Posts Tagged ‘hah’

Chelsea Clinton in bestuur Expedia

Posted 20 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

Chelsea Clinton, de dochter van Hillary en Bill Clinton, treedt toe tot het bestuur van reissite Expedia.

Chelsea Clinton is betrokken bij non profit-organisatie Clinton Foundation, waar ze de portefeuille gezondheid beheert.

Expedia CEO Dara Khosrowshahi is een verklaard tegenstander van Donald Trump, evenals voorzitter Barry Diller.

Foto: Gage Skidmore.



Lees het volledige bericht op Emerce »

SxSW: ‘geen kunstmatige, maar aanvullende intelligentie’

Posted 14 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

AI en bots zijn twee veelgehoorde buzzwords op SxSW. Twee mannen die er bijzonder veel van af weten en op SxSW acte de presence geven, zijn Dharmesh Shah (medeoprichter en CTO van HubSpot) en Rob High (CTO van IBM Watson). Hoe zien zij de ontwikkelingen?

Bots en AI; er is geen ontkomen meer aan

Volgens Shah is het simpel: “De kortste lijn tussen twee punten is een rechte lijn. De kortste lijn tussen een vraag van een klant en een antwoord is een bot.” Consumenten zijn 24/7 online en willen dus ook 24/7 antwoord kunnen krijgen op hun vragen. We zijn gewend geraakt aan instant gratification en willen onze vragen direct beantwoord zien.

De antwoorden op onze vragen zijn echter vaak niet in één systeem terug te vinden. Delen ervan zitten wellicht in een afgesloten ERP-systeem, er staat wat data in een marketingcloud en het laatste stukje bevindt zich in de publieke database van Twitter. Medewerkers kunnen onmogelijk al deze data doorzoeken, laat staan er chocola van maken om snel een zinnig antwoord op de gestelde vraag te formuleren.

Om die reden heeft Shah de afgelopen periode een hoop tijd en geld geïnvesteerd in de ontwikkeling van GrowthBot, een chatbot voor marketeers en salesmensen die groei willen realiseren. De bot is op dit moment voor iedereen beschikbaar en kan gratis worden geïnstalleerd op Slack, Facebook Messenger of Twitter. Hierdoor je alvast een beetje experimenteren en een gevoel krijgen bij wat bots voor jouw organisatie kunnen betekenen.

Data is de nieuwe olie

Shah en High zijn het met elkaar eens dat de uitdaging bij de ontwikkeling van bots en de inzet van AI niet zozeer ligt op het vlak van data. Er is meer dan genoeg data beschikbaar. Niet zo vreemd, want volgens High zorgen we met z’n allen dagelijks voor 10 exabytes (dat is 10 miljard gigabytes) aan data. De uitdaging zit hem in de ontwikkeling van slimme algoritmes. De intelligentie van systemen en de apps die hierop worden ontwikkeld om zinnige conversaties tussen mensen en computers mogelijk te maken.

Het wordt niet uitgesproken, maar dit is natuurlijk precies de manier waarop allerlei grote technologiebedrijven (van Facebook en Google tot Microsoft en Amazon) de komende tijd enorm veel geld gaan verdienen. Data is de nieuwe olie. Net als olie is data op zich niet zo interessant. Het gaat erom dat je mensen op een zinnige manier toegang geeft tot data. En als ze jou nodig hebben voor die toegang ben je oppermachtig.

Een kijkje onder de motorkap van Watson

Bij IBM doen ze dat heel slim. Watson, de supercomputer die in 2011 de allerbeste Jeopardy!-spelers ter wereld versloeg, bestaat vandaag de dag uit twee onderdelen: een marktplaats en een cloud-infrastructuur waarop deze marktplaats draait. Vanuit de marktplaats biedt IBM drie diensten aan:

  1. Services; de intelligentie van Watson waarmee developers apps & bots kunnen bouwen
  2. Apps & bots; de door IBM of anderen gebouwde tools
  3. Data; publieke, privé en crowd sourced informatie

Het meest interessant is Watson’s intelligentie. De supercomputer kan inmiddels omgaan met geschreven taal, gesproken taal en beelden. De cijfers zijn indrukwekkend. Watson is in staat om onze persoonlijkheid op 52 punten te beoordelen, op basis van iets simpels als een geschreven tekst van 300 tot 3.000 woorden. De foutmarge op het begrip van gesproken taal is inmiddels nog maar 5,6 procent. Dat is vrijwel gelijk aan de foutmarge van een mens (5%).

Ruim 500 startups gebruiken Watson’s cloud, data en services om apps te bouwen. Inmiddels zijn er tools die helpen met belastingadvies, klantenservice, het plannen van bruiloften en het doen van juridisch onderzoek. Bedrijven maken dankbaar gebruik van deze apps, maar moeten hun data daarvoor wel over de cloud infrastructuur van IBM laten lopen. Op die manier creëert het technologiebedrijf natuurlijk een afhankelijkheid voor klanten en een machtspositie voor zichzelf.

What’s next?

Als mens lopen we tegen de grenzen van onze cognitieve vermogens aan. Willen we onze klanten in een 24/7 online economie kunnen blijven bedienen op een manier die zij van ons verwachten, dan ontkomen we niet aan het gebruik van een bepaalde vorm van AI. Wat High betreft staan de letters AI dan ook voor Aanvullende Intelligentie en niet zozeer voor Artificiële Intelligentie. Shah is het met hem eens en gelooft niet dat bots ons gaan vervangen.

Tegelijkertijd hebben we ze wel nodig en daarmee de bedrijven die de algoritmes achter de bots ontwikkelen. Mijn advies? Kijk allereerst goed naar de behoefte van je eigen klanten. Bekijk daarna welke bot je zou kunnen helpen om jouw klant beter van dienst te zijn. Verdiep je in het bedrijf erachter en de afspraken die er zijn met betrekking tot data en eigenaarschap daarvan. Alleen dan kun je beslissen of de afhankelijkheid en de prijs die je daarvoor (maandelijks) betaalt een investering is die je daadwerkelijk wilt doen.

*) Uitgelichte afbeelding: Jochem Koole, licentie: CC BY

**) Al het nieuws en achtergronden van onze experts ter plaatse lees je in ons speciale SxSW-topic.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Under Armour: ‘Tech en sport is een logische combinatie’

Posted 11 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het Amerikaanse sportmerk Under Armour is dé challenger van grootmachten als Nike en Adidas. Dankzij een excessieve focus op de eindgebruiker en een tomeloze ambitie om te innoveren. “Als het aan ons ligt, doen we overal een chip in”, aldus Chris Bate (53), VP & Managing Director Europe.

Ondanks de bijna vijf miljard dollar die Under Armour wereldwijd omzet, is het bedrijf voor sommige consumenten nog een grote onbekende. En dat terwijl de onderneming van CEO en oprichter Kevin Plank al sinds 1996 actief is en inmiddels zo’n vijftienduizend medewerkers telt, verdeeld over 28 landen.

Het fundament van het miljardenbedrijf legde Plank in de garagebox van zijn oma in Washington DC. Van daaruit bracht hij in 1996 zijn eerste product – een T-shirt dat op ingenieuze wijze zweet afvoert – aan de man. Na een moeizame start, met krap vijfhonderd verkochte T-shirts in het eerste jaar, vervijfvoudigde de omzet al snel en kreeg Plank de smaak te pakken.

In de jaren erna wist Under Armour zich ook steeds meer in the picture te werken. Door onder meer het gratis weggeven van producten aan topsporters tot het sluiten van nationale sponsorships en zelfs het kleden van bekende filmacteurs in grote Hollywoodproducties. Hoewel het bedrijf de laatste tijd minder hard groeit dan analisten hadden gehoopt (eerder twintig dan dertig procent, red.), is de verwachting dat de omzet in 2020 zal uitkomen op maar liefst elf miljard dollar.

Under Armours hoofdkantoor staat al sinds jaar en dag in het Amerikaanse Baltimore, waar ongeveer de helft van de medewerkers gehuisvest is. Vanuit het Olympisch Stadion in Amsterdam, dat sinds 2006 dienst doet als Europa’s hoofdkwartier, worden de Europese landen aangestuurd. “In totaal tweehonderd medewerkers, waarvan zo’n honderddertig in Nederland”, aldus Bate die alle Europese activiteiten overziet en eerder bij onder meer Nike en Puma werkte.

Hoe kan het dat een relatieve nieuwkomer wedijvert met Nike en Adidas, toch de koningen van de sportbusiness?
“In de kern is dat terug te voeren op onze bedrijfscultuur, waarbij we continu gefocust zijn op het beter laten presteren van sporters. Onder meer door innovatie, sport en technologie samen te brengen. Een ambitie die je daarnaast alleen maar kunt bereiken als je met zeer gedreven mensen werkt. Door dat elke dag te doen, ontstaan er nieuwe innovatieve producten, op allerlei vlakken. En groeien we ook als bedrijf. Hierdoor kunnen we vandaag de dag een brede range van sportgerelateerde producten bieden. Denk aan schoenen, ondergoed en vrijetijdskleding. Allemaal ontwikkeld zodat sporters zich zo goed mogelijk kunnen voorbereiden, presteren en herstellen.”

Met de introductie van vrijetijdskleding lijk je ook de strijd aan te gaan met bestaande fashionlabels. Is dat zo?
“Klopt. Dat wij opschuiven, is overigens niet zo vreemd als je bedenkt dat de premium fashionlabels als Hugo Boss al jaren een beweging onze kant op maken. Uiteindelijk draait dit spel om de kwaliteit van de materialen die worden gebruikt. Iets waar wij vanaf dag één nooit concessies in hebben gedaan. Waardoor we van mening zijn dat we deze markt zeker deels naar ons toe kunnen trekken. Behalve dat het een natuurlijke extensie is, is het tevens een mooie gelegenheid om ons merk bij een groter publiek onder de aandacht te brengen.”

Wat is momenteel jullie grootste klantengroep?
“Onze core-users zijn veelal 25 tot 34 jaar oud. Noem ze millennials. Dit hebben we niet strategisch zo bedacht, het is gewoon een groep die graag nieuwe dingen uitprobeert. Als je kijkt naar het aantal mannelijke en vrouwelijke gebruikers, dan zijn mannen in de meerderheid. Zij het met een miniem verschil: 53-47 procent.

In Europa is het Verenigd Koninkrijk onze grootste afzetmarkt, simpelweg omdat dit het eerste land was waar we buiten de Verenigde Staten actief werden. Gevolgd door Duitsland en Frankrijk. Duitsers zijn dol op innovaties, net als Nederlanders. De snelst groeiende Europese markt voor ons is desalniettemin de UK.”

Welke producten zijn het meest gewild?
“By far de trainingsproducten. Van T-shirt tot joggingbroek. Voor zowel binnen als buiten. Opgeteld bijna driekwart van onze verkoop. Dit aandeel neemt in de afgelopen jaren wel iets af door de introductie van ons schoenensegment in 2006 (inmiddels ter waarde van één miljard dollar omzet, red.). En dan heb je nog de accessoires, goed voor een kleine tien procent. Persoonlijk denk ik dat binnen nu en drie jaar smart tech een grote vlucht zal nemen. Tech en sport is een logische combinatie.”

In hoeverre zijn jullie eigenlijk nog een sportbedrijf?
“Niet. Oorspronkelijk was dat wel zo, maar die tijd ligt alweer ver achter ons. We zijn absoluut een techbedrijf, meer dan wie dan ook in onze business. Dat heeft er tevens voor gezorgd dat we – als het gaat om marktaandeel – op de Amerikaanse markt met Adidas stuivertje wisselen om de tweede plek (Nike bezet fier de eerste positie, red.). Als het aan ons ligt, doen we ook overal een chip in, zolang het maar bijdraagt aan onze missie. Onze nieuwste schoen is daar een mooi voorbeeld van. Als je zes keer springt, meet het de gesteldheid van je voeten. Hierdoor kunnen we je niet alleen op basis van data vertellen wat en hoe goed je iets hebt gedaan, maar ook wat je met jouw conditie het best kunt gaan doen als het gaat om sport. Hoe gaaf is dat? Op dit vlak kan je nog veel meer innovatie van ons verwachten. Want wat Facebook heeft gedaan voor social, Amazon (Prime, red.) voor retail en LinkedIn voor business, willen wij voor de fitness- en wellnesscategorie zijn.”

Wat is jullie overall marketingstrategie?
“Net als menig ander bedrijf geven we minder uit aan televisiereclame dan voorheen en zetten we ons geld meer op digital en social. Met name bij partijen als Facebook, Twitter, Snapchat en Instagram. Hiervoor maken we speciale content, passend bij elk van de platformen. Met de aan ons verbonden sporters in de hoofdrol. Geen rocket science, maar voor ons wel een nieuwe tak van sport. In de afgelopen paar jaar hebben we ons namelijk vooral gericht op het vinden en contracteren van de juiste sporters. Nu is het tijd om ze onze waarden uit te laten dragen. Via hun eigen digitale kanalen, want daar zitten de fans.”

Hoeveel van de vijf miljard omzet is toe te schrijven aan online?
“Ongeveer negentig procent komt van retail. De rest verloopt via onze eigen site, waarvan we er binnen Europa nu veertien hebben. Eind dit jaar vijftien, waarbij ongeveer de helft is afgestemd op de lokale taal. Pure players als Amazon en Zalando, waar we een exclusief partnership mee hebben, vallen bij ons overigens binnen retail. Hun aandeel mag ik niet specificeren. Wat ik wel kan zeggen, is dat we in Europa jaarlijks twintig miljoen views op underarmour.com genereren. Niet gek voor een bedrijf dat twee jaar geleden online niet actief was.”

Under Armour heeft in Europa geen eigen winkels, maar maakt gebruik van partners. Waarom?
“In de VS hebben we al diverse brand houses, die komen er in Europa ook. Dat is gezien de fase waar we als bedrijf in zitten ook zeer wenselijk. Nog dit jaar zullen we een eigen winkel openen, en in de komende drie jaar nog eens zes flagshipstores. Waar kan en mag ik niet zeggen, maar neem van mij aan dat we al onze kennis en learnings erin zullen verwerken. Natuurlijk op een premium locatie, want dat is essentieel wil je succesvol zijn. Centraal-Europa, Polen, de Baltische Staten en dergelijke vallen hierbuiten. Daar blijven we met retailpartners werken. Wat betreft distributie werken we in Europa met slechts één partner, zodat wij ons kunnen focussen op waar wij goed in zijn.”

Veel Europese retailers kijken met een schuin oog naar China. Hoe vergaat het jullie daar?
“We groeien er erg hard, zeker de laatste jaren. We zijn er vooral actief via retailstores, hetzij van onszelf dan wel van derden. Het hebben van fysieke winkels is er, ondanks het succes van digitale platformen als WeChat, van ongelooflijk groot belang. Vergeleken met Europa is China sowieso heel anders. Het is een sterk gefragmenteerde markt. Vanuit investeerdersperspectief is het daarentegen wel weer erg overzichtelijk. Je kunt vooraf goed voorspellen wat je return of investment is.”

Om digitaal een slag te maken, heeft Under Armour een paar jaar geleden een drietal apps overgenomen. Met vooralsnog weinig ruimte voor e-commerce…
“Klopt. De overname van MapMyFitness, MyFitnessPal en Endomundo was ook niet bedoeld om er een hele andere app van te maken. Het stelde ons wel in staat om een eigen overkoepelende app te bouwen: UA Record. Met daarin alle features die een sport-app volgens ons moet hebben. Ook daarin staat de gebruiker centraal. En dus zit de button naar onze webshop niet op de homepage. Het is ook niet de eerste behoefte van onze community, die momenteel 194 miljoen gebruikers telt. Desondanks is het zeker een leadgenerator. Uit data die we hebben, blijkt ook dat gebruikers meer openstaan voor fitnessgerelateerde advertenties en aankopen na het doen van een work-out. En ze meer op ons platform spenderen dan als ze via een andere weg onze webshop bezoeken (26 procent meer, red.). Onze omzet op mobiel stijgt overigens al jaren met meer dan vierhonderd procent.”

Under Armour is shirtsponsor van voetbalclub AZ. Heb je daarvoor ook gebruikgemaakt van data-analyse?
“Haha, nee. Wij waren op zoek naar een local hero. Tevens een underdog in de Nederlandse voetbalcompetitie. Net als wij in onze business. Dan ga je niet naar Ajax, Fyenoord of PSV. Toen we met de mensen van AZ spraken, was er ook meteen een klik. En bleek dat we over veel zaken hetzelfde denken. Net als bij onze andere sporters waarmee we marketingwise afspraken hebben, willen we bovenal dat ze door ons betere resultaten kunnen behalen. Wat indirect weer goed is voor onze zichtbaarheid en branding.”

Jullie weten door al die app-data precies wie wat wanneer doet, eet en slaapt. Hoe ga je al die data verzilveren?
“Daarvoor zijn we onder meer een samenwerking met IBM’s Watson aangegaan. Zij hebben technologie en kennis die wij simpelweg niet in huis hebben. Hierdoor is het mogelijk om op de persoon afgestemde suggesties te doen. Denk aan een notificatie na een drukke sportdag dat het tijd is om te rusten, als je de volgende dag weer voldoende hersteld wilt zijn. Of dat je gevarieerder moet eten (op basis van calorieën-app MyFitnessPal, red.). Dat soort zaken. De kunst is om dat op een niet-opdringerige manier te brengen, op het juiste moment. Anders mist het zijn doel, wat zonde zou zijn. Uiteindelijk willen we dat mensen door onze producten ook een beter en langer leven hebben. Dat is goed voor hen. En op lange termijn voor ons.”

App-gebruikers kunnen onderling ook met elkaar communiceren. Nu worden vooral work-outs gedeeld. Wellicht goed om de app een meer social karakter te geven?
“Zolang het met fitness en wellness te maken heeft, is dat zeker een idee. Het sluit ook aan op de ambitie om de grootste te worden in onze categorie. Vooralsnog lag onze focus er niet op. Mede omdat onze gebruikers andere features belangrijker vinden. Neemt niet weg dat het een volgende stap kan zijn.”

* Dit artikel verscheen eerder in het maartnummer van Emerce magazine (#156).

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Forse omzetgroei Expedia in 2016

Posted 10 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Expedia Group heeft in 2016 een omzet van bijna 8,8 miljard dollar gerealiseerd, een toename van 32 procent vergeleken met 2015. Het operationele resultaat was 467,1 miljoen dollar, een afname van 7 procent.

De meeste omzet haalt Expedia uit hotelboekingen (61 procent). De media- en advertentie-inkomsten die met name Trivago binnenhaalt, zijn goed voor 9 procent. De verkoop van vliegtickets maakt eveneens 9 procent uit van het totaal. HomeAway doet 8 procent en 13 procent valt onder het kopje overig.

In 2016 hebben de klanten van Expedia voor meer dan 72 miljard dollar aan reizen geboekt. In het vierde kwartaal alleen was dat 16,1 miljard, een groei van 8 procent. De verblijfsduur steeg in de laatste vier maanden met 15 procent. Dit alles komt volgens Expedia door investeringen in mobile. App-gebruikers komen twee keer zo vaak terug als gewone websitebezoekers. Bijna een op de drie transacties werd in 2016 mobiel gedaan en 45 procent van het online verkeer vond plaats op mobiele devices.

Tot de hoogtepunten van 2016 behoort volgens CEO Dara Khosrowshahi van Expedia de voltooiing van de integratie van de Orbitz-merken. “De synergie-effecten nu al zichtbaar. Orbitz het met een aangepaste EBITDA van 224 miljoen dollar beter dan zij alleen had kunnen doen.”

HomeAway is goed op weg om het beoogde wereldwijde e-commerce boekingsplatform voor vakantiehuizen te worden, aldus Khosrowshahi bij de presentatie van de jaarcijfers. “We hebben de reizigersservicefee geïmplementeerd, aangekondigd dat het gelaagde abonnementsmodel wordt opgeheven en fors meer geïnvesteerd in online marketing, product en technologie. We liggen financieel op koers met een aangepaste EBITDA van 163 miljoen dollar in 2016 en een zeer agressief investeringsplan in 2017, wat moet leiden tot een EBITDA van 350 miljoen in 2018.”

Trivago was in 2016 goed voor een omzet van 836 miljoen dollar, een toename van maar liefst 56 procent.

De Expedia Group bestaat uit de volgende merken: Expedia.com, Hotels.com, Orbitz Worldwide, Expedia Affiliate Network, Trivago, HomeAway, Egencia, Travelocity, Hotwire, Expedia Media Solutions, Wotif Group, Hotwire, Classic Vacations, CarRentals.com, Expedia Local Expert en Expedia CruiseShipCenters.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Silicon Valley getroffen door het inreisverbod van Trump

Posted 30 Jan 2017 — by Emerce
Category nieuws

Silicon Valley lijkt zwaar getroffen door het inreisverbod van Trump. Diverse topmannen van techbedrijven hebben dit weekend publiekelijk hun zorgen geuit. Apple zou niet bestaan zonder immigratie, schreef CEO Tim Cook. Het bedrijf heeft medewerkers uit Iran, Irak, Somalië, Sudan, Syrië, Libië en Jemen. Ook Netflix en Uber worden geraakt door het inreisverbod.

Vooral CEO Sundar Pichai van Google is boos dat bijna 200 medewerkers worden getroffen door de maatregelen. Pichai wil overleg met Washington. Google riep meer dan 100 reizende personeelsleden op terug te komen naar de Verenigde Staten. Google-oprichter Sergey Brin voegde zich zelfs bij de demonstratie op de luchthaven van San Francisco.

Microsoft zegt dat 76 werknemers in de problemen zitten. Airbnb biedt mensen die Amerika niet meer in mogen gratis slaapplaatsen aan.

Uber heeft een fonds van 3 miljoen dollar voor compensatie van zijn chauffeurs aangekondigd. Rivaal Lyft  doneert 1 miljoen dollar aan burgerrechtenorganisatie American Civil Liberties Union.

Tesla CEO Elon Musk stuurde diverse tweets waarin hij het beleid veroordeelde. Expedia CEO Dara Khosrowshahi kwam eveneens met een keiharde veroordeling. Mark Zuckerberg schreef dat Amerika een land is van migranten, ‘en daar moeten we trots op zijn.’ Twitter liet weten dat het platform is gebouwd door immigranten met diverse religieuze achtergronden. ‘We zullen achter hen staan, nu en altijd.’

Een Amerikaanse federale rechter heeft een deel van de migratieregels zaterdag teruggedraaid. Reizigers met een geldig visum mogen niet het land worden uitgezet. Trump beloofde zondag, na massale protesten, weer visa te gaan verlenen nadat alle nieuwe veiligheidsmaatregelen adequaat zijn geïmplementeerd.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Aanslag Somalië: tweede bom voor hulpverleners en journalisten

Posted 26 Jan 2017 — by Villamedia
Category nieuws

In de Somalische hoofdstad zijn bij een bomaanslag op een hotel in Mogadishu ook minsten vier journalisten gewond geraakt. De terreurgroep Al-Shahab voerde een bomaanslag uit, maar had een tweede bom geplant die afging toen hulpverleners en media arriveerden.…

Lees het volledige bericht op Villamedia »

Nederlander gebruikt Facebook niet als nieuwsbron

Posted 11 Jan 2017 — by Emerce
Category nieuws

Slechts 9 procent van de respondenten in een onderzoek van Vostradamus in opdracht van de redactie van frank.news geeft aan via Facebook de nieuwsfeeds, nieuwsvideo’s en live-feeds te gebruiken.

Hoewel wereldwijd bijna de helft van de mensen Facebook gebruikt als nieuwsbron, lijken Nederlanders niet heel erg geïnteresseerd in nieuws via Facebook.

Uit het onderzoek blijkt dat een kleine driekwart van de Nederlanders Facebook gebruikt. Deze groep bestaat uit ongeveer net zoveel mannen als vrouwen. 69 procent van de Nederlandse Facebook-gebruikers heeft een lage opleiding genoten. Verder is 60 procent van de gebruikers jonger dan vijftig jaar.

De Like-button is nog altijd met 70 procent het populairste knop op Facebook. Slechts 13 procent van de ondervraagden kiest voor de love-button, en 11 procent gebruik de haha-reaction, waarvan 69 procent.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Michiel Mol: ‘VR-commerce is een gimmick’

Posted 17 Dec 2016 — by Emerce
Category nieuws

Mol typeren als de Nederlandse Elon Musk vindt hijzelf te veel eer. Toch zijn er zeker parallellen. Zo hebben beiden al op vroege leeftijd grote passie voor zaken als automotive, ruimtevaart en artificiële intelligentie. “De machine-mens-interactie boeit mij enorm”, aldus de tech-entrepreneur, die tegenwoordig vooral drukdoende is met ruimtereizen en VR.

De nu 47-jarige Mol bevindt zich al bijna 25 jaar in de voorhoede van innovatie. Met als resultante bedrijven in de reclamebusiness (Lost Boys, Media Republic, The Communication Company), en van automotive (Spyker Cars, Force India F1) tot ruimtereizen (XCOR Aerospace, Firefly Space Systems) en VR en augmented reality (Force Field VR). “Dat begon al tijdens m’n studie theoretische wiskunde & informatica, waar ik ben afgestudeerd op kunstmatige neurale netwerken. Iets wat we tegenwoordig deep learning noemen.”

Als oprichter en CEO van Lost Boys kwam hij er al snel achter dat het managen van mensen niet zijn ding is. “Het liefst werk ik in een klein team van intelligente mensen aan zaken die de wereld gaan veranderen. Daar ben ik op m’n best.” En dus is hij sindsdien vooral als medeoprichter of bestuurslid actief.

Zijn meest recente wapenfeit is Force Field VR, een bedrijf dat zich focust op virtual en augmented reality. En zich in twee jaar tijd heeft ontpopt tot een toonaangevende speler in Europa. “Dat komt mede door de jarenlange ervaring en het netwerk in de game-industrie van het management. Logisch ook, want zij hebben aan de wieg van Guerrilla Games (dat eind 2005 aan Sony werd verkocht, red.) gestaan en het daaruit voortgekomen Vanguard Games. Daarnaast lijken de skills die je voor VR nodig hebt erg op die uit de gamewereld.”

De tech-entrepreneur heeft op zakelijk gebied in het verleden ook enkele keren het roer flink om moeten gooien. Zo werd het destijds kwakkelende Lost Boys – dat het desondanks beter deed dan andere marktspelers – door een reverse take-over bij het Zweedse Icon Medialab ondergebracht. “De game- en formatdivisie gingen daarna verder onder eigen naam, Guerrilla Games en Media Republic.”

Bij die laatste werd in de begintijd druk geëxperimenteerd met tal van internetconcepten. Van mobiele WAP-formats (Jong-Zuid) tot Eccky, een virtuele baby die je als eigenaar moest opvoeden. “Daarmee liepen we erg voor de troepen uit. Terugkijkend was dat namelijk een van de eerste goede chatbots. Maar daar waren we veel te vroeg mee. Met alle gevolgen van dien.”

Wat is je belangrijkste learning uit die tijd?
“Dat je dingen maar beter klein kunt beginnen. Wij wilden destijds veel te veel tegelijkertijd en op te grote schaal, waardoor je als iets mislukte ook financieel flink het schip in ging. Daarnaast kun je een groots concept lastiger pivotten. Achteraf gezien had ik liever tien kleine Eccky’s gestart, waarvan er een paar wel gelukt waren… Dat is de prijs die je betaalt als je je in de voorhoede van nieuwe ontwikkelingen begeeft. Vandaag de dag tracht ik dergelijke risico’s nog beter in te schatten. En probeer ik me vooraf optimaal in te lezen in nieuwe markten, zoals die van de ruimtevaart. En praat ik er met veel mensen over, om een reëel beeld van een markt te krijgen en businesswise een goede inschatting te kunnen maken. Aan de andere kant zie je echter ook dat veel merken en investeerders, die de boot niet willen missen, juist maar al te graag vroegtijdig instappen.”

Lost Boys groeide als kool, maar werd ook hard geraakt door de internetcrash. Had je die klap zien aankomen?
“Gezien de hoge bedrijfswaarderingen in de markt was het evident dat er een correctie aan zat te komen. Wanneer wist alleen niemand. Ook wij werden als Lost Boys te hoog gewaardeerd. Volgens Merill Lynch, die ons naar de beurs zou helpen, zouden we na een notering maar liefst 3,2 miljard gulden waard zijn. En dat terwijl we nog geen twintig miljoen gulden omzet deden en geen megawinsten draaiden. De impact en kracht van de internetcrash heeft me wel verbaasd. Sommige van onze klanten hadden zelfs het idee dat het internettijdperk voorbij was. En belden ons op met de mededeling dat ze met hun internetsite gingen stoppen. Dat kan je je vandaag de dag toch niet meer voorstellen.”

VR bevindt zich momenteel volgens sommigen ook in een bubbel. Eens?
“Volgend jaar zal er zeker een correctie in die markt komen. Simpelweg omdat de installed-base te laag is, waardoor tal van spelers het lastig gaan krijgen. Dat geldt overigens niet voor ons. Onze klanten – denk aan Samsung, Facebook, Sony, maar ook Microsofts Hololens en de inmiddels veelbesproken bril van Magic Leap – moeten allereerst de markt in beweging krijgen. Ze zullen dus links- of rechtsom moeten blijven investeren en hebben content nodig om hun VR-producten en diensten aan de man te brengen. Die situatie zorgt ervoor dat we winstgevend zijn en door kunnen groeien. Ons personeelsbestand zal voor het einde van volgend jaar dan ook zo goed als verdubbelen. Dit keer juist omdat we er vroegtijdig bij zijn.”

De verwachtingen rond Magic Leap zijn torenhoog en met veel mystiek omgeven. Is hetgeen waar ze mee komen echt zo baanbrekend?
“Haha, daar mag ik natuurlijk niks over zeggen. Maar de verhalen die je erover hoort, zoals dat er beelden in je ogen worden geprojecteerd en dergelijke, zijn in werkelijkheid iets minder spectaculair. Het is eerder een verbeterde versie van de Hololens.”

Force Field focust op gaming, entertainment, tv en live-entertainment. Ik hoor je vooral over gaming, hoe staat het met die andere gebieden?
“Wij richten ons specifiek op computer generated images, oftewel CGI, iets wat erg dicht tegen gaming en aanpalende vormen van entertainment aan ligt. Televisie en live-entertainment laten we daarom links liggen. Voor de eerste zijn de camera’s gewoon nog niet goed genoeg. En bij live-entertainment verwacht ik dat VR een commodity gaat worden. En je productioneel inhuurt. Net als dat je nu camera’s van derden betrekt voor een concertregistratie of voetbalwedstrijd. Wij willen ons juist onderscheiden door het maken van hoogwaardige computergraphics, dat is een vak apart. Ook met de focus op Social VR zullen we niks doen, daar zet Facebook groots op in. En als daar iemand stappen in kan maken, zijn zij het wel.”

Bedenken jullie de VR-games zelf?
“Ja. Eigenlijk werkt het net als in de tv-business: je bedenkt een aantal ideeën en die pitch je middels een demo. Bij doorgang maken we een royaltydeal, waarbij in het geval van Landfall, dat we voor Facebook c.q. Oculus maken en medio maart zullen releasen, een minimale afnamegarantie afspreken die tevens onze kosten dekt. Mocht het een grotere hit worden, dan is de kick-back ook navenant. Features als in-app purchases zijn nog niet in zwang bij VR, maar zullen zeker komen. Net als andere verdienmodellen die je nu al op mobiel ziet. Daarnaast zijn wij de enige ip-houder van ons format, dus mocht een marktpartij er een film of vervolg op willen maken, dan verdienen wij eraan. Oculus heeft in het geval van Landfall wel het eerste optierecht.”

Wil je optimaal scoren, dan moet je weten wat er in VR het komende jaar gebeurt. Krijgen jullie inzage in de roadmap van jullie klanten?
“Ja, dat moet ook wel. Zo hebben we op kantoor al de volgende generatie VR-brillen liggen. Van meerdere fabrikanten. En weten we welke accessoires er de komende paar jaar uitkomen. Op lange termijn willen ze overigens allemaal hetzelfde: een redelijk normaal ogende bril die je zowel voor VR als augmented reality (AR) kunt gebruiken. Niet vreemd, want AR gaat vanwege de overlay met het echte leven vele malen groter worden dan VR. Voor onze developers maakt dat trouwens weinig uit, de techniek achter AR is nagenoeg hetzelfde. Mocht de vraag naar augmented reality dus ineens sterk opkomen, dan kost ons dat weinig extra inspanning. Die vraag is momenteel echter nog minimaal.”

Kan Europa koploper worden op VR-gebied?
“Nee, dat is en blijft toch echt een Amerikaanse aangelegenheid. Dat komt mede doordat het vinden van funding er vele malen makkelijker is dan hier. Desondanks kunnen we die business prima vanuit Amsterdam bedienen. Neemt niet weg dat ik graag vanuit de Verenigde Staten zou willen opereren. Zit ik meteen dichter bij XCOR en Silicon Valley, toch het Mekka voor tech-geeks. Punt is wel dat de salarissen daar al gauw twee keer zo hoog liggen. Dat is weer minder voor onze concurrentiepositie.”

Heb je voor Force Field eigenlijk funding opgehaald?
“Nog niet. We zijn wel aan het kijken om dat in de VS te gaan doen, zodat we grote film- of serielicenties kunnen kopen. Waar we vervolgens VR-experiences omheen maken. Tot op heden hebben we alles zelf gefinancierd en draaien we cashflow-positief. In de orde van vijf à tien miljoen euro, dat moet volgend jaar verdubbelen. Mogelijk deels door overnames.”

E-commerce en VR, geloof je daarin?
“Haha, uiteindelijk zal het wel zover komen, maar de komende jaren gaat dat nog niet echt tractie krijgen. En is het vooral een gimmick. Voor de domeinen home & deco en travel is het op korte termijn wel interessant. Want het voegt echt iets toe. Virtuele werelden als Second Life – of eigentijdse versies ervan – zijn in mijn ogen een grote grap en marketingstunt. Wie verwacht nou daadwerkelijk bankzaken te regelen in een VR-setting, niemand toch?”

Een groot deel van je werktijd gaat ook op aan XCOR Aerospace. Waarmee je in het vaarwater zit van grote jongens als Elon Musk, Jeff Bezos en Richard Branson…
“Klopt. De ruimtevaartindustrie is echter vele malen groter dan wat zij doen en willen bereiken. Waarbij er onderling overigens ook meer wordt samengewerkt dan je wellicht verwacht. Zo maken wij voor ULA (United Launch Alliance, red.), een joint venture tussen Boeing en Lockheed, de raketmotoren. Hierdoor is dat deel van XCOR nu al winstgevend. Daarnaast focussen we op het vervoeren van mensen naar de ruimte, tot op honderd kilometer hoogte. Daar zijn inmiddels al driehonderd tickets voor verkocht. Geld zullen we vooral verdienen door het meenemen van pay-loads als kleine satellieten – de grote laten we over aan SpaceX van Musk, die heeft een veel krachtigere raket dan wij – en het doen van experimenten. Want wanneer ben je nou een paar minuten gewichtloos? Gezien de grote vraag naar beide diensten – er liggen al honderden aanvragen – zullen daar ook de meeste inkomsten vandaan komen.”

Europa wil graag frontrunner worden wat betreft innovatie en ruimtevaart. Hoe realistisch is dat?
“Het is een mooi streven, ware het niet dat de Amerikanen ruimtevaart van staatsbelang achten, waardoor je als buitenstaander de opgedane kennis en ervaring niet mag exporteren. Voor mij als Europeaan – en grootste aandeelhouder bij XCOR – betekent dat zelfs dat ik de helft van onze fabriek in de VS niet in mag. Absurd toch? Ook mag ik in samenwerking met XCOR geen soortgelijke initiatieven in Europa of de rest van de wereld ontplooien. Oorspronkelijk mochten er zelfs geen Chinezen mee. Uit angst dat ze onze techniek zouden kopiëren.”

Het prijskaartje voor een uurtje ruimte ligt bij alle partijen rond de honderdvijftig duizend euro. Is dat het maximale wat mensen eraan willen spenderen?
“Ja. Overigens moet je bedenken dat een groot deel van de tickets afkomstig is van corporate bedrijven, op basis van sponsorships. Het stelt partijen als KLM, Heineken, Unilever en Philips in staat om onze ruimtereis met marketingcampagnes weg te geven en ons logo en dergelijke te gebruiken. Onze reizigers krijgen in aanloop naar de reis onder meer een basistraining, medische keuring en diverse rondleidingen in de fabriek. Voor hen is de weg ernaartoe denk ik net zo opwindend als de ruimtereis zelf. En vinden ze het vooral leuk om onderdeel te zijn van een toch best exclusieve community.”

Ben je niet bang dat de vraag naar ruimte-experiences, mede door het prijskaartje, al snel opdroogt?
“(Lachend) Nee hoor. De behoefte onder consumenten zal na de eerste trips alleen maar stijgen. Ik denk dat we met maximaal vier lanceringen per dag dan niet eens uitkomen. En zouden moeten uitwijken naar bijvoorbeeld reguliere vliegvelden. Theoretisch kan dat, want onze shuttle maakt net zoveel herrie als een Boeing 747. Vergunningtechnisch is dat echter een stap te ver. Nog wel.”

* Dit artikel verscheen eerder in het decembernummer van Emerce magazine (#154).

Foto: Alek (in opdracht van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

CEO N26: ‘Blockchain is nog toekomstmuziek’

Posted 19 Nov 2016 — by Emerce
Category nieuws

Dit jaar is de koppositie van de Top 10 European Startups voor N26, een fintech-startup die pas drie jaar aan de weg timmert. En met succes. In eerste instantie als bankhub. Sinds kort heeft de startup echter een heuse banklicentie. “En zijn we de eerste mobile-only bank van Europa”, aldus Valentin Stalf (31), CEO en medeoprichter.

Sinds de oprichting in 2013 is het alweer de tweede keer dat de Duitse startup zijn koers verlegt. Het oorspronkelijke concept – Papayer genaamd – was namelijk geheel gericht op kinderen. “Om hen ook de mogelijkheid te geven om online aankopen of betalingen te doen. Want een creditcard en dergelijke hebben ze niet. In de praktijk zagen we echter dat met name volwassenen ons bankproduct gebruikten.” Waarop Stalf en medeoprichter Maximillian Tayenthal begin vorig jaar besloten om te pivotten tot een ‘API-bank’, waarbij N26 als een soort hub fungeerde voor bestaande bankproducten van onder meer TransferWise en MasterCard. “En we ineens konden wedijveren met bestaande grootbanken.”

Een van de eerste early investors is interneticoon en investeerder Peter Thiel, oprichter van onder meer PayPal, met tal van belangen in andere fintech-bedrijven. Het maakte Number26, zoals de startup tot voor kort nog heette, in één klap wereldberoemd.

In juni dit jaar ging het ook ineens hard toen N26, dankzij een Series B-ronde, veertig miljoen dollar wist op te halen. Vooral bedoeld voor internationale expansie en marketingdoeleinden. “Toen hebben we ook onze naam meteen aangepast. N26 klinkt beter, is lekker kort en krachtig, kan je makkelijker onthouden en type je veel sneller in”, aldus Stalf.

Wat de huidige bedrijfswaardering is, blijft gissen. Feit is wel dat de Berlijnse startup inmiddels in acht Europese landen actief is, het aantal klanten jaarlijks met honderdduizend toeneemt en het personeelsbestand de honderdvijftig is gepasseerd.

Was de inmenging van Thiel strategisch zo bedacht?
“Haha, nee, zoiets bedenk je niet. Voordat Peter ons benaderde, hadden we al een paar miljoen dollar opgehaald, voornamelijk bij het Duitse EarlyBird Venture Capital. Doordat we flink tractie maakten, en natuurlijk een goed product hadden, vielen we klaarblijkelijk op. En dus werden we uitgenodigd om met hem en zijn team te komen praten, wat tot een investering van zo’n tien miljoen dollar leidde. Het is een groot compliment dat iemand van zijn statuur in ons product gelooft. Bovenal is het erg prettig dat we van hun kennis en ervaring gebruik kunnen maken. Zeker gezien we iets bouwen dat nog niet eerder is gedaan. En dat voor de langere termijn.”

Jullie focus ligt puur op Europa, niet op de Verenigde Staten of andere landen. Waarom?
“We willen in grote markten als Frankrijk, Duitsland, Italië, Spanje en ook het Verenigd Koninkrijk de grootste bank worden. Daarmee coveren we meteen zo’n tachtig procent van de Europese markt. Neemt niet weg dat we ook elders actief willen zijn, zoals nu al in Griekenland, Slowakije, Ierland en Oostenrijk. Met de 53 miljoen aan funding zullen we in 2017 doorgroeien naar zo’n driehonderdvijftig- tot vijfhonderdduizend klanten. Tegen de tijd dat we er één miljoen hebben, is een overstap naar de Amerikaanse markt pas aan de orde, niet eerder. De Aziatische markt laten we ook nog even links liggen. Er is hier nog meer dan genoeg werk te doen. Desondanks moet een paar miljoen gebruikers in de komende jaren haalbaar zijn. Zeker nu we N26 binnenkort in versnelde vaart over Europa gaan uitrollen.”

Komt de klantgroei grotendeels door marketinguitgaven en het toevoegen van nieuwe landen?
“Nee. We hebben sinds kort een heuse banklicentie, wat inhoudt dat we binnenkort (zodra de techniek achter N26 is aangepast, red.) niet meer geheel afhankelijk zijn van derden voor onze diensten en inkomsten, maar zelf aan het roer staan. Daardoor kunnen we ook makkelijker nieuwe, innovatieve bankproducten introduceren. Tevens zijn we ook meer in control, kunnen we gaan nadenken over andere verdienmodellen dan het op fees gebaseerde commissiemodel en staan we daardoor in direct contact met onze klanten.”

Waar wordt jullie marketinggeld vooral aan gespendeerd?
“Met name aan virale marketingacties en het bouwen van een brand. Eenzelfde strategie zie je ook bij Uber, Airbnb en Spotify. Die focussen zich ook niet op performance based marketing. We zullen hiervoor een mix aan mediakanalen inzetten, waaronder televisie. Vandaag de dag levert elke euro die we investeren overigens al zo’n vier euro aan virale marketingwaarde op.”

Klinkt leuk, maar in essentie zijn jullie een traditionele bank in een mobiel jasje…
“Dat klopt voor de producten en verdienmodellen die we nu voeren. Op termijn komen daar echter zeker nieuwe varianten bij. Denk aan kortingen bij Starbucks als je met N26 betaalt, dat soort zaken. In tegenstelling tot traditionele spelers kan je bij ons overigens in slechts acht minuten een account aanmaken. En in nog geen tien seconden een lening afsluiten. Dat doet niemand ons na. Momenteel kan je maximaal tweeduizend euro lenen, maar dat zal spoedig oplopen tot dertigduizend. En dat met een paar klikken op je mobiel.”

Je repte eerder over het Verenigd Koninkrijk. Vooralsnog ben je er niet actief. Waarom niet?
“We zijn nu vooral bezig met onze grootste markten en lancering in een aantal nieuwe landen. Zoals de UK in de eerste helft van 2017. Dat we in Nederland nog niet beschikbaar zijn, heeft vooral te maken met het feit dat banken in kleinere landen betere producten en diensten aanbieden dan banken in grote landen als Frankrijk en Italië. Waardoor de wervingskosten er hoger liggen. Ander punt is dat het een relatief kleine markt is, wat voor ons minder prioriteit heeft. Desondanks verwacht ik ook binnen een jaar in Nederland actief te zijn.”

Geldt binnen fintech het ‘the winner takes it all’-principe?
“Voor ons segment in elk geval niet. Daarvoor zijn er te veel soorten banken, met elk hun eigen specifieke diensten en producten. Waardoor het onmogelijk is om op te schalen tot dé nummer één, zoals bij food delivery. In deelgebieden, zoals peer-to-peerbetalingen, kan dat weer wel. Wij willen dé bank voor digital natives zijn.”

Wie zie je als grootste concurrent?
“Er zijn in Europa geen concurrenten. Simple en Moven zouden dat kunnen zijn, ware het niet dat ze alleen in de Verenigde Staten actief zijn. En dat zal nog wel even zo blijven. Het is namelijk veel makkelijker om alleen de Amerikaanse markt te bedienen, met slechts één taal en minder concurrenten dan in Europa. Daarbij komt dat hun online productportfolio – die beperkter is dan die van N26 – vooral is gericht op de desktopgebruiker.”

Bedrijven als Facebook, Snapchat, Twitter, Apple en Samsung eisen ook hun plek op in de paymentbusiness. Raakt jullie dat?
“Nee, totaal niet. Zij zijn alleen gericht op het doen van transacties en fungeren niet als een bank waar je je salaris laat storten, een spaarrekening opent of geld leent. Het zijn wallets, niet meer dan dat. Hun accounts gebruiken als login zou eventueel nog kunnen. Verder zie ik geen grote toegevoegde waarde.”

Jullie zijn een van de eerste banken waar je via Siri geld kunt overmaken. Hoge verwachtingen van voice-commerce?
“Voor alle duidelijkheid, het gemak waarmee betalingen kunnen worden gedaan, is vele malen belangrijker dan de manier waarop. Voice-payment is bij ons een van de mogelijkheden. We doen het met name omdat Apple ons ervoor benaderde. Een kans die we simpelweg niet konden laten liggen.”

Zijn jullie ook al bezig met blockchain?
“Blockchain is zeker interessant, maar er zijn in onze industrie nog tal van quick-wins te behalen zonder deze techniek. En dus heeft het voor ons geen prioriteit. Het is zeker een next step, maar vooralsnog erg hightech. En veelal toekomstmuziek voor onze sector.”

Tot slot, wanneer verwacht je winstgevend te zijn?
“Zoals het er nu naar uitziet, zal dat binnen nu en drie jaar het geval zijn.”

Foto: Adam B (cc)

*) Dit artikel werd eerder gepubliceerd in het novembernummer van Emerce magazine(#153)

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

NOM: 11,9 miljoen mensen lezen wel eens een HAH-krant

Posted 17 Nov 2016 — by Adformatie
Category nieuws

Voor de tweede keer heeft NOM het bereiksonderzoek naar huis-aan-huisbladen in Nederland gepubliceerd.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

André Haardt (Squla): ‘1 miljoen online lerende kinderen in 2020’

Posted 21 Okt 2016 — by Emerce
Category nieuws

Leerlingen, leraren, schooldirecteuren en zelfs Prins Constantijn zijn lyrisch over Squla, het online gaming platform dat de manier van leren in het basisschoolonderwijs beter laat resoneren met de 21e eeuwse zeitgeist. André Haardt is een gepassioneerde, bescheiden en optimistische ondernemer. Aan ambitie ontbreekt het hem allerminst. Squla heeft al 100.000 abonnees, 50 medewerkers,een belangrijke deal met Cito en verkoopactiviteiten in Nederland, Frankrijk & Polen.

Op de vraag welke score André zelf haalde voor de Cito toets geeft hij geen antwoord. Waar ik wel achter kwam is hoe André Squla zo succesvol heeft gemaakt, wat zijn e-commercestrategie is en wat zijn toekomstplannen zijn. Een portret van een sympathieke en sociaal bewogen internetondernemer.

Wie is André Haardt?

“Na mijn Bachelor in Commerce in Australië en mijn Master Business Administration in Nederland te hebben behaald ben ik gestart met werken in het bedrijfsleven. Onder andere heb ik gewerkt bij Unilever, Accenture en Philips. Hier heb ik onder anderen ervaring opgedaan in het betreden van nieuwe markten met bestaande producten, het transformeren van een offline product naar een online product, een online healthcare startup gelanceerd en vijftien innovatieve educatieve concepten gericht op jong & oud gelanceerd. Met een goede rugzak aan gevarieerde ervaring kon ik een start maken als kersverse ondernemer.”

1-reuyvyaqpwarkgx8jl5a3w

Wat was de aanleiding om te gaan ondernemen?

“Ik las een artikel over de gemiddelde twaalfjarige die twee uur per dag besteedt op social media en online gaming. Tegelijkertijd was ik op zoek naar een goede school voor onze zoon Gijs. Hierbij stuitte ik op meerdere obstakels. Iedere ouder wil de beste school voor zijn zoon maar er was zo veel kritiek op het onderwijs: gebrek aan goed opgeleide docenten, te drukke klassen en beperkte IT mogelijkheden.

“Daarnaast wilde de overheid ook nog eens bezuinigen op onderwijs. De zoektocht naar een kwalitatief goede school heeft mij destijds meerdere nachten wakker gehouden. Opeens had ik een belangrijk inzicht tijdens mijn overpeinzingen: waarom is er geen online game waar kinderen met hun vrienden spelenderwijs kunnen leren na school? Bij Squla komen drie elementen mooi samen: mijn ondernemende drive, digitale achtergrond en visie op 21e eeuws onderwijs.”

1-wryrlxpq2gtjloopgeeaza

Wat houdt Squla precies in?

“Squla is een aansprekende online game die kinderen motiveert om uit zichzelf aan de slag te gaan. Kinderen spelen educatieve spellen samen met hun vrienden waarmee ze punten kunnen winnen. Met deze punten kunnen ze virtuele dingen kopen binnen het spel. Het concept vult een gat met het aanbieden van lesstof, aansluitend op het lescurriculum.

“Er waren uiteindelijk drie redenen om met Squla van start te gaan:

  1. Ik merkte dat de vorm waarin lesstof wordt aangeboden niet aansluit bij de belevingswereld van de kinderen van nu.
  2. Ouders hebben beperkt tijd om hun kinderen thuis te helpen met school.
  3. Kinderen hebben thuis veel afleiding vanwege allerlei weinig constructieve sites en spellen.

“Ouders kunnen via het dashboard van Squla de resultaten van hun kinderen volgen. Squla personaliseert de spellen aan de behoeftes van het kind.”

Hoe verliep je startproces?

“Zeker met horten en stoten. Ik zette hoog in waardoor het moeilijker was om in kleine stapjes vooruit te komen. Eerste wapenfeit was de partnership met Cito. Na zes maanden testen en ontwikkelen, negen maanden nog meer testen en gesprekken voeren met Cito, was deze samenwerking een feit. Daarna ging het vlotter. Ik slaagde erin om kapitaal op te halen bij investeerders waarmee ik prototypes kon uitbouwen tot eindproduct om te lanceren. Eerst alleen via scholen, toen ook via media. Inmiddels staat er een team van bevlogen mensen die prachtige applicaties maken en kinderen dagelijks inspireren om te leren. We krijgen veel fanmail van leerlingen, ouders en leerkrachten. Dat geeft enorme voldoening.”

1-i4jjpmlq5bc7ppqvx5flsg

Hoe betrek je verder de ouders van het kind? Zij zijn tenslotte degene die het product aanschaffen.

“Om betrokkenheid van ouders te stimuleren heeft Squla een aantal nieuwe spelelementen ontwikkeld die ouders betrekken bij de leerontwikkeling van hun kind. Allereerst de Splash Battle, een spel waarbij een ouder tegen het kind kan spelen en op die manier momentum creëert om samen te oefenen voor school. Om de beurt worden quizvragen van het eigen niveau beantwoord. Dit spel kun je samen thuis spelen of ieder op een andere plek. Via telefoon of tablet krijgen ouder of kind een bericht wanneer hij/zij aan de beurt is.

“Daarnaast kunnen ouders hun kinderen motiveren op Squla door een doel te stellen, zoals 30 minuten rekenen per week. Het kind wordt vervolgens beloond met extra muntjes, indien hij/zij dit doel behaalt. Eerder lanceerde Squla al andere spelelementen die ouderbetrokkenheid stimuleren, zoals: het sturen van een motiverend berichtje, inzichten in de voortgang van het kind in een wekelijks ouderrapport en het familiebordspel.”

1-x_mchlphzioiiticwtra3g

Hoe ziet jullie e-commercestrategie er uit?

“Onze e-commercestrategie bestaat uit een combinatie van (1) owned media, (2) paid media en (3) earned media.

  1. Owned media
  • Website: De site is simpel, helder en gericht op conversie. Op de front page zijn twee knoppen: bestel nu & demo.

1-md_r1snmme4ugmd2voszkq

  • Facebook: Via Facebook delen we informatieve en leuke content met onze 26.000+ Facebook fans. Een voorbeeld is bijvoorbeeld dat we een blog delen over hoe je als ouder om kunt gaan met hoogbegaafde kinderen.

1-8_agfrvwze0laekav3q3xg

  • Instagram: Via Instagram delen we Squla foto’s, alhoewel dit kanaal voor ons minder relevant is dan bijvoorbeeld Facebook.

1-uaw-juoivizkz518etmdpw

  • Community van bloggers: Wat ons uniek maakt is dat we een community van bloggers hebben verzameld die relevante content voor ons maken. Doordat we een maatschappelijk betrokken bedrijf zijn willen veel mensen graag met ons samenwerken.”

1-aoqnpjhszywc39pj1ke6ia

  1. Paid media
  • “Commercial: Hier hebben we een reclamebureau voor ingeschakeld.
  • Google AdWords: We adverteren rondom zoekwoorden als basisschool, oefenen en leerproblemen.

1-luemhtc_1rfcconrzv-wwa

  • Remarketing banners: Dit is voor ons erg belangrijk. Er zit vaak een paar dagen tussen een eerste bezoek aan de website en een eerste aankoop. Vaak beslist de moeder, maar wordt er eerst wel overlegd tussen beide ouders. Remarketing banners helpen om in de dagen na het eerste bezoek de aandacht bij Squla te houden.”
  1. Earned media

“We zijn in staat geweest om heel veel gratis media aandacht te krijgen. Een aantal voorbeelden zijn:

TED Talk: How I stumbled on education’s most powerful weapon: Play.

  • Squla bij EditieNL
  • 7 ditches tv: André Haardt, online-gaming platform Squla: Binnen paar jaar 150.000 abonnees.
  • FD: Een succesvol platform moet vooral sticky zijn.”

1-rdw8siehe9_ahr5uhtmusq

Hoe is Squla anders dan andere leerapplicaties ?

“Squla redeneert puur vanuit de belevingswereld van de kinderen. Wij werken dan ook alleen aan (interactieve) producten die kinderen enthousiast maken voor de lesstof.””

1-9dej6mazox_j4lorxbcmng

Hoe denk je dat de markt van digitaal leren zich verder zal gaan ontwikkelen?

“Daar is veel van te verwachten want leren gaat zich namelijk verplaatsen naar ‘overal’ en ‘altijd’. Met de komst van steeds goedkopere mobiele devices zal er steeds minder markt zijn voor dure papieren producten. Bovendien is leren met interactieve tools naast goedkoper ook effectiever. Dus uiteindelijk zal de scholier/student/cursist aan twee kanten de winnaar zijn.”

1-qxlicx0tcy1iuqok8zwtqg

Hoe ziet je Business Model Canvas er uit?

1-ncqqtwc9vfd6z2bvz9pxzg

Klantsegmenten

“100.000 abonnees / thuisgebruikers (betaald) en 300.000 gebruikers op scholen via accounts van leraren (onbetaald). Deze accounts zijn tussen 9 en 15 uur beschikbaar en worden eigenlijk gefinancierd door de betalende ‘thuisgebruikers’.”

Waardepropositie

“Onze kernpropositie voor ouders is ‘Huiswerkhulp voor de prijs van een Donald Duck’. Vanaf dag 1 wilde ik Squla toegankelijk maken voor de massa en voorkomen dat het een niche product zou gaan worden. Onze kernpropositie voor kinderen is ‘Leuk leren’.”

1-m5diihygyvlr58yehnfppa

“We bieden momenteel vier concrete producten aan:

  1. Thuisproduct
  2. Schoolaccount
  3. Familie-app
  4. Bordspellen”
1-44ojkmba8n6rsh9dwii6mw
Kanalen

“Onze strategie combineert online- en offline kanalen. Online hebben we het al over gehad. Offline werken we bijvoorbeeld met promotie stands.”

Relaties

“Wij streven er naar om goede relaties te ontwikkelen met schooldirecteuren, leraren en ouders. Zo sturen we jaarlijks een oefenpakket naar schooldirecteuren en leraren van alle basisscholen in Nederland.”

Kernactiviteiten & middelen

“Onze kernactiviteiten zijn engineering, product design, e-commerce, educational content, marketing en finance.”

Partners

“Belangrijke partners voor ons zijn Cito, RTL en Oxford University Press.”

1-zgd2dg2lsggev95octnd3a

Kosten

“Belangrijke kostenposten zijn engineering (12 FTE), product design (7 FTE), e-commerce (6 FTE), educational content (4 FTE), marketing (4 FTE), finance (3 FTE), etcetera. Om een en ander te financieren hebben we twee financieringsrondes opgehaald. Tijdens de eerste ronde in april 2010 haalden we EUR 400K op bij een aantal informal investors. Tijdens de tweede ronde in april 2013 haalden we een groter bedrag op bij RTL Ventures.”

Over je investeringen gesproken, wil Squla binnenkort een derde investeringsronde gaan doen?

“Naast RTL (die een belang heeft van 37.3% in Squla) zijn er zeker andere investeerders die geïnteresseerd zijn. E-learning is een mooie sector om kapitaal in aan te trekken. In de toekomst willen we eventueel vers kapitaal gaan aantrekken. We zullen dan mikken op internationale investeerders, die ons tegelijkertijd kunnen helpen onze markt uit te breiden. In eerste instantie focussen we op Europa, maar ook Amerika lonkt. Gelukkig is er volop interesse. Waarom? Wij zijn relatief lang bezig als e-learningbedrijf, hebben veel ervaring opgedaan en lessen geleerd en vergeet niet: we hebben stevig en bewezen businessmodel. Maar tot nu toe houden we de boot nog even af!”

Wat is de visie voor 2020?

“Ik zie een zonnige toekomst tegemoet en zou met Squla graag uitgroeien tot een leidend internationaal bedrijf op het gebied van e-learning. In 2020 streven we er naar om 1 miljoen gebruikers te hebben in tien tot twintig Europese landen.”

Hoe geef je de internationale expansie vorm?

“We zijn reeds gestart in Polen en Frankrijk en breiden langzaam verder uit.”

Waarom ben je gestart in Polen?

“We keken naar een aantal criteria zoals (1) aantal kinderen, (2) online “savviness”, (3) onderwijssysteem, (4) ingangen met B2B-partners, (5) marketingrandvoorwaarden zoals kosten om ouders te bereiken, etcetera. In Polen is het onderwijssysteem vergelijkbaar met dat in Nederland (vergelijkbaar “Cito-moment”), zijn scholen ouderwets, is er een exploderende middenklasse die relatief veel geld hebben te besteden en is het voor ons goed mogelijk om lokale content te maken.”

Hoe heb je dit getoetst?

“We hebben in vier landen honderdduizend e-mailadressen gekocht en deze mensen een aanbod van Squla gestuurd. In Polen hadden we de hoogste CTR.”

1-ipaltfgh7mbhhdvwxxpk6a

Ambitieuze plannen. Ik ga jullie volgen. Wat had je zelf eigenlijk voor de Cito?

“Haha, daar wil ik niets over zeggen. Ik heb wel VWO gedaan.”

Welke skills heb jij die jou succesvol maken als ondernemer?

“Ik ben optimistisch, kan snel schakelen tussen strategische en operationele zaken en ben denk ik goed in het bouwen van een team. Ik laat mensen fouten maken en geef ruimte voor het geven van feedback.”

Welke Skills heeft het bedrijfsleven je opgeleverd?

“Het bedrijfsleven is zeker leerzaam geweest. Ik denk dat ik me de volgende skills eigen heb gemaakt in die tijd: ondernemerschap, educatie, gebruik van online media, betreden van een nieuwe markt, ontwikkelen van een nieuw product/concept, ontwikkelen van een marktstrategie, aangaan van slimme partnerships, branding en tot slot het ontwikkelen van een bedrijf als geheel.”

Welke specifieke vaardigheden en kennis kwamen van pas?

“Mijn opleiding aan de Erasmus Universiteit heeft mij goed geholpen om de ‘big picture’ te kunnen blijven zien en niet te verzanden in allerlei details. Uiteindelijk moest ik zo snel mogelijk het concept bewijzen. De rest kwam daarna. Verder heb ik ook veel gehad aan mijn netwerk en ervaring uit voorgaande banen. Zo heb ik bijvoorbeeld bij Philips met de introductie van de elektrische tandenborstel ‘Sonicare’ geleerd hoe je een product lanceert dat gericht is op een professionele en een consumentendoelgroep tegelijk. Om Squla succesvol te vermarkten aan zowel ouders als kinderen hebben we bijvoorbeeld echt de steun van leerkrachten nodig.”

Heb je een laatste advies voor andere ondernemers?

  1. “Wees vooral ambitieus. Denk groot.
  2. Denk goed na of je alleen, of samen met iemand gaat ondernemen. Probeer zo snel mogelijk ‘tractie’ te krijgen. Oftewel, bewijs dat je een consumenten/marktbehoefte kunt vervullen met jouw product tegen de prijs die je een gezonde marge levert.
  3. Voor online ondernemers: geef je product of dienst niet te lang gratis weg omdat je bang bent dat het nog niet ‘af’ is. Betalende klanten zijn veel kritischer en helpen je dus veel sneller om je product snel ‘kloppend’ te maken.”

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

CEO Quartz: ‘Bot kan niet tippen aan journalist’

Posted 15 Okt 2016 — by Emerce
Category nieuws

Het Amerikaanse digitale nieuwsplatform Quartz is wars van de heersende journalistieke orde. En met succes. In slechts vier jaar tijd weet het jonge bedrijf al ruim twintig miljoen gebruikers aan zich te binden. Wereldwijd. “Met dank aan Facebook”, aldus Kevin Delaney (44), Editor in Chief en oprichter.

Het idee om op een niet-alledaagse manier nieuws te brengen, ontstond toen Delaney nog bij The Wall Street Journal werkte, waar hij de laatste jaren verantwoordelijk was voor de digitale tak, WSJ.com. “Ik wilde een newsroom creëren die vanaf dag één alleen maar gericht zou zijn op het digitaal uitserveren van nieuws. Via de mobiel. Met eigen journalistiek hoogwaardige artikelen die een wereldwijd publiek van businessprofessionals aan zou spreken.”

Onder de vleugels van moederbedrijf Atlantic Media Company, tevens de enige aandeelhouder, is Quartz sinds 2012 uitgegroeid tot een nieuwsbedrijf met een kleine tweehonderd medewerkers. Waarvan de meeste fulltime in dienst zijn, hetzij direct, dan wel via partners.

Met de groeiende populariteit van het platform neemt ook het aantal buitenlandse lezers toe, waardoor bijna de helft van hen van buiten de Verenigde Staten komt. En dan met name uit Canada, Australië, Afrika, de UK en India. Over de omzet laat de oprichter zich niet uit, maar volgens welingelichte bronnen schommelde die vorig jaar rond de negentien miljoen dollar, een stijging van negentig procent ten opzichte van 2014. Volgens analisten zal Quartz nog dit jaar de dertig miljoen aantikken, waarmee de omzet in vier jaar tijd is verachtvoudigd.

Hoe manage je al die journalisten die ergens ter wereld voor je werken?
“Dat begint met een goede selectie aan de voorkant. Het is niet zo dat journalisten zich kunnen aanmelden en we dan gaan kijken of er een match is. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar wil je een duurzame nieuwsorganisatie bouwen, moet je proactief de juiste mensen zien te vinden en aan je binden. Dat betekent gewoon heel veel lezen. Artikelen die je zelf vindt, via lezers krijgt toegestuurd of uit ons eigen netwerk komen. De keuze om in sommige landen overigens niet zelf een vestiging op te zetten, komt voort uit het feit dat er soms al een goed alternatief lokaal voor handen is. Daarnaast merk je dat zodra je meer dan honderdvijftig medewerkers op de loonlijst hebt staan, je naar een andere organisatiestructuur toe moet om nog effectief te kunnen werken en de onderlinge communicatie goed te houden. Mede daarom zijn we vandaag de dag actief in zo’n 115 landen, in meer dan dertig talen. En hebben we naast onze eigen kantoren in Londen, San Francisco, Hong Kong, Washington DC (waar het moederbedrijf zit, red.), ook vestigingen in Delhi, Mumbai en Bangalore.”

Dat klinkt simpel. Je moet echter wel alle neuzen dezelfde kant op krijgen en houden wil je succes hebben…
“Klopt. Door vanaf ongeveer dag één te werken met een style guide lukt ons dat best goed. In dat document staat duidelijk beschreven hoe we als Quartz tegen nieuws aankijken, van welke tone-of-voice we hanteren tot taalgebruik en de lengtes van onze artikelen. Zo gebruiken we de zogenaamde Quartz Curve, waarbij posts altijd óf kort zijn – maximaal driehonderd woorden, waardoor ze weinig tijd leestijd vergen en makkelijk deelbaar zijn – óf minimaal achthonderd woorden, waardoor je echt een goed inhoudelijk verhaal kunt brengen. Die guide was overigens niet mijn idee, maar van een van onze eerste medewerkers. Zonder dat document zouden we niet zo succesvol zijn geworden. Achteraf gezien een gouden greep. Daar ben ik hem dan ook nog steeds erg dankbaar voor. Ik was destijds vooral bezig met andere zaken: het bouwen van een website (die draait op WordPress, red.), bepalen welk logo we moesten nemen en het rekruteren van medewerkers. Dat verliep allemaal moeizamer dan ik me had voorgesteld. Ook moesten we journalisten op een geheel andere manier laten denken en werken dan ze veelal gewend waren. Iets vanuit het niets opbouwen, is me mede daardoor zwaarder gevallen dan ik ooit had verwacht. Toen we de eerste positieve lezersreacties ontvingen, was dat een enorme opluchting. En wisten we dat we op de goede weg zaten.”

In eerste instantie lag jullie prioriteit bij de tablet, pas daarna bij de smartphone. Waarom?
“Simpelweg omdat de tablet een groter beeldscherm heeft en daardoor geschikter is voor nieuwsconsumptie. Neemt niet weg dat we al vanaf het begin wisten dat onze groei van smartphonegebruikers zou komen. En dus hebben we onze website, waarvoor we toen nog geen app hadden, direct daarvoor geoptimaliseerd. Dat we pas begin dit jaar een eigen app hebben uitgebracht, komt omdat we qua leesgemak en interface eerst het maximale uit de webversie wilden halen. Daarnaast speelde mee dat we pushnotificaties wilden gaan sturen en dat kon op dat moment alleen nog via een app. Toen we daarmee aan de slag gingen, beseften we dat voor de frictieloze leeservaring die we willen bieden een chat-interface, zoals bij WhatsApp, ideaal zou zijn. Dat was echter nog niet eerder gedaan, wat ook weer een leuke aandachtstrekker zou zijn. En zo geschiedde. De iPhone-app (binnenkort verschijnt een Android-versie, red.) is inmiddels een paar honderdduizend keer gedownload, met dagelijks tienduizenden gebruikers. Dat klinkt wellicht als weinig, maar is vergeleken met bijvoorbeeld gaming-apps mooi in verhouding. Momenteel komt ongeveer zestig procent van al het verkeer via mobiel.”

Sociale netwerken leveren jullie ongeveer zeventig procent van de bezoekers. Vind je dat niet een groot risico nu algoritmes steeds vaker de tijdlijn bepalen?
“Nee hoor, toen we van start gingen, hebben ze ons aan een miljoenenpubliek geholpen. Ik zie sociale netwerken dan ook vooral als een grote kans. Dat algoritmes grote impact kunnen hebben, hebben we overigens jaren geleden al mogen ervaren toen LinkedIn ineens zijn eigen Influencer-artikelen voorrang ging geven. En we in een tijdbestek van een paar dagen ons bereik van ettelijke honderdduizenden lezers zagen dalen tot bijna nul. Een ramp, omdat wij destijds voor ons bezoek erg van hen afhankelijk waren. Tegenwoordig levert Facebook ons de meeste lezers op, ongeveer vijftig procent. Mocht door aanpassingen in de tijdlijn ons verkeer erg dalen, dan zij het zo. We geloven in onze eigen kracht. Algoritmes zijn niet heilig. Vooralsnog was afgelopen juli onze beste maand ooit.”

Doen Twitter en LinkedIn tegenwoordig nog mee?
“Voor uitgevers is Facebook by far hét distributieplatform, geen twijfel mogelijk. We zien aan de andere kant dat LinkedIn een kleine comeback maakt en dat ook het bezoek vanuit Twitter groeit. We geloven overigens niet in het plaatsen van referrals binnen artikelen. Als iemand qz.com wil bezoeken, moet hij dat zelf bepalen. Bovenal zien we dat het weglaten ervan juist het engagement verhoogt. Dat geldt niet alleen bij social, maar ook voor onze app en de dagelijkse nieuwbrief, The Daily Brief, met momenteel 250.000 abonnees.”

Jullie nieuwsbrief ziet er wel erg basic uit. En lijkt niet in lijn met het innovatieve karakter van Quartz. Waarom?
“Onze lezers willen bovenal nieuws consumeren, de opmaak doet er voor hen niet zo toe. Zeker niet als ze de nieuwsbrief openen bij de eerste kop koffie ’s ochtends vroeg aan de keukentafel. Omdat het aantal abonnees maandelijks groeit, zie ik ook niet in waarom we dat zouden veranderen. We willen vooral het maatje zijn dat je bijpraat. Of je nou in Delhi, Londen of New York woont. Zo’n zestig procent van onze lezers is overigens mannelijk, boven de dertig en hoogopgeleid. Daarmee trekken we iets meer vrouwelijke lezers dan onze concullega’s, zoals Bloomberg, The Financial Times, The Economist en The Wall Street Journal.”

Jullie berichtgeving is wereldwijd hetzelfde. Waarom niet meer personaliseren of geografisch afstemmen?
“Op termijn is dat wel het plan. Wil je dat echter doen, dan moet je voldoende journalisten lokaal hebben zitten. Voor Europa gaat dat bijvoorbeeld niet op, daar hebben we nu een man of twintig. Daar red je het niet mee. En voordat je er genoeg hebt, ben je ook alweer een tijdje verder. Voor Afrika en India, waar we vanaf het begin verhoudingsgewijs veel bezoek trekken en de marktpotentie groot is – zowel in lezersaanwas als adverteerders – investeren we wel in personalisatie en geolocatie. Overall zie je dat bepaalde thema’s het wereldwijd goed doen, ongeacht waar een artikel geschreven is. Klaarblijkelijk hebben businessprofessionals mondiaal een grote gedeelde interesse.”

Wie zie je als je concurrent?
“Niemand specifiek. Uiteindelijk concurreren we met elk platform dat aandacht van de consument krijgt. Want tijd is een schaars goed. Wat betreft onze content kijken we wel naar de eerdergenoemde nieuwsplatformen. Voor het bouwen van de app hebben we naar de laatste ontwikkelingen bij developers gekeken. En voor de commerciële activiteiten naar marktspelers die in dezelfde vijver vissen als wij.”

Jullie verdienen met name geld met display, gevolgd door native advertising en het organiseren van events. Verwacht je nog nieuwe verdienmodellen te introduceren?
“Niet op korte termijn. Een betaalmuur voor nieuws zul je bij ons ook in de toekomst niet tegenkomen. Het is een drempel die we juist willen voorkomen. Een van de dingen waar we wel naar kijken, zijn premium features binnen de bestaande nieuwsvoorziening. Bijvoorbeeld als je een alert wilt hebben bij een bepaald soort nieuws. Dat is er nog niet, maar er is wel vraag naar. Bij Atlas, ons eigen opensourceplatform om makkelijk data te kunnen visualiseren in grafieken, krijgen we door het groeiend aantal gebruikers ook steeds meer verzoeken voor speciale features. Denk aan samen met collega’s kunnen werken aan een bepaalde grafiek. Als we dat zouden faciliteren, zal ervoor betaald moeten worden. Bijvoorbeeld op maandelijkse basis.”

Is Quartz eigenlijk al winstgevend?
“We proberen een gezond bedrijf te bouwen, voor de lange termijn. Dat doen we – net als een startup – door veel dingen uit te testen, met bijpassende verdienmodellen. Willen we groter worden, dan zullen we echter eerst geld moeten verdienen. Opschalen is overigens geen doel op zich, wel het optimaal bedienen van lezers. Ook wat betreft advertenties: die moeten aansluiten bij hun interesses. Alle native ads, nu zo’n dertig procent van alle reclame-uitingen, worden intern bedacht en gemaakt. Anders doen we het niet. Programmatic buying is om diezelfde reden geen optie. Ook niet in de toekomst.”

Is er een toekomst voor Quartz op Snapchat en wearables?
“Ja hoor. Op Snapchat hebben we ook al een account met dagelijkse updates, maar zijn we vooralsnog niet in de Stories-sectie te vinden. Voor ons is het vooral interessant om te kijken hoe we daar nieuws kunnen brengen. Het aantal volgers is er nog laag, een paar duizend, dus we kunnen ons nog het een en ander permitteren. Op een wearable als de Apple Watch zijn we ook actief, maar vooralsnog alleen met financieel getint nieuws, in de vorm van data, zoals beurskoersen. Op termijn willen we er wel meer mee gaan doen.”

En video?
“We produceren al langere tijd videocontent voor op onze website, ons eigen YouTube-kanaal en onze Facebook-pagina. Dat neemt momenteel een grote vlucht, vooral op Facebook, waar we maandelijks miljoenen views hebben. Helaas levert dat – in tegenstelling tot onze eigen site waar we er een beetje geld mee verdienen – nog niks op. Desondanks blijven we hier en ook elders kijken hoe we nieuws zo goed mogelijk bij onze lezers kunnen brengen. In die zin experimenteren we ons suf.”

Tot slot, verwacht je dat een slim algoritme binnen een paar jaar de journalist gaat vervangen?
“Haha, nee. Onze artikelen zijn allereerst geen knip-en-plakwerk of iets wat je met een paar simpele handelingen kunt nabootsen. Als het minder arbeidsintensief zou zijn, kan dat wellicht. Denk aan voetbaluitslagen of persconferenties. We hebben ook hier testen mee gedaan, maar daaruit bleek overduidelijk dat een bot voorlopig niet kan tippen aan de kwaliteiten van een echte journalist.”

* Dit artikel verscheen eerder in het oktobernummer van Emerce magazine (#152).

Foto: Marc Olivier Le Blanc (in opdracht  van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Deloitte: What impact will you make?

Posted 27 Sep 2016 — by Emerce
Category nieuws

Je wilt werk dat impact heeft, waar je ruimte krijgt om te ondernemen en je jezelf persoonlijk en professioneel kunt ontwikkelen. Waar dat kan? Bij Deloitte. Vraag maar aan Deloitte-medewerkers Jeroen, Zaitoon en Rob.

Jeroen Bulters, Junior Manager Cyber Risk Services, bedacht met zijn team een innovatieve toepassing van blockchaintechnologie. “Bij veel organisaties worden nieuwe technologieën wel gezien en besproken, maar daar stopt het meestal.

Deloitte is een organisatie waar het dan pas begint. Lang geleden spraken mijn collega’s en ik al over blockchain, de datastructuur waar onder meer de Bitcoin op gebaseerd is. Ik wilde dat onze ideeën niet bij praten zouden blijven. Met zeven collega’s heb ik me daarom drie dagen opgesloten in Rotterdam om een proof-of- concept te ontwikkelen van een goede toepassing van blockchaintechnologie. In die drie dagen hebben we gebrainstormd over waarvoor blockchain gebruikt zou kunnen worden. Eén van ons fotografeerde alle ideeën en schetsen, en het viel me op dat bij zijn camera het klepje voor de batterijen ontbrak. Hij zei dat hij nog terug moest naar de winkel maar de bon niet meer kon vinden, en daar was ons idee: garantieregelingen die middels blockchain worden vastgelegd, digitaal overdraagbaar zijn en door iedereen op elk gewenst moment in te zien zijn. Nooit meer de frustratie van zoekgeraakte bonnetjes!

Vanaf dat moment ging het snel. Op vrijdag hadden we ons concept gepitcht aan een aantal directors en partners van Deloitte, de maandag erop aan een groter comité en een week later zaten we bij een verzekeringsmaatschappij om te kijken of zij strategisch partner wilden worden in het project. Wat dat betreft is een startup- klimaat van een paar dagen bij een organisatie van naam fantastisch. Het lukt je echt niet overal om op korte termijn partners van naam aan een innovatieproject te verbinden.”

Ook Zaitoon Shah (27) Consultant Strategy & Operations, kreeg bij Deloitte de kans om maatschappelijk verschil te maken. Zij is naast haar werk bestuurslid van het ‘Woman to the Top’ netwerk dat vrouwen helpt kennis en ervaringen te delen.

‘Na mijn studies International Business Administration aan de VU in Amsterdam en Strategic Management en Organizational Change & Consulting aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, ging ik me oriënteren op de arbeidsmarkt. Ik had al verschillende stages gedaan en tijdens m’n studies ook m’n eigen consultancybedrijfje opgericht, maar voor m’n eerste echte werkgever koos ik voor Deloitte.

Ik ging niet voor de bekende naam of de status van Big 4-kantoor, maar voor het innovatieve karakter en de informele sfeer die me tijdens de gesprekken bijzonder aanspraken. Ik had gewoon een goede klik.

Een goede keuze, want het werk is boeiend én Deloitte moedigt me aan om daarnaast initiatieven te ontplooien die mij als persoon verder ontwikkelen. Zo zit ik in het bestuur van het platform ‘Women to the Top’ binnen Deloitte. Natuurlijk, zo’n platform zou overbodig moeten zijn, maar het is juist goed dat het binnen Deloitte zo prominent aanwezig is. Dat geeft alleen maar aan hoe belangrijk Deloitte de aanwezigheid van vrouwen vindt. De ‘top’ hoeft overigens niet per definitie de letterlijke top van het bedrijf te zijn. Het betekent gewoon dat je als vrouw moet kunnen bereiken wat binnen je mogelijkheden en ambities ligt. We ontsluiten netwerken voor elkaar, organiseren empowerment workshops en hebben learn & share meetings waarbij we inspirerende vrouwelijke topmanagers van andere bedrijven uitnodigen om hun verhaal te vertellen. Ook zijn we heel trots op Proud Mom: een initiatief binnen Deloitte waarbij alles erop is gericht om vrouwen voor, tijdens en na hun zwangerschap intensief te ondersteunen. Dit gebeurt zowel fysiek, met onder andere een gratis personal trainer, als mentaal, met als gevolg dat het ziekteverzuim enorm verlaagd is en vrouwen zelfverzekerder weer terugkeren in de organisatie. Welk bedrijf zie je dat nou doen?”

Rob Peters (34), Senior Manager Deloitte Risk Advisory, bedacht een innovatief idee en ontwikkelde dat tot de nieuwe business line Assuring Medical Apps. Het begon allemaal drie jaar geleden. Rob werkte bij Deloitte als accountant en deed mee aan een interne challenge: Re-inventing audit. “Onder leiding van Deloitte Innovation werd er een driedaagse workshop georganiseerd: 25 accountants uit heel het land, die in kleine groepjes een aantal ideeën mochten pitchen bij potentiële klanten.

Ergens halverwege de eerste dag kreeg ik een artikel doorgestuurd van een collega, iets over de noodzaak van certificering van medische apps. Puur toeval. Maar één en één is twee en ik zag er meteen een idee in, dat ons groepje tijdens de afsluitende workshop heeft gepitcht aan een ziekenhuis en telecomprovider. Beiden reageerden enthousiast en we kregen vervolgens budget vanuit Deloitte Innovation voor een businessplan.” Dat plan moest aan strenge voorwaarden voldoen, maar uiteindelijk kreeg Rob daarvoor groen licht en trad hij in 2014 officieel in dienst bij Innovation. “Daar kon ik me volledig op de business development van Assuring Medical Apps kon storten. Ik heb meteen twee kennispartners aangesloten en ben een pilot gestart met een app-developer. Een jaar lang hebben we product development uitgevoerd; software ontwikkeld, prospects gezocht, start-ups geholpen, gastcolleges gegeven. Besef wel; ik was een auditor en wist nauwelijks iets van innovatie. Toen ik bij Deloitte kwam werken, wist ik zelfs niet eens dat we eigen afdelingen voor privacy en security hadden. Ik dacht dat we al die kennis extern moesten vergaren of op moesten gaan bouwen… Het feit dat we al die expertise al in huis hadden bij Deloitte en we met een multidisciplinaire aanpak konden werken, heeft onze business case enorm versneld. Na een jaar was ons product volwassen genoeg om het te implementeren bij Risk Advisory Services (afdeling Technology Enabled Solutions). Inmiddels werk ik met het team dus binnen die tak van Deloitte, dicht bij onze eindklanten waar we meer commercieel resultaat van ons idee kunnen behalen. Onze missie is nu om de business line commercieel succesvol te maken. Ondertussen blijf ik genieten van deze fantastische ervaring, die me als persoon echt verrijkt heeft. Natuurlijk heb ik een risico genomen; ik had ook prima het normale groeipad als auditor kunnen doorlopen. Maar ik had vertrouwen in het idee, mezelf en in alle resources binnen Deloitte. Met als resultaat dat ik uiteindelijk versneld promotie heb kunnen maken. No guts, no glory toch?’

Naast Jeroen, Zaitoon en Rob zijn er bij Deloitte nog veel medewerkers te vinden die experimenteren met nieuwe technologie of nieuwe vormen van dienstverlening. Vanuit de gedachte dat je beter de mogelijkheden van de toekomst kunt verkennen, dan erdoor verrast te worden. Want bij Deloitte willen we altijd in de driver’s seat zitten. Zie jij een stip aan de horizon en heb je een plan om daar te komen? Dan brengt Deloitte je er graag naartoe. Meer verhalen met impact lezen? Lees ze hier.

What impact will you make?



Lees het volledige bericht op Emerce »

Fashionoutlet To-Be-Dressed.nl in het nieuw

Posted 26 Sep 2016 — by Emerce
Category nieuws

Fashionoutlet To-Be-Dressed.nl is in een nieuw jasje online gegaan. De outlet voor fysieke retailers groeit, naar verwachting, in 2017 richting 10 miljoen euro omzet voor die winkeliers.

Een vraaggesprek met een van de oprichters, Barry Kikkert.

Herkenbare naam, maar wat ís To Be Dressed?
To Be Dressed is opgericht in 2012 door Wouter Kokken en Barry Kikkert. Wij hadden de visie om een platform te creëren dat retailers in staat stelt om voorraad die doorgaans geen of minder focus heeft in de winkel op een goede manier online te kunnen verkopen. Denk aan sale-artikelen, restvoorraad en artikelen met een minder goede doorverkoop. To Be Dressed wordt inmiddels gedragen door de detailhandel.We geven consumenten een kijkje in de magazijnen van alle aangesloten winkels. Op deze manier bieden we de retailer een extra anoniem verkoopkanaal en kunnen consumenten snuffelen tussen honderdduizenden schoenen en kledingstukken van de beste merken. Altijd met korting.

Welke niche bedienen jullie en waarom specifiek deze?
Online fashionoutlet, oftewel: altijd uitverkoop op kleding en schoenen voor het hele gezin. Er zijn volgens onze visie drie redenen om online te kopen: schaarste, gemak en prijs. Wij richten ons vooral op de laatste twee omdat we geloven dat mensen online op zoek zijn naar een prijsvoordeel. Wij bedienen dus een doelgroep die vanuit de luie stoel, graag op zoek gaat naar mooie fashionkoopjes maar niet de hoofdprijs willen of kunnen betalen voor originele merkkleding en -schoenen.

Online kledingretail, je moet maar durven. Hoe gaat het?
Haha, ja het is zeker een pittige branche met veel aanbieders. Ik denk dat wij inmiddels een goede en mooie positie hebben verworven vanwege ons outletkarakter. We zijn toch een beetje anders dan de rest. We bedienen inmiddels meer dan een half miljoen bezoekers per maand. Volgend jaar gaan we waarschijnlijk richting de 10 miljoen omzet en we groeiden de afgelopen jaren elk jaar tussen de 300 en 400 procent.

Hoe verklaar je die grote groeicijfers?
‘Passie, Plezier en Positiviteit’ zijn de kernwaarden binnen To Be Dressed. Wij zijn onderscheidend door de anonimiteit die we bieden aan onze retailers en hebben een duidelijke visie over het e-commercelandschap. Als retailer, menen wij, verkoop je je nieuwe collectie aan je vaste klanten. Dat is immers je bestaansrecht als winkel. Je laat eerst je vaste klanten kennismaken met het assortiment en nieuwe collectie. Als deze items door wat voor reden dan ook niet zijn verkocht of een slechte doorverkoop hebben dan komen wij in beeld om deze artikelen online te verkopen. Wij helpen ‘schoon schip’ te maken en een goede doorverkoop te realiseren voor artikelen die anders wellicht in de finale sale terecht waren gekomen. Doorgaans realiseren wij een goede prijs voor afgeprijsde artikelen, veelal hoger dan die in de winkel te behalen valt, en daardoor dus meer omzet. Ook een duidelijke SEO-strategie zorgt voor een aantoonbaar resultaat. Inmiddels concurreren we op de hoogste organische posities in Google met de gevestigde online orde.

Ok, de consument stelt jullie kennelijk op prijs. Maar hoe zit dat met de retailers? Wéér een internetpartij die hen ‘online brengt’. Zie je ze hun online aanbod vergroten of aantal nieuwe gebruikers groeien?
Beide. Groeien in omvang is essentieel om te kunnen concurreren in deze markt. Wij moeten altijd genoeg voorraad hebben om iedere dag onze consumenten te kunnen bedienen. Deze voorraad moet constant aangevuld worden en komt dus bij bestaande retailers vandaan maar natuurlijk ook bij nieuwe. We zijn dus altijd op zoek naar mooie nieuwe samenwerkingen om al onze klanten de meest uitgebreide collecties te kunnen laten zien. De retailers zien gelukkig ook steeds meer kansen om ons platform in te zetten voor het generen van extra marge, en natuurlijk omzet, door bijvoorbeeld extra partijen in te kopen die zijn overgebleven bij de merken. Door hier actiematig mee om te gaan kunnen wij in een zeer korte tijd zo’n complete partij verkopen. Retailer blij, merk blij en consument blij.

Deze week ging het nieuwe design van de site live. Wat is er fundamenteel anders, nieuw?
Heel veel. Alles is gericht op usability op elk device met compleet nieuwe filtering, meer rust en overzicht in de webshop. Uiteraard zijn we ons ‘Outlet’-karakter niet verloren en zie je bij ons nog steeds dat er een prijsvoordeel te behalen is, enkel nu met de laatste technische ontwikkelingen. Uiteraard zijn we nooit klaar en staan de nieuwe ontwikkelingen al weer klaar om ontwikkeld te worden.

Welke analytics krijgen winkeliers van jullie terug?
Wat ze maar willen, maar uiteraard de belangrijkste zaken als omzet, afzet, retouren en binnenkort de perfomance ten opzichte van het gemiddelde. Hierin kun je dan goed meten hoe jouw assortiment het doet ten opzichtige van de rest. We kunnen hier dan sneller schakelen als er iets aangepast moet worden aan de variabelen zoals verzendkosten, fotografie of prijs. Alles voor een beter resultaat.

Jullie zetten in het verleden radiocommercials in. Ga je dat weer doen en wellicht ook televisie of online video?
Radio was erg succesvol. Ieder jaar schrijven we een plan met het managementteam om de koers te bepalen en te bedenken wat we nodig hebben om de doelstellingen te behalen. De inzet van verschillende media kan dus ieder jaar verschillen en word bepaald op basis van de doelstelling. Radio en TV is meer branding voor je merk, terwijl extra online marketing vaak direct te herleiden is aan omzet.

Foto: Keoni Cabral (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Consu-machines: hoe intelligente apparaten ons leven makkelijker gaan maken

Posted 22 Sep 2016 — by Emerce
Category nieuws

We gaan een tijdperk tegemoet waarin onze smartphones echt smart gaan worden en kunstmatige intelligentie (Artificial Intelligence of AI) ons daarbij gaat helpen. Niet omdat het kan, maar omdat het moet – omdat er zoveel om ons heen gaande is dat we deze intelligente services in ons leven willen hebben.

‘Dave: Hello, HAL. Do you read me, HAL?’

‘HAL: Affirmative, Dave. I read you.’

We noemen onze telefoons ‘smart’, maar zijn ze dat wel? Ja, ik kan er mee online en regel veel zaken via apps, maar het ding weet vaak niet wie of waar ik ben. Als ik in een vergadering of bioscoop zit, gaat hij niet automatisch op stil. Die afspraken worden ook niet automatisch voor me ingepland. En moet ik echt tien keer het bericht ‘Hahaha’ lezen als ik een half uur mijn Whatsapp-groep niet heb gecheckt? Het apparaat heet ‘slim’, maar dat is een relatief begrip.

De ‘smart’phone bevat momenteel vooral services. Apps die afhankelijk zijn van jouw eigen input en niet of nauwelijks met elkaar communiceren. Dat geldt voor de meeste digitale apparaten waarmee we ons omringen. Ze zijn ‘slim’, maar hebben wel onze aandacht nodig. Een ouderwetse thermostaat was niet slim, maar had ook geen aandacht nodig. De slimme thermostaat wel.

De vraag is of we deze devices nog wel ‘slim’ kunnen noemen. Als deze ontwikkeling zich doorzet – en dat gebeurt – worden onze slimme devices een last die zal leiden tot digitale frictie. Er kan steeds meer, maar wanneer is het te veel?

Die overload aan notificaties en data vindt nu al plaats. Vergelijk het met een supermarkt die een steeds groter assortiment krijgt, steeds meer verschillende varianten per product. Op een gegeven moment ben je als klant het overzicht kwijt. Wie heeft er nou acht verschillende soorten magere kaas nodig? Anders gezegd: hoeveel messen kun je toevoegen aan een Zwitsers zakmes voordat het ding uit je broekzak scheurt?

Intelligentie

We zien om ons heen steeds meer services die frictie willen oplossen, zoals Spotify. Wie had 20 jaar geleden kunnen denken dat we overal en altijd alle muziek die ooit gemaakt is binnen hand- en oorbereik zouden hebben? Nu het zover is, weten mensen helemaal niet wat ze precies willen luisteren. Alles is namelijk best veel. Daarom maakt Spotify vast een selectie voor je. ‘Discover Weekly’ is een verzameling liedjes gebaseerd op jouw luistergedrag en dat van anderen met wie jouw smaak overlapt. 60 procent van de abonnees gebruikt de feature omdat het een wezenlijk issue oplost: wat moet ik luisteren nu ik uit alles kan kiezen?

Google Photos maakt van de honderden foto’s die je per week neemt een selectie: wat mislukt is, wordt gewist, meerdere foto’s van hetzelfde moment worden een gifje en als ik foto’s van mijn nieuwe Subaru wil zien zoek ik op ‘auto’. Google analyseert de kenmerken van elke foto en stopt ze in een categorie. Ik hoef zelf niet meer te zoeken, want niemand kan de 1000 fotos nog managenen die we vandaag de dag maken. De intelligentie van het device of de dienst lost hier dus een probleem op dat voorheen alleen mensen konden oplossen: het maken van een mixtape, plakken van een foto-album plakken of het formuleren van antwoorden op een e-mail, zoals Google Inbox dat doet.

Deze intelligentie gaan we op brede schaal in services terugzien. De telefoon gaat zelf de apps bedienen, die op hun beurt zullen evolueren tot widgets. De mobile operating service wordt intelligent. OS wordt AI. Als ik in een meeting zit gaat de telefoon automatisch op stil. Na de meeting ontvang ik de highlights van een Whatsapp-groepsgesprek. In plaats van tien keer ‘Hahaha’ staat er ‘Remco maakte een goede grap’; ‘Deze video werd door je vrienden vaak bekeken’ en ‘Over zeventien minuten heb je een afspraak op de Generaal Vetterstraat. De Uber staat over drie minuten voor je deur en wordt automatisch betaald.’ Ondertussen worden enkele simpele e-mails beantwoord door mijn telefoon, die mij kent en weet wat ik in bepaalde situaties tegen bepaalde mensen zeg.

Nu zijn het nog losse, geïsoleerde slimme services, maar ze zullen steeds omvangrijker worden. Onze smartphones zullen steeds vaker keuzes voor ons gaan maken en zolang het keuzes betreft waarmee we ontlast worden, zullen we het prima vinden, want niemand vindt het leuk om afspraken zelf in te plannen of een restaurant te reserveren.

Maar niet alleen de telefoon wordt intelligent. Ook smart devices zullen intelligent worden zonder dat ik er omkijken naar heb. Op den duur zullen sommige apparaten zelf keuzes maken. Zo verwachten we dat ze hun eigen resources zullen regelen. Denk aan een koffiemachine die tijdig nieuwe koffie bestelt. Een wasmachine die een order plaatst voor nieuw wasmiddel en zelf A/B-tests draait om te analyseren of je onderbroeken schoner worden dan eerst. Ik noem het ‘consu-machines’, die op een intelligente, autonome manier handelen. Deze consu-machines zijn straks de nieuwe consumer class, niet de mens. Google heeft niet voor niets Nest gekocht. Die zal in de toekomst voor ons verzekeringen Googlen en de beste deals voor gas water en licht.

De gevolgen

“Dave: Open the pod bay doors, HAL.”

“HAL: I’m sorry, Dave. I’m afraid I can’t do that.”

Deze ontwikkeling zal de verhouding tussen bedrijven en klanten op zijn kop zetten. Een machine is niet vatbaar voor reclames die inspelen op moedergevoel of mannelijk ego. Een machine kijkt alleen naar functionaliteit: hoe en of iets werkt. Commodity products zijn kansloos: stroom, water, verzekering, wasmiddel – zolang het zijn taak doet, is de consument tevreden. Wat het merk is, maakt dan niet meer uit. Want niemand is echt geïnteresseerd in wasmiddelen of van welke leverancier je energie krijgt.

Het lijkt nu misschien nog een Nostradamiaanse toekomstvoorspelling: bizar en ver weg, maar als het werkt en ons leven er gemakkelijker op maakt, zullen we het binnen no-time gewoon gaan vinden. Zo zal intelligentie ongemerkt ons leven binnen kruipen. Eerst klein en gefragmenteerd via losse diensten, maar op termijn steeds omvangrijker en met grotere impact – intelligentie die keuzes voor ons maakt die we zelf niet willen maken. Het zal dan als een verre, onwerkelijke herinnering voelen dat je vroeger je verhuizing moest doorgeven aan bijvoorbeeld KPN.

Nu kan er al veel, maar doe je het zelf, straks gaat het vanzelf. Voor de meeste bedrijven is het dus zaak steeds intelligentere services te ontwerpen die voorbijgaan aan de klassieke ‘Mijn-omgeving’ of app. Services die de klant snappen en op basis van gedrag handelen. Een goed voorbeeld is hoe ING de uitgaves van klanten voorspelt. Dit gebeurt op basis van historische data van mij als klant en geeft me een goede reden om niet te switchen, want de nieuwe bank, hoe goed ook, heeft die historische data niet en kan me dus geen intelligentie bieden. De ING forecasting zal nu nog beperkt zijn, maar het is voor elk bedrijf een strategisch goede gedachte om zich te onderscheiden door middel van intelligentie.

 



Lees het volledige bericht op Emerce »