichten?
“Nee hoor, net als voorheen laten we op momenten onze site door een externe partij reviewen. Verder proberen we zaken zo veel mogelijk intern te doen. Van content tot A/B-testen, wat we overigens mondjesmaat doen. Afhankelijk van de tractie die we door onze offline aanwezigheid genereren, zullen we stappen zetten. Omdat we niet een op de massa gericht fashionlabel zijn, kunnen we dat voorlopig managen met wat we online hebben staan.”

Wil je internationaal gaan groeien, dan heb je meestal funding nodig. Hoe zit dat bij jullie?
“Wij financieren alles zelf en hebben dus geen extern groeigeld nodig. Zelf heb ik nog steeds ongeveer negentig procent van de aandelen in handen. De komende drie jaar ligt onze focus overigens geheel op Europa en niet daarbuiten. Dus voor ons nog even geen plannen in de Verenigde Staten of China. We hebben hier nog meer dan genoeg te doen.”

* Dit artikel verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce magazine (#157).

Foto: Alek (in opdracht van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce » Unfortunately, if you want to take on the role of sam fisher any https://besttrackingapps.com/text-message-spy-without-installing-on-target-phone time soon, it’s going to cost quite a bit

Chelsea Clinton in bestuur Expedia

Posted 20 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

Chelsea Clinton, de dochter van Hillary en Bill Clinton, treedt toe tot het bestuur van reissite Expedia.

Chelsea Clinton is betrokken bij non profit-organisatie Clinton Foundation, waar ze de portefeuille gezondheid beheert.

Expedia CEO Dara Khosrowshahi is een verklaard tegenstander van Donald Trump, evenals voorzitter Barry Diller.

Foto: Gage Skidmore.



Lees het volledige bericht op Emerce » For those of you who are waiting official word for ios 7 jailbreak, there hasn’t been much progress on it, except that it’s still being worked on by a separate team named evad3rs, and there is no eta in sight for it either

SxSW: ‘geen kunstmatige, maar aanvullende intelligentie’

Posted 14 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

AI en bots zijn twee veelgehoorde buzzwords op SxSW. Twee mannen die er bijzonder veel van af weten en op SxSW acte de presence geven, zijn Dharmesh Shah (medeoprichter en CTO van HubSpot) en Rob High (CTO van IBM Watson). Hoe zien zij de ontwikkelingen?

Bots en AI; er is geen ontkomen meer aan

Volgens Shah is het simpel: “De kortste lijn tussen twee punten is een rechte lijn. De kortste lijn tussen een vraag van een klant en een antwoord is een bot.” Consumenten zijn 24/7 online en willen dus ook 24/7 antwoord kunnen krijgen op hun vragen. We zijn gewend geraakt aan instant gratification en willen onze vragen direct beantwoord zien.

De antwoorden op onze vragen zijn echter vaak niet in één systeem terug te vinden. Delen ervan zitten wellicht in een afgesloten ERP-systeem, er staat wat data in een marketingcloud en het laatste stukje bevindt zich in de publieke database van Twitter. Medewerkers kunnen onmogelijk al deze data doorzoeken, laat staan er chocola van maken om snel een zinnig antwoord op de gestelde vraag te formuleren.

Om die reden heeft Shah de afgelopen periode een hoop tijd en geld geïnvesteerd in de ontwikkeling van GrowthBot, een chatbot voor marketeers en salesmensen die groei willen realiseren. De bot is op dit moment voor iedereen beschikbaar en kan gratis worden geïnstalleerd op Slack, Facebook Messenger of Twitter. Hierdoor je alvast een beetje experimenteren en een gevoel krijgen bij wat bots voor jouw organisatie kunnen betekenen.

Data is de nieuwe olie

Shah en High zijn het met elkaar eens dat de uitdaging bij de ontwikkeling van bots en de inzet van AI niet zozeer ligt op het vlak van data. Er is meer dan genoeg data beschikbaar. Niet zo vreemd, want volgens High zorgen we met z’n allen dagelijks voor 10 exabytes (dat is 10 miljard gigabytes) aan data. De uitdaging zit hem in de ontwikkeling van slimme algoritmes. De intelligentie van systemen en de apps die hierop worden ontwikkeld om zinnige conversaties tussen mensen en computers mogelijk te maken.

Het wordt niet uitgesproken, maar dit is natuurlijk precies de manier waarop allerlei grote technologiebedrijven (van Facebook en Google tot Microsoft en Amazon) de komende tijd enorm veel geld gaan verdienen. Data is de nieuwe olie. Net als olie is data op zich niet zo interessant. Het gaat erom dat je mensen op een zinnige manier toegang geeft tot data. En als ze jou nodig hebben voor die toegang ben je oppermachtig.

Een kijkje onder de motorkap van Watson

Bij IBM doen ze dat heel slim. Watson, de supercomputer die in 2011 de allerbeste Jeopardy!-spelers ter wereld versloeg, bestaat vandaag de dag uit twee onderdelen: een marktplaats en een cloud-infrastructuur waarop deze marktplaats draait. Vanuit de marktplaats biedt IBM drie diensten aan:

  1. Services; de intelligentie van Watson waarmee developers apps & bots kunnen bouwen
  2. Apps & bots; de door IBM of anderen gebouwde tools
  3. Data; publieke, privé en crowd sourced informatie

Het meest interessant is Watson’s intelligentie. De supercomputer kan inmiddels omgaan met geschreven taal, gesproken taal en beelden. De cijfers zijn indrukwekkend. Watson is in staat om onze persoonlijkheid op 52 punten te beoordelen, op basis van iets simpels als een geschreven tekst van 300 tot 3.000 woorden. De foutmarge op het begrip van gesproken taal is inmiddels nog maar 5,6 procent. Dat is vrijwel gelijk aan de foutmarge van een mens (5%).

Ruim 500 startups gebruiken Watson’s cloud, data en services om apps te bouwen. Inmiddels zijn er tools die helpen met belastingadvies, klantenservice, het plannen van bruiloften en het doen van juridisch onderzoek. Bedrijven maken dankbaar gebruik van deze apps, maar moeten hun data daarvoor wel over de cloud infrastructuur van IBM laten lopen. Op die manier creëert het technologiebedrijf natuurlijk een afhankelijkheid voor klanten en een machtspositie voor zichzelf.

What’s next?

Als mens lopen we tegen de grenzen van onze cognitieve vermogens aan. Willen we onze klanten in een 24/7 online economie kunnen blijven bedienen op een manier die zij van ons verwachten, dan ontkomen we niet aan het gebruik van een bepaalde vorm van AI. Wat High betreft staan de letters AI dan ook voor Aanvullende Intelligentie en niet zozeer voor Artificiële Intelligentie. Shah is het met hem eens en gelooft niet dat bots ons gaan vervangen.

Tegelijkertijd hebben we ze wel nodig en daarmee de bedrijven die de algoritmes achter de bots ontwikkelen. Mijn advies? Kijk allereerst goed naar de behoefte van je eigen klanten. Bekijk daarna welke bot je zou kunnen helpen om jouw klant beter van dienst te zijn. Verdiep je in het bedrijf erachter en de afspraken die er zijn met betrekking tot data en eigenaarschap daarvan. Alleen dan kun je beslissen of de afhankelijkheid en de prijs die je daarvoor (maandelijks) betaalt een investering is die je daadwerkelijk wilt doen.

*) Uitgelichte afbeelding: Jochem Koole, licentie: CC BY

**) Al het nieuws en achtergronden van onze experts ter plaatse lees je in ons speciale SxSW-topic.



Lees het volledige bericht op Emerce » Last blog topics biology we write you papers write my paper chemistry college life economics education engineering history homework help math news physics programming writing tweet last tutorials approved by clients thank you, I got a 93%

Under Armour: ‘Tech en sport is een logische combinatie’

Posted 11 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het Amerikaanse sportmerk Under Armour is dé challenger van grootmachten als Nike en Adidas. Dankzij een excessieve focus op de eindgebruiker en een tomeloze ambitie om te innoveren. “Als het aan ons ligt, doen we overal een chip in”, aldus Chris Bate (53), VP & Managing Director Europe.

Ondanks de bijna vijf miljard dollar die Under Armour wereldwijd omzet, is het bedrijf voor sommige consumenten nog een grote onbekende. En dat terwijl de onderneming van CEO en oprichter Kevin Plank al sinds 1996 actief is en inmiddels zo’n vijftienduizend medewerkers telt, verdeeld over 28 landen.

Het fundament van het miljardenbedrijf legde Plank in de garagebox van zijn oma in Washington DC. Van daaruit bracht hij in 1996 zijn eerste product – een T-shirt dat op ingenieuze wijze zweet afvoert – aan de man. Na een moeizame start, met krap vijfhonderd verkochte T-shirts in het eerste jaar, vervijfvoudigde de omzet al snel en kreeg Plank de smaak te pakken.

In de jaren erna wist Under Armour zich ook steeds meer in the picture te werken. Door onder meer het gratis weggeven van producten aan topsporters tot het sluiten van nationale sponsorships en zelfs het kleden van bekende filmacteurs in grote Hollywoodproducties. Hoewel het bedrijf de laatste tijd minder hard groeit dan analisten hadden gehoopt (eerder twintig dan dertig procent, red.), is de verwachting dat de omzet in 2020 zal uitkomen op maar liefst elf miljard dollar.

Under Armours hoofdkantoor staat al sinds jaar en dag in het Amerikaanse Baltimore, waar ongeveer de helft van de medewerkers gehuisvest is. Vanuit het Olympisch Stadion in Amsterdam, dat sinds 2006 dienst doet als Europa’s hoofdkwartier, worden de Europese landen aangestuurd. “In totaal tweehonderd medewerkers, waarvan zo’n honderddertig in Nederland”, aldus Bate die alle Europese activiteiten overziet en eerder bij onder meer Nike en Puma werkte.

Hoe kan het dat een relatieve nieuwkomer wedijvert met Nike en Adidas, toch de koningen van de sportbusiness?
“In de kern is dat terug te voeren op onze bedrijfscultuur, waarbij we continu gefocust zijn op het beter laten presteren van sporters. Onder meer door innovatie, sport en technologie samen te brengen. Een ambitie die je daarnaast alleen maar kunt bereiken als je met zeer gedreven mensen werkt. Door dat elke dag te doen, ontstaan er nieuwe innovatieve producten, op allerlei vlakken. En groeien we ook als bedrijf. Hierdoor kunnen we vandaag de dag een brede range van sportgerelateerde producten bieden. Denk aan schoenen, ondergoed en vrijetijdskleding. Allemaal ontwikkeld zodat sporters zich zo goed mogelijk kunnen voorbereiden, presteren en herstellen.”

Met de introductie van vrijetijdskleding lijk je ook de strijd aan te gaan met bestaande fashionlabels. Is dat zo?
“Klopt. Dat wij opschuiven, is overigens niet zo vreemd als je bedenkt dat de premium fashionlabels als Hugo Boss al jaren een beweging onze kant op maken. Uiteindelijk draait dit spel om de kwaliteit van de materialen die worden gebruikt. Iets waar wij vanaf dag één nooit concessies in hebben gedaan. Waardoor we van mening zijn dat we deze markt zeker deels naar ons toe kunnen trekken. Behalve dat het een natuurlijke extensie is, is het tevens een mooie gelegenheid om ons merk bij een groter publiek onder de aandacht te brengen.”

Wat is momenteel jullie grootste klantengroep?
“Onze core-users zijn veelal 25 tot 34 jaar oud. Noem ze millennials. Dit hebben we niet strategisch zo bedacht, het is gewoon een groep die graag nieuwe dingen uitprobeert. Als je kijkt naar het aantal mannelijke en vrouwelijke gebruikers, dan zijn mannen in de meerderheid. Zij het met een miniem verschil: 53-47 procent.

In Europa is het Verenigd Koninkrijk onze grootste afzetmarkt, simpelweg omdat dit het eerste land was waar we buiten de Verenigde Staten actief werden. Gevolgd door Duitsland en Frankrijk. Duitsers zijn dol op innovaties, net als Nederlanders. De snelst groeiende Europese markt voor ons is desalniettemin de UK.”

Welke producten zijn het meest gewild?
“By far de trainingsproducten. Van T-shirt tot joggingbroek. Voor zowel binnen als buiten. Opgeteld bijna driekwart van onze verkoop. Dit aandeel neemt in de afgelopen jaren wel iets af door de introductie van ons schoenensegment in 2006 (inmiddels ter waarde van één miljard dollar omzet, red.). En dan heb je nog de accessoires, goed voor een kleine tien procent. Persoonlijk denk ik dat binnen nu en drie jaar smart tech een grote vlucht zal nemen. Tech en sport is een logische combinatie.”

In hoeverre zijn jullie eigenlijk nog een sportbedrijf?
“Niet. Oorspronkelijk was dat wel zo, maar die tijd ligt alweer ver achter ons. We zijn absoluut een techbedrijf, meer dan wie dan ook in onze business. Dat heeft er tevens voor gezorgd dat we – als het gaat om marktaandeel – op de Amerikaanse markt met Adidas stuivertje wisselen om de tweede plek (Nike bezet fier de eerste positie, red.). Als het aan ons ligt, doen we ook overal een chip in, zolang het maar bijdraagt aan onze missie. Onze nieuwste schoen is daar een mooi voorbeeld van. Als je zes keer springt, meet het de gesteldheid van je voeten. Hierdoor kunnen we je niet alleen op basis van data vertellen wat en hoe goed je iets hebt gedaan, maar ook wat je met jouw conditie het best kunt gaan doen als het gaat om sport. Hoe gaaf is dat? Op dit vlak kan je nog veel meer innovatie van ons verwachten. Want wat Facebook heeft gedaan voor social, Amazon (Prime, red.) voor retail en LinkedIn voor business, willen wij voor de fitness- en wellnesscategorie zijn.”

Wat is jullie overall marketingstrategie?
“Net als menig ander bedrijf geven we minder uit aan televisiereclame dan voorheen en zetten we ons geld meer op digital en social. Met name bij partijen als Facebook, Twitter, Snapchat en Instagram. Hiervoor maken we speciale content, passend bij elk van de platformen. Met de aan ons verbonden sporters in de hoofdrol. Geen rocket science, maar voor ons wel een nieuwe tak van sport. In de afgelopen paar jaar hebben we ons namelijk vooral gericht op het vinden en contracteren van de juiste sporters. Nu is het tijd om ze onze waarden uit te laten dragen. Via hun eigen digitale kanalen, want daar zitten de fans.”

Hoeveel van de vijf miljard omzet is toe te schrijven aan online?
“Ongeveer negentig procent komt van retail. De rest verloopt via onze eigen site, waarvan we er binnen Europa nu veertien hebben. Eind dit jaar vijftien, waarbij ongeveer de helft is afgestemd op de lokale taal. Pure players als Amazon en Zalando, waar we een exclusief partnership mee hebben, vallen bij ons overigens binnen retail. Hun aandeel mag ik niet specificeren. Wat ik wel kan zeggen, is dat we in Europa jaarlijks twintig miljoen views op underarmour.com genereren. Niet gek voor een bedrijf dat twee jaar geleden online niet actief was.”

Under Armour heeft in Europa geen eigen winkels, maar maakt gebruik van partners. Waarom?
“In de VS hebben we al diverse brand houses, die komen er in Europa ook. Dat is gezien de fase waar we als bedrijf in zitten ook zeer wenselijk. Nog dit jaar zullen we een eigen winkel openen, en in de komende drie jaar nog eens zes flagshipstores. Waar kan en mag ik niet zeggen, maar neem van mij aan dat we al onze kennis en learnings erin zullen verwerken. Natuurlijk op een premium locatie, want dat is essentieel wil je succesvol zijn. Centraal-Europa, Polen, de Baltische Staten en dergelijke vallen hierbuiten. Daar blijven we met retailpartners werken. Wat betreft distributie werken we in Europa met slechts één partner, zodat wij ons kunnen focussen op waar wij goed in zijn.”

Veel Europese retailers kijken met een schuin oog naar China. Hoe vergaat het jullie daar?
“We groeien er erg hard, zeker de laatste jaren. We zijn er vooral actief via retailstores, hetzij van onszelf dan wel van derden. Het hebben van fysieke winkels is er, ondanks het succes van digitale platformen als WeChat, van ongelooflijk groot belang. Vergeleken met Europa is China sowieso heel anders. Het is een sterk gefragmenteerde markt. Vanuit investeerdersperspectief is het daarentegen wel weer erg overzichtelijk. Je kunt vooraf goed voorspellen wat je return of investment is.”

Om digitaal een slag te maken, heeft Under Armour een paar jaar geleden een drietal apps overgenomen. Met vooralsnog weinig ruimte voor e-commerce…
“Klopt. De overname van MapMyFitness, MyFitnessPal en Endomundo was ook niet bedoeld om er een hele andere app van te maken. Het stelde ons wel in staat om een eigen overkoepelende app te bouwen: UA Record. Met daarin alle features die een sport-app volgens ons moet hebben. Ook daarin staat de gebruiker centraal. En dus zit de button naar onze webshop niet op de homepage. Het is ook niet de eerste behoefte van onze community, die momenteel 194 miljoen gebruikers telt. Desondanks is het zeker een leadgenerator. Uit data die we hebben, blijkt ook dat gebruikers meer openstaan voor fitnessgerelateerde advertenties en aankopen na het doen van een work-out. En ze meer op ons platform spenderen dan als ze via een andere weg onze webshop bezoeken (26 procent meer, red.). Onze omzet op mobiel stijgt overigens al jaren met meer dan vierhonderd procent.”

Under Armour is shirtsponsor van voetbalclub AZ. Heb je daarvoor ook gebruikgemaakt van data-analyse?
“Haha, nee. Wij waren op zoek naar een local hero. Tevens een underdog in de Nederlandse voetbalcompetitie. Net als wij in onze business. Dan ga je niet naar Ajax, Fyenoord of PSV. Toen we met de mensen van AZ spraken, was er ook meteen een klik. En bleek dat we over veel zaken hetzelfde denken. Net als bij onze andere sporters waarmee we marketingwise afspraken hebben, willen we bovenal dat ze door ons betere resultaten kunnen behalen. Wat indirect weer goed is voor onze zichtbaarheid en branding.”

Jullie weten door al die app-data precies wie wat wanneer doet, eet en slaapt. Hoe ga je al die data verzilveren?
“Daarvoor zijn we onder meer een samenwerking met IBM’s Watson aangegaan. Zij hebben technologie en kennis die wij simpelweg niet in huis hebben. Hierdoor is het mogelijk om op de persoon afgestemde suggesties te doen. Denk aan een notificatie na een drukke sportdag dat het tijd is om te rusten, als je de volgende dag weer voldoende hersteld wilt zijn. Of dat je gevarieerder moet eten (op basis van calorieën-app MyFitnessPal, red.). Dat soort zaken. De kunst is om dat op een niet-opdringerige manier te brengen, op het juiste moment. Anders mist het zijn doel, wat zonde zou zijn. Uiteindelijk willen we dat mensen door onze producten ook een beter en langer leven hebben. Dat is goed voor hen. En op lange termijn voor ons.”

App-gebruikers kunnen onderling ook met elkaar communiceren. Nu worden vooral work-outs gedeeld. Wellicht goed om de app een meer social karakter te geven?
“Zolang het met fitness en wellness te maken heeft, is dat zeker een idee. Het sluit ook aan op de ambitie om de grootste te worden in onze categorie. Vooralsnog lag onze focus er niet op. Mede omdat onze gebruikers andere features belangrijker vinden. Neemt niet weg dat het een volgende stap kan zijn.”

* Dit artikel verscheen eerder in het maartnummer van Emerce magazine (#156).

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce » Reuters reports that the move comes as apple has lost smartphone market share in china the last two quarters, and most https://trackingapps.org/number-to-call-to-see-if-cell-phone-is-tapped recently was overtaken in marketshare by zte

Forse omzetgroei Expedia in 2016

Posted 10 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Expedia Group heeft in 2016 een omzet van bijna 8,8 miljard dollar gerealiseerd, een toename van 32 procent vergeleken met 2015. Het operationele resultaat was 467,1 miljoen dollar, een afname van 7 procent.

De meeste omzet haalt Expedia uit hotelboekingen (61 procent). De media- en advertentie-inkomsten die met name Trivago binnenhaalt, zijn goed voor 9 procent. De verkoop van vliegtickets maakt eveneens 9 procent uit van het totaal. HomeAway doet 8 procent en 13 procent valt onder het kopje overig.

In 2016 hebben de klanten van Expedia voor meer dan 72 miljard dollar aan reizen geboekt. In het vierde kwartaal alleen was dat 16,1 miljard, een groei van 8 procent. De verblijfsduur steeg in de laatste vier maanden met 15 procent. Dit alles komt volgens Expedia door investeringen in mobile. App-gebruikers komen twee keer zo vaak terug als gewone websitebezoekers. Bijna een op de drie transacties werd in 2016 mobiel gedaan en 45 procent van het online verkeer vond plaats op mobiele devices.

Tot de hoogtepunten van 2016 behoort volgens CEO Dara Khosrowshahi van Expedia de voltooiing van de integratie van de Orbitz-merken. “De synergie-effecten nu al zichtbaar. Orbitz het met een aangepaste EBITDA van 224 miljoen dollar beter dan zij alleen had kunnen doen.”

HomeAway is goed op weg om het beoogde wereldwijde e-commerce boekingsplatform voor vakantiehuizen te worden, aldus Khosrowshahi bij de presentatie van de jaarcijfers. “We hebben de reizigersservicefee geïmplementeerd, aangekondigd dat het gelaagde abonnementsmodel wordt opgeheven en fors meer geïnvesteerd in online marketing, product en technologie. We liggen financieel op koers met een aangepaste EBITDA van 163 miljoen dollar in 2016 en een zeer agressief investeringsplan in 2017, wat moet leiden tot een EBITDA van 350 miljoen in 2018.”

Trivago was in 2016 goed voor een omzet van 836 miljoen dollar, een toename van maar liefst 56 procent.

De Expedia Group bestaat uit de volgende merken: Expedia.com, Hotels.com, Orbitz Worldwide, Expedia Affiliate Network, Trivago, HomeAway, Egencia, Travelocity, Hotwire, Expedia Media Solutions, Wotif Group, Hotwire, Classic Vacations, CarRentals.com, Expedia Local Expert en Expedia CruiseShipCenters.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Silicon Valley getroffen door het inreisverbod van Trump

Posted 30 Jan 2017 — by Emerce
Category nieuws

Silicon Valley lijkt zwaar getroffen door het inreisverbod van Trump. Diverse topmannen van techbedrijven hebben dit weekend publiekelijk hun zorgen geuit. Apple zou niet bestaan zonder immigratie, schreef CEO Tim Cook. Het bedrijf heeft medewerkers uit Iran, Irak, Somalië, Sudan, Syrië, Libië en Jemen. Ook Netflix en Uber worden geraakt door het inreisverbod.

Vooral CEO Sundar Pichai van Google is boos dat bijna 200 medewerkers worden getroffen door de maatregelen. Pichai wil overleg met Washington. Google riep meer dan 100 reizende personeelsleden op terug te komen naar de Verenigde Staten. Google-oprichter Sergey Brin voegde zich zelfs bij de demonstratie op de luchthaven van San Francisco.

Microsoft zegt dat 76 werknemers in de problemen zitten. Airbnb biedt mensen die Amerika niet meer in mogen gratis slaapplaatsen aan.

Uber heeft een fonds van 3 miljoen dollar voor compensatie van zijn chauffeurs aangekondigd. Rivaal Lyft  doneert 1 miljoen dollar aan burgerrechtenorganisatie American Civil Liberties Union.

Tesla CEO Elon Musk stuurde diverse tweets waarin hij het beleid veroordeelde. Expedia CEO Dara Khosrowshahi kwam eveneens met een keiharde veroordeling. Mark Zuckerberg schreef dat Amerika een land is van migranten, ‘en daar moeten we trots op zijn.’ Twitter liet weten dat het platform is gebouwd door immigranten met diverse religieuze achtergronden. ‘We zullen achter hen staan, nu en altijd.’

Een Amerikaanse federale rechter heeft een deel van de migratieregels zaterdag teruggedraaid. Reizigers met een geldig visum mogen niet het land worden uitgezet. Trump beloofde zondag, na massale protesten, weer visa te gaan verlenen nadat alle nieuwe veiligheidsmaatregelen adequaat zijn geïmplementeerd.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Aanslag Somalië: tweede bom voor hulpverleners en journalisten

Posted 26 Jan 2017 — by Villamedia
Category nieuws

In de Somalische hoofdstad zijn bij een bomaanslag op een hotel in Mogadishu ook minsten vier journalisten gewond geraakt. De terreurgroep Al-Shahab voerde een bomaanslag uit, maar had een tweede bom geplant die afging toen hulpverleners en media arriveerden.…

Lees het volledige bericht op Villamedia »