Posts Tagged ‘fusie’

SKO fuseert kijkcijfers online en televisie

Posted 24 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Stichting KijkOnderzoek (SKO) is begonnen gecombineerde kijkcijfers te leveren voor online video en televisie. Uitgevers exploitanten en adverteerders krijgen zo goed zich op hun crossmediale bereik en in hoeverre tv en online elkaar aanvullen.

De nieuwe fusiedata worden sinds eind vorige week beschikbaar aan de markt en worden dagelijks ververst. Belanghebbenden hebben er via specialistische software toegang toe en inzicht in de overlap tussen kijkers die bereikt zijn via het TV-scherm en via online devices. Dat wordt berekend voor programma’s, zenders, tijdvakken en voor commercials.

Interimdirecteur Frans Kok van SKO, zegt: “De levering van de fusieresultaten is een belangrijke mijlpaal in de vernieuwingen van het kijkonderzoek.”

De technische kant van de datafusie is in handen van Kantar Media. Wat er gebeurt is dit. Het niet gemeten tv-kijkgedrag in het Online panel wordt aangevuld op basis van gedrag geregistreerd in het tv-panel. Hiervoor worden de meest op elkaar lijkende panelleden van het tv- en online panel op basis van relevante kenmerken aan elkaar gekoppeld in een verrijkt databestand.

Wat online videocommercials betreft is het mogelijk om de zichtbaarheid met wisselend variabelen te meten: start, 25, 50, 75 procent of compleet gekeken. SKO raadt aan om een ondergrens van minimaal 25 procent te hanteren voor onlinecampagnes.

Foto: Waldemar Berger (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Next: People analytics hervormt arbeidsmarkt

Posted 22 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

People analytics worden steeds belangrijker voor bedrijven. HR-afdelingen kunnen zo niet alleen scherper sturen op selectie en output, maar straks ook hun aandeel in het bedrijfsresultaat beter kwantificeren. Een gloednieuw vakgebied waarbij ‘datastofzuigers’ nieuwe inzichten bieden.

Bedrijven sturen steeds meer op data, en dus doen HR-afdelingen dat ook. Toch kan de gebruikelijke data lang niet alles verklaren. Neem nou een vliegtuigmaatschappij waar bovengemiddeld veel stewardessen zich ziek melden. Zware werkomstandigheden? Nee, er blijkt een verband te zijn tussen ziekmelding en afgewezen voorkeuren voor de gewenste reisbestemmingen van het vliegtuigpersoneel. Wie een afwijzing ontvangt, meldt zich sneller ziek. De HR-afdeling had dit niet voorzien, maar data-analyse legde een haarfijn verband.

“Veel mensen vergeten dat data gaat over menselijk gedrag”, vertelt Sandjai Bhulai, hoogleraar Business Analytics aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. “Het zijn niet zomaar cijfertjes. Met people analytics kan een HR-manager beter anticiperen op wat er leeft bij werknemers.”

Tweedeling
In het gouden berglandschap van big data lijkt people analytics het nieuwe toverwoord. Wat is het precies? “Eigenlijk creëer je nieuwe inzichten door het passief of actief verzamelen van data, over een individuele persoon of een geselecteerde groep, en deze in een bredere context te plaatsen”, zegt Florian Chilla, investment analyst bij het Randstad Innovation Fund. “Grof gezegd zien we daarin een tweedeling: enerzijds initiatieven die zich specialiseren in talentacquisitie en anderzijds initiatieven die zich bezighouden met het verkrijgen van inzichten in een bestaande workforce. Uiteraard kan dat laatste wel indirect invloed hebben op het aannamebeleid van een bedrijf. Door op deze empirische manier naar HR te kijken, kunnen trends worden blootgelegd en onderliggende correlaties worden geïdentificeerd. Een belangrijke voorwaarde is wel dat de data betrouwbaar en groot genoeg is. Dit is nu nog lang niet altijd het geval.”

Randstad Innovation Fund is als venturetak van Randstad actief op het gebied van HR-Tech-startups. Chilla en zijn collega’s tracken meer dan tweeduizend startups, wat onder meer inzicht verschaft in het menselijk kapitaal. Binnen recruitment speelt data uiteraard ook een grote rol. “Bepaalde hard-skills kunnen steeds beter worden gemeten, zoals vaardigheden die nodig zijn bij softwareontwikkeling. Ook het objectief meten van soft-skills kan iets zeggen over de kwaliteit ven een match, zeker wanneer dit gelinkt is aan de cultuur binnen een afdeling of bedrijf. Er zijn genoeg startups die daarbij de klassieke vragenlijsten omzeilen. Gedrag op sociale netwerken, analyse van geschreven content of psychologische spellen worden daarbij steeds vaker ingezet.” Binnen talentmanagement denkt Chilla aan het inzichtelijk maken van employee retention, diversiteit en opvolgingsplanning. Het real time meten van engagement geeft volgens hem tevens inzichten in hoe de stemming is binnen een bedrijf.

“Eigenlijk is de HR-branche nog heel erg traditioneel”, zegt VU-hoogleraar Bhulai. “Nu zoeken bedrijven vaak nog heel erg ad hoc data bij hun doelen. Meten en monitoren zou eigenlijk in het DNA van elk bedrijf moeten zitten. Constant zoeken naar data is een transitie die echt nog moet worden gemaakt.”

Rekenkracht
Zowel Randstad als de VU participeren in het People Analytics Consortium (PAC), dat sinds vorig jaar technieken ontwikkelt om het vakgebied verder te ontwikkelen. TU Delft en ASML doen ook mee, evenals de Amsterdamse startup Focus Orange. Niet toevallig, want oprichter Dirk Jonker heeft een softwareprogramma ontwikkeld, Crunchr genaamd, dat als een van de weinige wereldwijd in staat is tot diepgravende people analytics.

“Menselijk kapitaal is het duurste kapitaal dat een bedrijf níet bezit”, stelt hij. “Wiskundige analyse is enorm doorontwikkeld in andere sectoren, dus liggen er ook enorme kansen in HRM. De potentie is gigantisch, want zestig tot tachtig procent van de bedrijfskosten gaat op aan personeel, variërend van salaris tot pensioen en opleidingen. Daarbij past geen ‘one size fits all’-aanpak.”

In veel raden van bestuur staat de HR-topman vaak met zijn mond vol tanden, schetst Jonker. “Terwijl de CEO en de CFO de bedrijfsresultaten cijfermatig haarfijn kunnen onderbouwen, komt HR veelal niet veel verder dan: 57 procent heeft zich opgegeven voor een leiderschapscursus.”

People analytics kan HR-afdelingen veel beter de eigen bedrijfsprocessen laten sturen. Jonker schetst deze dataverdieping aan de hand van het eigen Crunchr Maturity Model, waarbij datagebruik door multinationals zich op twee assen kan ontwikkelen: van opportunistisch naar systematisch en van reporting naar échte analytics. Veel data bevindt zich op het niveau van opportunistische rapportage. Die data is ongestructureerd en laat zich beperkt analyseren. De eerste stap die je als bedrijf moet zetten, is naar systematische datavergaring, in principe met een mondiale HR-infrastructuur. Pas daarna kun je de stap naar diepgravende analyse van een veelvoud aan data maken.

Om stappen te kunnen zetten, zijn volgens Jonker twee zaken nodig: visie en architectuur. “Wat dat betreft ben ik blij met de oproep van ING-topman Ralph Hamers: weg met het onderbuikgevoel! Data en innovatie maken het verschil.” Zelf bouwde Jonker de benodigde technologie. Crunchr is in feite een ‘datastofzuiger’ die alle mensgerelateerde data bijeenbrengt, verbetert en ontsluit. Het programma ontwikkelt zich ook razendsnel. “Vergeleken met januari vorig jaar zit er al zeker vijf keer zoveel data in. We realiseren een enorme rekenkracht, die het mogelijk maakt om heel complexe materie te analyseren. Omgang met dit soort data zou de corebusiness van elke HR-afdeling moeten worden, waarbij het belangrijk is dat ze het zelf kunnen doen.”

Waarschuwing
Volgens Bhulai is people analytics in HRM de laatste jaren sterk geavanceerd door technieken als text mining en machine learning. “Door deze technieken kunnen grote hoeveelheden data veel sneller worden uitgelezen en beter worden gebruikt. Denk aan de vaak nogal ongestructureerde data uit voorgangs- of exitgesprekken.” Als wetenschapper geeft hij tegelijkertijd ook een duidelijke waarschuwing: “Techniek is nooit voor honderd procent nauwkeurig, dus moet je altijd goed valideren. Daarom is het zaak dat een besluit altijd door een mens, in dit geval de HR-manager, wordt genomen. En nooit door een algoritme.”

“Je kunt heel goed de parallel met marketing trekken”, stelt Mariëlle Sonnenberg, Director HR Strategy & Analytics bij Wolters Kluwer. “Vroeger werd ook daar vooral besloten op basis van gevoel, terwijl men tegenwoordig continu werkt met data over hoe klanten zich gedragen. Diezelfde ontwikkeling is nu gaande in HR, al zijn veel datasets nog niet goed genoeg om real time op te sturen.”

Het manco is volgens haar niet de beschikbaarheid van de data, maar of bedrijven ermee kunnen of willen werken. Sommige multinationals, zoals Unilever en Shell, zijn al een paar stappen verder. “Net als klanten zijn ook medewerkers behoorlijk voorspelbare wezens. Op basis van people analytics kun je goed op hun behoeftes inspelen. Stel je voor dat er relatief veel goed presterende mensen in kritische functies vertrekken. Dan is het belangrijk om in te spelen op wat zij missen. Is dat een ontwikkelingsvraagstuk, investeer dan in bepaalde trainingen. Als je ze daarmee langer aan je bindt en de uitstroom verlaagt, dan ben je als HR-afdeling voor het bedrijf veel geld waard. Daarmee heb je ook een duidelijk verhaal richting de CEO, die wil weten wat jouw beleid oplevert.”

Retentie
Volgens Sonnenberg moet je HR-mensen echter niet zelf met datasets laten knutselen. “Dan is de uitkomst heel erg afhankelijk van de kennis van zo’n individuele medewerker.” En dus pleit ze voor het aannemen van specialisten, bij voorkeur met een wetenschappelijke achtergrond. “Analytics is niet makkelijk, het is echt een apart vakgebied. Naast fouten uit data halen, is ook een goede visuele weergave van die data belangrijk. Daarmee maak je het tevens interactief en beter bruikbaar.”

De Googles, Unilevers, Shells en Facebooks van deze wereld hebben al datawetenschappers in huis, vervolgt ze. “HR mag dan een saai imago hebben, met deze data kun je als strateeg heel gave dingen doen. Hoe meer je kunt kwantificeren, hoe meer omzet het oplevert.”

Als het goed is, draagt people analytics natuurlijk bij aan de performance van bedrijven. Volgens Chilla hangt dat sterk af van de specifieke toepassing. “In het algemeen kan er scherper op HR-doelen worden gestuurd door het toevoegen van meer datapunten. People analytics moet daarom direct worden gelinkt met de bedrijfsdoelstellingen, die op hun beurt weer worden uitgevoerd door mensen. En dus is het relevant om de performance van teams te combineren met engagementscores of retentiegegevens. Die inzichten maken het mogelijk om actie te ondernemen en zo de resultaten te verbeteren.”

De algoritmes kunnen zelfs worden ingezet bij reorganisaties, fusies en overnames. “Bij transacties liggen aannames ten grondslag omtrent HR”, zegt Chilla. “Denk aan synergieopbrengsten of potentiële uitloop van talenten door het samengaan van organisaties. Nieuwe manieren om deze aannames te valideren of de onzekerheid te verkleinen, kunnen nieuwe inzichten creëren die input kunnen zijn in de besluitvorming.”

In de toekomst zou people analytics volgens hem een nog nadrukkelijkere rol kunnen spelen in het voorspellen van het succes van een kandidaat. “Factoren en omstandigheden die bepalen dat een persoon het in Sales erg goed doet, zijn interessant om terug te brengen in objectieve data rondom de persoon bij een persoonlijk ontwikkelplan. Dit kan op een individueel niveau, maar ook in het meten van de samenstelling van succesvolle teams.”

Opt-out
Volgens Bhulai hebben bedrijven vandaag de dag sowieso behoefte aan andere databronnen. Zoals social media, maar ook Internet of Things. “Dat kan zelfs interessant zijn voor je businessmodel. Neem nou een postbedrijf: dat weet wat er bij consumenten op de mat valt, dus zou het in principe ook een marketingbedrijf kunnen worden. HR-afdelingen kunnen door data ook andere bedrijven gaan adviseren. Via assessments kun je eveneens profielen opbouwen en talenten elders aanbieden. In dat geval ga je niet vraaggedreven, maar aanbodgedreven werken.”

Een belangrijke uitdaging voor de toekomst ligt voor Sonnenberg op het vlak van privacywetgeving. Hoewel de handen van veel recruiters al jeuken om met socialmediadata aan de gang te gaan, staat Europese regelgeving dat nog niet toe. Zelfs werktevredenheidsstudies mogen niet op individueel niveau worden gebruikt. “De jongere generatie vindt het best normaal om data vrij te geven voor specifieke doelen, als daar voor hen ook iets tegenover staat. Als informatie wordt gebruikt om personeel beter te maken en optimale besluiten te nemen, denk ik dat medewerkers het op termijn steeds vanzelfsprekender gaan vinden. Het gaat erom dat het bijdraagt aan goed werkgeverschap. Daarvan is trouwens niet bepaald sprake als je er via social media achter moet komen dat iemand de organisatie wil gaan verlaten.”

Ook Jonker voorspelt een verandering op dit vlak. “De privacydiscussie wordt nog onvoldoende gevoerd. De mogelijkheden zijn enorm, maar niet voordat werkgevers deze discussie opstarten. Dat gesprek begint met: we willen je helpen, maar dan hebben we wel een deel van je persoonlijke data nodig.”

Transparantie is hier volgens Bhulai heel belangrijk. “Als je data verzamelt, moet je heel duidelijk uitleggen waarom je het nodig hebt. Ook is het belangrijk dat je een opt-out aanbiedt. Je doet dit niet om mensen te bestraffen, maar om waarde te creëren. Mensen moeten zich fijn voelen waar ze werken.”

Sensoren
Niet alleen de privacy gaat veranderen, maar ook de beschikbare techniek. In de toekomst verwacht VU-professor Bhulai veel van sensortechnologie. “Al die kleine sensoren die van alles kunnen meten, laten zich ook prima inzetten om werkomstandigheden in kaart te brengen. Denk aan iemand op de werkvloer met structurele hoofdpijn. Voorspellen wie ziek gaat worden is straks misschien wel een nieuwe verdienmodel voor HR-afdelingen.”

Dit alles gaat volgens Jonker alleen werken als ook de bedrijven zelf meeveranderen. “Voor een brede toegang tot data is het noodzakelijk om de verschillende silo’s binnen organisaties af te breken. Afdelingen als HR en Sales moeten toegang hebben tot elkaars data. Alleen zo kun je een relatie leggen tussen het bedrijf, de medewerkers en de zakelijke prestaties. Ook wij delen kennis. Het vakgebied van people analytics is namelijk te pril om kennis voor jezelf te houden.”

Hoe het vakgebied zich verder gaat ontwikkelen, is volgens Bhulai sterk afhankelijk van gedeelde successen. “Dan gaan de wat voorzichtigere bedrijven de waarde ervan inzien en zullen meer bedrijven het goede voorbeeld volgen. Ik vind dat we binnen vijf jaar serieuze stappen moeten hebben gezet. In de Verenigde Staten zijn ze al veel verder. Daar hebben ze ook enorm veel sollicitanten, dus ontkom je niet aan geavanceerde cv-scanners. Softwarepartijen zullen ook in HR stappen, waardoor people analytics nog enorm gaat groeien.”

Speurtocht
Werkgevers ontdekken langzaamaan de voordelen van analytics als instrument voor recruitment. Dit blijkt uit onderzoek van Neomax in samenwerking met trendwatcher Adjiedj Bakas, dat is gebundeld in het boek ‘De digitale transformatie’. “Sollicitanten en werkgevers kunnen beiden profiteren van de technologische verbeteringen in het sollicitatie- en recruitmentproces”, zegt Claudette Martens, oprichter van Neomax. “Voor werkgevers speelt analytics een belangrijke rol in de speurtocht naar nieuw talent. Momenteel wordt nog vaak gekeken naar schoolresultaten en cv’s. Een mooie opleiding met goede cijfers en ervaring kan leiden tot hoge verwachtingen. Maar organisaties die met analytics werken, komen erachter dat deze selectiecriteria geen volledig inzicht geven in de toekomstige prestaties. Er zijn allerlei onderliggende factoren die een rol spelen bij het succes van een werknemer. Data-analyse kan die factoren aan het licht brengen, waarna er in het recruitmentproces rekening mee kan worden gehouden en er zelfs speciaal op kan worden geselecteerd.”

Flexibel
Hoewel sturen op data al volop gebeurt, lopen nog steeds veel bedrijven achter als het gaat om people analytics, aldus Yuri van Geest, trendwatcher, oprichter van de Singularity Universiteit en auteur van het boek ‘Exponentiële Organisaties’. “Dat geldt zeker voor de meest conservatieve afdelingen, te weten Legal, Finance en HR. Die worden nu pas wakker. Daar staat tegenover dat er steeds meer mogelijkheden komen, mede dankzij machine learning, kunstmatige intelligentie en deep learning. Bedrijven moeten ook op zoek naar andere medewerkers, met andere eigenschappen: nieuwsgierigheid, weerbaarheid, flexibiliteit. Men gaat zichzelf opleiden, de manager valt weg. Teams gaan zelf beslissingen nemen, op basis van steeds meer geavanceerde data.”

* Dit artikel verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce magazine (#157).

 Illustratie Monique Wijbrands (in opdracht van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Ziggo stopt met Ziggo Mobiel

Posted 20 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Kabelaar Ziggo is officieel gestopt met de verkoop van eigen mobiele abonnementen. Na de fusie met Vodafone is het logisch dat klanten gebruik gaan maken van het aanbod van Vodafone.

Klanten die een vast abonnement bij Ziggo combineren met een mobiel abonnement krijgen allerlei extra’s als dubbele data en kortingen.

Huidige klanten van Ziggo Mobiel krijgen later dit jaar een ‘speciaal aanbod’ om over te stappen op Vodafone. Zij kunnen voorlopig gewoon gebruik maken van het mobiele netwerk.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Sterke stijging quad play verwacht

Posted 14 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

De omzet uit zogenoemde multiplay-diensten – internet, tv en telefonie – groeide in Nederland in het vierde kwartaal van 2016 met 6,5 procent op jaarbasis naar 1,04 miljard euro. Dat blijkt uit het Telecompaper-rapport Dutch Consumer Multiplay Market.

Aan het einde van 2016 hadden bijna 6,5 miljoen huishoudens in Nederland een multiplay pakket. Vijftien procent van alle multiplay-huishoudens had eind vierde kwartaal een quad play pakket. Een jaar eerder was dit nog iets meer dan 11 procent.

Hoewel quad play dus duidelijk groeit, heeft het merendeel van de huishoudens nog altijd een triple play-aansluiting. In Nederland combineren 3,96 miljoen huishoudens de drie diensten (vast of mobiel) bij één aanbieder. Wel daalt het aantal huishoudens met triple play vanwege de overstap naar quad play.
Sterke groei quad play verwacht

De verwachting is dat het aantal quad play-huishoudens flink gaat stijgen vanaf het tweede kwartaal van 2017. De begin dit jaar ontstane fusiecombinatie VodafoneZiggo heeft sinds begin april namelijk een quad play-aanbod voor Ziggo-klanten die ook één of meerdere Vodafone mobiele abonnementen hebben.



Lees het volledige bericht op Emerce »

NLE ziet waardering toenemen: NPS stijgt van -45 naar +15

Posted 14 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Nederlandse Energie Maatschappij (NLE) zag de Net Promoter Score (NPS) in een aantal jaar stijgen van -45 naar +15. Dat vertelt Olaf Ouwerkerk die sinds 2015 de titel ‘Voice of the Customer’ draagt bij het bedrijf. Hoewel het bedrijf eerder bij veel mensen vooral bekendstond om de reclames is dat volgens hem nu wel anders. “We komen van ver. Maar op basis van de NPS zijn we nu de meest klantgerichte energieleverancier. Het gemiddelde in de branche ligt met -25 een stuk lager.”

De soms agressieve boventoon die de reclames kenmerkte werkte voor een relatief nieuwe marktspeler als NLE goed, vertelt Ouwerkerk. Maar eind 2012 nam het effect van de reclames af. Klanten vroegen, hoe cynisch, op den duur zelfs of het misschien nog iets minder sympathiek kon. “We moesten steeds meer doen voor hetzelfde rendement.”

Maar hoe leuk is ondernemen nog als de klanten je niet leuk vinden? Die vraag werd intern geregeld gesteld, zegt Ouwerkerk. Zo is NLE in feite teruggefloten. “Hoewel we er nog steeds trots op zijn, hebben we ons misschien wat verloren in de aanpak. Als we echt een duurzaam bedrijf willen bouwen moeten we de relatie opzoeken. Die moet zeker in een energiemarkt subliem zijn. Juist dat bindt.”

NLE’s roer ging radicaal om

Na dat inzicht is het roer naar eigen zeggen vrij radicaal omgegaan. “NLE is een kleine en platte organisatie dus dat kan. Het nieuwe doel sinds eind 2012: het meest klantgerichte bedrijf van Nederland worden.” Uit een eerste meting naar de Net Promoter Score (de mate waarin een klant het bedrijf aan anderen zou aanraden) bleek er op zijn zachtst gezegd ruimte voor verbetering. “We zijn te rade gegaan bij bedrijven als Coolblue en Xs4all om van hen te leren.”

Iedereen weet eigenlijk wel wat er nodig is om die klantfocus intern te borgen, zegt Ouwerkerk over zijn aanpak. “Je moet de basis op orde hebben. En je moet gekwalificeerd personeel in huis hebben dat het intrinsiek leuk vindt om de klant te helpen en een extra stap te zetten.” De organisatie heeft als het ware een bloedtransfusie gekregen. Veel medewerkers van het eerste uur zijn vertrokken, die bleken niet geschikt voor de nieuwe organisatie. De opzet waarin met name met productspecialisten werd gewerkt is losgelaten.

“Op de klantenservice waren medewerkers ‘single skilled’ opgeleid. Iedereen had zijn eigen specialiteit. De een richtte zich bijvoorbeeld op vragen over de meterstanden, de ander op administratieve. Als klant word je dan continu doorverwezen, dat irriteert op den duur.” Daarvoor in de plaats kwam ‘multi-skilled’ personeel. “Servicemedewerkers beantwoorden nu alle soorten klantvragen. Doordat ze vaak een achtergrond in de horeca of hospitality hebben, weten ze bovendien hoe je het een klant naar de zin maakt.”

Naast basis gaat het om proces- en systeemkeuze

Naast de mensen gaat het in die basis voor succes natuurlijk ook om interne processen. “Ook al bestaan we pas twaalf jaar, ook hier is al sprake van wat legacy”, vertelt NLE’s ‘Voice of the Customer’ hierover. “Op basis van dagelijkse klantfeedback en klantpanels hebben we verbeteringen kunnen doorvoeren in proces- en systeemkeuzes. Een typische procesverbetering is bijvoorbeeld dat nieuwe klanten eerder pas na vier weken kregen te horen wat het te betalen termijnbedrag zou worden. “Je koopt iets en hoort pas na een maand wat je gaat betalen. Dat klopt natuurlijk niet. Zoiets hoor je binnen een uur te berekenen.”

Met de basis op orde scoor je in de regel goed, en klim je richting een NPS van nul, zegt Ouwerkerk. “En dan komt het wat mij betreft aan op de emotionele verbinding. We dagen medewerkers uit om het verhaal achter het verhaal te achterhalen. Een simpel voorbeeld: belt een vrouwelijke klant op om haar termijnbedrag te verhogen en is daar gezien het verbruik nog geen aanleiding voor dan kom je er al pratende wellicht achter dat ze zwanger is. Dat betekent dat ze wat vaker thuis zal zijn en waarschijnlijk meer energie verbruikt. Het is leuk als je klanten dan kunt verrassen. Een handgeschreven kaartje is leuk, dat doen wel meer bedrijven. Wij geven medewerkers de ruimte om dan een toepasselijk cadeautje te sturen. Voor veel mensen is er niets saaiers dan zakendoen met een energiebedrijf, maar je kunt wel leuke dingen toevoegen. Echt een connectie zoeken.”

De nadruk lijkt nogal te liggen op de NPS. En hoewel het natuurlijk een heel gangbare meeteenheid is om de klanttevredenheid in uit te drukken, is er ook de nodige kritiek op. Tevredenheid bestaat uit veel meer factoren dan alleen de bereidheid iets door te vertellen, zeggen critici. Ouwerkerk deelt die visie. “Ons gaat het ook niet om het absolute getalletje”, reageert hij. “Veel belangrijker vinen we het of de score stijgt.” Het zou in ons geval ook onterecht zijn om medewerkers af te rekenen op die Net Promotor Score. Anders dan bij andere energiebedrijven zoeken we jaarlijks actief contact om te vragen of ze hun contract wil verlengen. Hoe goed zo’n gesprek ook verloopt, soms zegt iemand op om een reden die niets met de service te maken heeft, maar met de tarieven. Een NPS van zo’n opzegger is vaak laag. Het is natuurlijk niet eerlijk om dat een medewerker aan te rekenen.”

Nieuwe servicekanalen voor hogere NPS?

NLE focust zich daarom op meer dan alleen de NPS. Ook de Customer Effort Score en rapportcijfers zijn belangrijk. “Na ieder klantcontact krijgt een medewerker een rapportcijfer voor zijn expertise. Dat weegt hier misschien nog wel zwaarder.”

In een aantal jaar is de waardering dus flink toegenomen. Biedt dit ruimte voor een groei richting de +40? Met nieuwe servicekanalen wellicht? Groeien in NPS wordt wel steeds lastiger, geeft Ouwerkerk toe. Aan de andere kant ziet hij wel dat de introductie van een tastbaar product helpt – NLE levert sinds een jaar ook internet, televisie en telefonie. Na de installatie krijgt het bedrijf een NPS van +28. Een score van +30 lijkt hem daardoor heel reëel. Ook de keuze voor servicekanalen beïnvloedt de tevredenheid. Zo worden zeker onder de jonge doelgroep online kanalen bovengemiddeld goed beoordeeld. Met name op de ‘gesloten’ kanalen. “WhatsApp, Direct Messages op Twitter en de Facebookchat. Webcare wordt hoe dan ook steeds meer een één-op-ééngesprek. Klanten hebben wel de voorkeur voor social, maar dan privé.”

Daarom kijkt Ouwerkerk “natuurlijk” ook naar nieuwe kanalen en technieken om klanten mee te bedienen. Chatbots, kunstmatige intelligentie en videobellen zijn opvallende ontwikkelingen. Maar het is in zijn ogen allemaal nog lang niet zaligmakend. “Het aanbieden van nog meer servicekanalen is ook niet de oplossing. Dat is ook. verwarrend voor de klant. Je kunt beter vier kanalen goed bedienen dan zes matig. Wat dat betreft moeten we misschien ooit afscheid nemen van een aantal kanalen. Ik vind het sterk om keuzes te maken. Internet, televisie en telefonie-klanten bedienen we al uitsluitend online.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Yoox Net-a-Porter vernieuwt Valentino.com

Posted 11 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Europese webwinkel met luxe modeartikelen Yoox Net-a-Porter gaat zijn markt- en techniekkennis aanwenden om Valentino.com op te frissen.

Het betreft hier de vernieuwing van een contract dat reeds sins 2008 loopt. In een ronkend persbericht vertellen modemerk Valentino en exploitant van webwinkels Yoox Net-a-Porter dat ze ‘een blauwdruk van de toekomstige luxe digitale retail’ gaan neerzetten ‘onder de naam Next Era’.

In de praktijk komt het erop neer, dat Valentino de voorraden van zijn internationale flagshipstores beschikbaar maakt in de shops van Yoox Net-a-Porter en de fulfillment via diens infrastructuur laat verlopen. Daarnaast komen er terminals in de winkels in onder meer New York, Dubai en Sjanghai die het actuele online assortiment tonen. Klanten kunnen er ook orders plaatsen bestellen. Daarnaast gaat Valentino.com op de schop en wordt technologie van de webwinkels ingezet.

Het modemerk kiest er dus voor om zijn assortiment niet op een groot Zalando-achtig platform aan te bieden, maar op internationale sites met een redelijk exclusieve uitstraling.

Yoox Net-a-Porter is een Frans-Italiaans fusiebedrijf met een beursnotering in Milaan. In het boekjaar 2016 noteerde het een omzet van 1,9 miljard euro, achttien procent meer dan het jaar ervoor (PDF, PDF presentatie financiële markt).

Foto: sfupamr (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Accor koopt Availpro

Posted 06 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Accor heeft na FastBooking opnieuw een digitale speler aangekocht, Availpro. Het samengaan van FastBooking en Availpro levert de derde grootste speler op het gebied van sales-, distributie- en analysetools voor de hotellerie op.

“In een groeiende en zeer concurrerende markt krijgen hoteliers door deze fusie toegang tot een set van managementtools en ondersteunende diensten die het mogelijk maakt de online distributie te optimaliseren en de inkomsten te verhogen,” belooft Accor in een persverklaring.

FastBooking is sinds de overname in 2015 de digitale hoeksteen van de hotelgroep. Het bedrijf begeleidt meer dan vierduizend klanten wereldwijd bij de directe verkoop van hun kamers en heeft meer dan tweeduizend onafhankelijke hotels aangesloten op de AccorHotels.com-marktplaats. Availpro bedient zesduizend hotels wereldwijd met haar e-commerce oplossingen.

Accor zegt dat de combinatie van de twee de eerste stap zal zijn naar een uitgebreide B2B-dienstverlening voor hotels in Europa. Hoeveel de hotelgroep heeft neergeteld voor Availpro is niet bekend.

Foto: Tupungato / Shutterstock.com



Lees het volledige bericht op Emerce »

Marktonderzoeker Macromill naar de beurs

Posted 22 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Japans-Nederlandse marktonderzoeker Macromill (met hoofdkantoor in Tokio en Rotterdam) is vanochtend naar de beurs gegaan in Japan.

In 2014 zijn MetrixLab en Macromill door private equity firma Bain Capital samengevoegd, waarna Han de Groot CEO werd van het fusiebedrijf dat verder ging onder de naam Macromill. De Groot is inmiddels opgevolgd door Scott Ernst.

Zeventien jaar geleden werd MetrixLab opgericht met als doel om marktonderzoek beter, sneller en goedkoper te maken met behulp van wereldwijde internetpanels en online enquêtes. Metrixlab realiseerde tot de fusie 55 procent van zijn omzet in de V.S., veertig procent in Europa en vijf procent in Azië. Macromill doet 85 procent van de verkopen in Japan, tien procent in Zuid-Korea en vijf procent elders in Azië.



Lees het volledige bericht op Emerce »

‘Liberty Global en Vodafone bespreken fusie’

Posted 16 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

Ook buiten Nederland overwegen Vodafone en Liberty Global een fusie. Dat schrijft althans The Register op basis van bronnen die bekend zijn met de plannen.

Er zouden gesprekken gaande zijn onder leiding van Andrea Salvato, SVP en chief development officer bij Liberty Global.

Vodafone CEO Vittorio Colao maakte al eerder bekend dat hij een bredere samenwerking met Liberty Global wel aantrekkelijk vond.

Vodafone en Liberty Global zijn in Nederland gefuseerd als VodafoneZiggo.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Talpa en Centrale Ondernemingsraad (COR) TMG naar de rechter

Posted 07 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

Talpa verzoekt de Ondernemingskamer om een onderzoek te gelasten en bij uitgever TMG een onafhankelijke commissaris te benoemen. ‘In weerwil van uitdrukkelijk en publiekelijk gedane toezeggingen heeft de Raad van Commisarissen het vereiste gelijke speelveld voor Talpa illusoir gemaakt’, zo laat aandeelhouder John de Mol dinsdagavond laat weten.

Ook de Centrale Ondernemingsraad (COR) van Telegraaf Media Groep (TMG) stelt beroep in tegen het besluit van de Raad van Commissarissen om het bod van Mediahuis namens de vennootschap te accepteren. ’De COR gaat deze stap nemen omdat het hem in de afgelopen periode niet mogelijk is gemaakt om op basis van deugdelijke en voldoende informatie een goed beeld te verkrijgen van de afweging en de keuze die aan TMG voorligt.”

De RvC heeft geen steekhoudende redenen gegeven voor het aanbevelen van het bod van Mediahuis en VP Exploitatie, zegt Talpa in een toelichting. Het ‘abrupte ingrijpen’ in het proces heeft plaatsgevonden op een moment dat Talpa nog volop in gesprek was met TMG over de strategie en het fusieprotocol.

De stap naar de Ondernemingskamer is slecht nieuws voor Mediahuis. In het uiterste geval zou Mediahuis voorlopig verboden kunnen worden om een bod uit te brengen op TMG.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Alibaba investeert in India’s Paytm

Posted 03 Mrt 2017 — by Emerce
Category nieuws

Alibaba verwerft voor 177 miljoen dollar een controlerend belang in India’s Paytm, een populaire mobiele betaaldienst en opkomend e-commerceplatform.

De Chinezen doen de investering samen met Saif Partners in Singapore, dat goed is voor 23 miljoen dollar. Alibaba Group krijgt hiermee een significante positie op de Indiase e-commercemarkt, naast groten namen als Amazon, Flipkart en Snapdeal.

Alibaba en zusterbedrijf Ant Financial verworven in 2015 reeds 40 procent van de aandelen in Paytm, voor 500 miljoen dollar. Nu groeit dat belang naar een meerderheid.

Kenners verwachten dat e-commerce in India in de komende jaren fors zal groeien. Net als in China zal commerce via mobiele telefoons de dominante verschijningsvorm zijn.

De Financial Times speculeert erop dat Alibaba aan een fusie kan werken met Snapdeal.

Op groepsniveau werkt Alibaba aan een multichannelstrategie onder de naam ‘New Retail’. Dat combineert big data en online met offline retail. Daartoe kocht het in november een belang van 35 procent Sanjiang Shopping Club voor 302 miljoen dollar. In januari betaalde het 2,6 miljard dollar voor Intime Retail Group, dat tientallen winkelcentra heeft, en eind februari sloot het een strategische samenwerking met Bailian Group, dat 4.700 winkels heeft in 200 Chinese steden.

Foto: reallynuts (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Unilever wijst fusie-aanbod van Kraft Heinz van de hand

Posted 17 Feb 2017 — by Adformatie
Category nieuws

Desondanks zegt Kraft Heinz ernaar uit te kijken om samen te werken om tot overeenstemming te komen over de voorwaarden voor een transactie.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Versnellen en vernieuwen: handvatten voor strategie-executie

Posted 10 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren in een nieuwe tijd. Volgens Jacques Pijl is strategie-executie een vak en moet dit een kerncompetentie op zich worden, althans als je met je organisatie succesvol wilt vernieuwen. Hierbij is wendbaarheid in strategie-executie net zo belangrijk als slagkracht en snelheid. We kennen het allemaal, een plan dat in de kast ligt, wie heeft er geen? Maar hoe geef je een strategisch plan handen en voeten?

In reactie op het boek Strategie = Executie van Jacques Pijl, beaamt onder meer Hein Knaapen, Chief HR Officer ING: “Uitvoering van strategie is net zo wezenlijk als de strategie zelf.” Ik spreek met Jacques over zijn boek en daarbij ben ik vooral benieuwd naar wat managers en marketeers kunnen leren van zijn inzichten.

‘Falen’ is aan de orde van de dag

De aanleiding om over strategie-executie te schrijven is drieledig, aldus Jacques: “Om te beginnen zijn veel organisaties al heel lang slecht in het realiseren van wat zij zich hebben voorgenomen. De meeste bedrijven kennen een faalfactor die ongeveer tussen de 60 en 90 procent zweeft. Maar na de crisisjaren, in de nieuwe tijd die we ook wel het ‘nieuwe normaal’ noemen, zijn we overgegaan tot de orde van de dag. Geen enkele organisatie kan meer de verandersnelheid hanteren van die ze voor 2008 hanteerde. We waren al slecht in iets waar we nu eigenlijk nog beter in moeten worden omdat alle veranderingen om ons heen erg snel gaan.

Tot slot, en dat is de derde reden om over het onderwerp strategie-executie te schrijven, is dat we tegenwoordig meerdere doelen moeten dienen. Bedrijfseconomische en maatschappelijke. Je komt er niet meer met het tevreden houden van de aandeelhouders. Organisaties moeten steeds beter worden in strategie en executie omdat er steeds meer doelen tegelijk worden nagestreefd.”

Hoe we massaal de ‘Golden Circle’ van Simon Sinek niet goed toepassen

In zijn boek spreekt Jacques Pijl over vier versnellers: Kies, Initieer, Oogst en Borg. Deze versnellers vormen het raamwerk voor de how-to van het Strategie = Executie-model. Bij Kies gaat het om het proces waarin je tot een gedragen strategie komt. Initieer beschrijft het proces waarin je per initiatief analyse, ontwerp en eerste executie uitvoert. Bij Oogst gaat het om het oogsten van de baten, het doorontwikkelen en opschalen. Met Borg bedoelt Jacques het proces waarin je baten borgt en waarin je leert.

Jacques: “Iedereen kent wel de ‘Golden circle’ of ‘Start met Why’ van Simon Sinek, Sinek geeft aan dat je de ‘Why, What and How’ duidelijk moet hebben om succesvol te zijn. De ‘Why’ krijgt vaak de meeste aandacht. Bij ‘waarom’ draait het om je purpose. Waar doe je het voor? Waarom bestaat je organisatie? Pas als het duidelijk is waarom een iemand of een organisatie iets doet, kunnen mensen erin geloven.

Maar eigenlijk wordt Sinek een beetje misbruikt omdat er een onterechte, te eenzijdige focus op de ‘Why’ is ontstaan terwijl hij nooit heeft gezegd om alleen te werken aan de ‘Why’, maar start met de ‘Why’ en werk vervolgens ook de ‘What’ en de ‘How’ verder uit. Als er een ding belangrijk is in de tijd waarin we nu leven dan is het wel deze ‘How’, want dat is vaak het grootste struikelblok bij organisaties. Het hoe is strategisch.

Grijze soep eet niemand

Jacques spreekt dagelijks met bestuurders en merkt dat hun strategie vaak over alles gaat en daarmee als ze niet uitkijken, over niets. Deze grijze soep doorbreken is de belangrijkste uitdaging: “Je moet durven kiezen en ergens achter gaan staan. En bovendien moet je ‘run’ en ‘change’ onderscheiden en omarmen. ‘Run’ omvat alle normale dagelijkse dingen, zoals klanten te woord staan, telefoon opnemen, IT-support leveren etcetera.

Bij ‘Change’ kun je meerdere soorten veranderingen onderscheiden, denk aan continue verbetering, iets wat bedrijven als CoolBlue en Wehkamp gewoon als dna hebben. Daarnaast kun je werken aan fundamentele vernieuwing, maar nog wel binnen de grenzen van bestaande businessmodellen. Denk bijvoorbeeld een integratietraject na een fusie; het raakt alle disciplines van een bedrijf en om die reden moet het ook projectmatig. En tot slot de echt fundamentele, disruptieve vernieuwing waarbij je de grenzen van een bedrijf overschrijdt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Uber of de FinTech start-ups.

Om uit de grijze soep weg te blijven, is het van belang dat een organisatie onderscheid maakt tussen run- en change-projecten. En aan de change kant verbeteren, vernieuwen en innoveren onderscheiden. Want ieder type  vereist een andere aanpak.”

De impact van falen

Ook in marketing hebben we het vaak over over pilots en meerdere ballonnen oplaten, het geeft niet als er iets mislukt. Jacques spreekt in zijn boek over de impact van falen en de kosten van falen. Ik vraag aan Jacques hoe een marketingdirecteur dit kan meenemen in zijn/haar plannen?

“Ik geloof nooit zo in de polarisatie tussen de ‘harde’ scholen (nee, innovatie is een proces) en de vrije scholen (laat duizend bloemen bloeien). Ik geloof in de en-en. Bij de succesvolle cases die we hebben geanalyseerd zien we dat het verzamelen van ideeën en het oplaten van ballonnen nodig is, men moet hier altijd voor openstaan. In de gesprekken met bestuurders zeiden deze regelmatig dat er natuurlijk altijd ideeën verzameld moeten worden. Dit is een proces dat altijd moet lopen; de ideeën komen uiteindelijk in een trechter. Welk idee is voor de long list en welke voor de short list en welke worden experimenten? Dit is een constant leerproces. Organisaties die werken met zowel de vrije ideeënverzameling als het gestructureerde selecteren en experimenteren, zijn succesvol. Ze weten goed dat dat ze elke minuut en elke euro maar een keer kunnen aanwenden.”

‘Tijd’ minstens zo belangrijk als geld

Een onderwerp dat aan de orde komt is het strategisch gebruik van tijd. In Strategie = Executie brengt Jacques ‘tijd’ als een van de succesfactoren naar voren: “Wat is nu time-best-spent in strategie en executie. Dat is niet om 8 maanden lang na te denken over een langetermijnstrategie. Dat is de grootste doodszonde in strategie en executie. Ik merkte bij de bestuurders die ik sprak dat tijd een net zo belangrijke KPI is als geld. En dat ze daar dan ook echt op sturen en dit aangeven bij de projectmanagers en aangeven dat ze niet maandenlang doen over analyses en ontwerpen.

De januskop

De januskop is de tweede grote trend die Jacques beschrijft. Een januskop is van oudsher een hoofd met zowel aan de voorzijde als aan de achterzijde een gezicht, genoemd naar de Romeinse god Janus: “Het gaat om het besef dat je een tweede snelheid nodig hebt. Iedere gevestigde organisatie heeft zo’n tweede snelheid nodig. Je moet een onderdeel apart durven te zetten qua budget, vrijheid etc. om echt gas te kunnen geven op innovatie. Denk aan Aegon die Knab als los onderdeel op de markt zette.

Tijd is geld

Het boek Strategie = Executie is ruim 350 pagina’s dik, en ik heb weinig tijd; Ik vraag Jacques hoe ik het boek het meest efficiënt kan lezen? Wat moet ik vooral wel lezen en in welke volgorde?

Jacques: “Ja, het is zo dat ik een integrale visie op moderne strategie, executie en innovatie wilde neerzetten en dat eist ruimte. Tegelijkertijd wilde ik dat het ook heel praktisch zou zijn. Maak gebruik van de navigatie in het boek. Het boek is heel praktisch je kan alles makkelijk opzoeken. Het is vooral een gebruiksboek.”

Jacques Pijl en marketing

Jacques Pijl werkt al ruim twintig jaar intensief samen met bestuurders en teams van toonaangevende organisaties om kritische vraagstukken van strategie-executie en innovatie op te lossen. Hij begeleidt grootschalige transformaties en chirurgische interventies in de private en de (semi-)publieke sector. Jacques is directeur van adviesbureau Turner, thought leader en veelgevraagd spreker over strategie-executie en innovatie. Eerder schreef hij de bestseller Het nieuwe normaal. Jacques Pijl is er stellig over: “Strategie-executie is het laatste competitieve voordeel.”

Op 16 maart 2017 spreekt Jacques Pijl tijdens het CMO-diner, na afloop van het B2B Marketing Forum, in Wassenaar voor een selecte groep marketingdirecteuren uit Nederland. Wat zou Jacques van de marketingdirecteuren willen leren?

“Ik ben vooral nieuwsgierig hoe specifieke disciplines (hier marketing dus) tegen zo’n fenomeen als strategie en executie aankijken. Alle disciplines kijken er anders naar. Als ik HR spreek dan gaan ze vaak in op de zachte kant van het model, supply chain kijkt naar de harde kant van het model, en marketing kijkt vaak naar de mix van de twee. Dat wil ik graag halen. En ik wil ook graag weten hoe multidisciplinair men is. Als je wilt innoveren dan moet je met veel rekening houden en bij verschillende afdelingen langsgaan.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

D-Sign en Clickvin gaan verder onder de naam Immense

Posted 09 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Internetspecialisten D-Sign en Clickvin gaan gezamenlijk verder onder de naam Immense. De bedrijven zijn gespecialiseerd in het bouwen van websites, apps, systemen en het optimaliseren van online marketingcampagnes.

Met de fusie ontstaat een brede klantportfolio; Immense werkt onder andere voor Natuurmonumenten, ROTER en Blond Amsterdam. Het nieuwe bedrijf zal zich met name richten op landelijke en grotere lokale MKB+ klanten.

D-Sign is met zijn negentien jaar een van de oudste internetbureaus van Nederland. Oprichter Arthur Duffels (foto) had de eerste gabberwebsite van Nederland.

Clickvin is opgericht in 2013, heeft zich in enkele jaren ontwikkeld tot een volwassen online media agency met een ruime portfolio opdrachtgevers en brede dienstverlening.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Ahold Delhaize: ‘Voice-assistants is een trend die we niet willen missen’

Posted 04 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het officieel samengaan van Ahold en Delhaize een jaar geleden is een van de grootste fusies in retailland ooit. Een slotstuk van een verlovingsdans die maar liefst negen jaar duurde. “We kunnen ontzettend veel van elkaar leren”, aldus Hanneke Faber (47), Chief E-commerce & Innovation Officer. 

De nieuwe retailcombinatie is volgens sommige experts een match made in heaven. Want door onder meer een eigen klantenkring, winkel- en distributienetwerk, eigen lokale merken en marktpenetraties vullen de supermarktbedrijven elkaar op bijna alle vlakken aan. En dan te bedenken dat elk ruim de helft van zijn omzet uit de Verenigde Staten haalt, waar ze sinds de fusie een groot deel van de oostkust afdekken. Het nieuwe bedrijf is wekelijks goed voor zo’n vijftig miljoen klanten, verdeeld over elf landen, met een jaaromzet van 62,3 miljard euro, waarvan 2,3 miljard op conto van de online labels: AH.nl, bol.com, delhaize.be en het Amerikaanse Peapod.

Vanuit Zaandam worden alle activiteiten wereldwijd aangestuurd. Het voormalige Europese hoofdkantoor van Delhaize in Brussel blijft desalniettemin behouden. “Vooral uit praktische overwegingen voor onze Belgische collega’s”, aldus Faber, die als hoofd E-commerce en Innovatie ruim vijfduizend medewerkers aanstuurt.

Dat de fusie vaak nog wordt neergezet als een overname door de Nederlanders vindt ze onterecht. “Toen Delhaize in maart 2015 aangaf met ons te willen praten, waren we meteen enthousiast. Strategisch was het een logische stap. En we hadden er op eerdere momenten al over nagedacht.”

Faber blijft spreken over een merger of equals. “Omdat we niet voor elkaar onderdoen als je kijkt naar de feiten en cijfers. Van het aantal winkelfilialen en jaaromzet tot beurswaarde en winstmarge. Die balans tussen Ahold en Delhaize zie je terug in de boardroom en supervisory board en de invulling ervan met ongeveer evenveel Ahold- als Delhaize-mensen. Dat geeft tevens aan hoe we er allebei in staan. En is een must, wil je – en dat is echt onze intentie – het beste uit beide werelden halen.”

Wat zijn volgens jou de grootste voordelen?
“Er zijn wereldwijd niet zoveel retailers die zowel in de Verenigde Staten als in Europa groot zijn. En daarnaast nog eens veel van elkaar kunnen leren. Delhaize is bijvoorbeeld nog een kleine speler op e-commercegebied. Aan de andere kant zijn zij weer veel verder als het gaat om hun premium assortiment. En in het bouwen van een eigen merk, dat ze vervolgens ook succesvol naar andere landen hebben weten te brengen. Dat ze minder hebben ingezet op online is een strategische investeringskeuze geweest. Ook zij zien nu echter in dat e-commerce een must-have is.”

Het nieuwe bedrijf lijkt meer op een Amerikaans dan op een Europees bedrijf, twee derde van de omzet komt ervandaan. Ligt jullie focus dan ook minder op Europa?
“Nee. We willen zowel in Europa als in de VS op een gezonde manier groeien. In Amerika kan dat door inbreng van onze kennis en ervaring aangaande discounters, die daar nagenoeg onbekend zijn. Maar waar ze binnenkort wel mee te maken krijgen, door de komst van Lidl. Tevens onze grootste concurrent in Europa, omdat ze in bijna alle landen zitten. Groei door overnames, zoals Walmart heeft gedaan met de aankoop van Jet.com, is voor ons nu niet direct aan de orde. We hebben voldoende digitale kennis in eigen huis. Daarnaast hebben we onze handen vol aan de huidige fusie. Onderschat overigens ook onze Zuidoost-Europese markt niet, met landen als Roemenië en Griekenland. Daar staat wat mij betreft ook een van de mooiste supermarkten van Ahold Delhaize. Ze hebben daar simpelweg goed naar de bestaande Delhaize-formule gekeken en er hun eigen creativiteit overheen gegooid. Dat werkt inspirerend.”

Is er eigenlijk een kans dat Delhaize in Nederland als supermarktformule wordt ingebracht? Als tegenwicht voor Jumbo’s Foodmarkt en als verrijking van jullie eigen winkelformules…
“Voorlopig zullen we ons hier op het gebied van grocery focussen op Albert Heijn. Waar we momenteel ook de nodige beleving in winkels aanbrengen. (Lachend) Maar het is een interessante suggestie.”

Met de huidige 21 merken lijkt het me in elk geval tijd de bezem er eens doorheen te halen. Eens?
“We geloven erg in goede lokale merken, dus nee. Dat is ook precies waar retail over gaat. Die lokale historie, bekendheid en klantenkring moet je juist koesteren. Neemt niet weg dat ze aan de achterkant natuurlijk wel gaan samenwerken. Van online tot inkoop.”

Jullie hebben zo’n 1,7 miljard euro in kas. Hoeveel gaat daarvan naar innovatie?
“We blijven substantieel investeren in e-commerce. Uiteindelijk worden we online wel winstgevend, maar voorlopig zal het onder de streep tot een negatief resultaat leiden. Dat is een keuze, omwille van onze groeiambities. Een ander deel van de investeringen van Ahold Delhaize zal naar het uitbouwen van ons eigen merk gaan, maar ook naar een nog verser en gezonder assortiment, en om lokaal nog persoonlijker te kunnen zijn. En natuurlijk gaat er geld zitten in de prijsacties die we doen.”

Ik hoor je geheel niet over innovaties, zoals de Dash-button van Amazon. Waarom niet?
“De Dash is leuk, we hebben er ook een paar liggen, maar een product toevoegen in onze mobiele app gaat net zo snel. Waar ik wel heel veel van verwacht, is voice commerce via apparaten als Amazon Alexa en de Home van Google. Wij hebben niet de intentie zelf dergelijke hardware te ontwikkelen. Wel werken we al samen met een aantal aanbieders op dat gebied. En nee, dat is niet Amazon. Als je kijkt naar de huidige adoptiecurve, denk ik dat shoppen via voice-assistants over drie à vier jaar wel eens de normaalste zaak van de wereld zou kunnen zijn. Een trend die we dus zeker niet willen missen.”

 En ontwikkelingen in store als narrowcasting en beacons, is dat een hype gebleken?
“In het kader van omnichannel sales zijn we zeker nog met dat soort technologieën bezig, maar inderdaad summier. In onze Gall&Galls zie je al wel schermen bij de kassa hangen. In andere winkels heeft dat inderdaad niet zo’n vlucht genomen als destijds wel eens werd verondersteld. Net als met iBeacons. We hebben er testen mee gedaan, maar uiteindelijk moeten onze klanten het ook van toegevoegde waarde vinden. En dat is vaak nog niet zo. Daarnaast zie je dat fysieke promotie, zoals demo’s, op de winkelvloer nog steeds erg in trek is. Van sampling, posters tot vloerstickers. De kracht ervan moet je niet onderschatten. Uiteindelijk zal de technologische innovatie er – ook in de winkels van Delhaize – zeker komen. Vraag is even wanneer en hoe.”

Een van jullie nieuwste verdienmodellen is de online verkoop van reclameruimte op eigen sites. Bij bol.com al goed voor zo’n tien miljoen euro. Hoe doet AH.nl het op dat gebied?
“In totaal doet Ahold Delhaize momenteel 2,3 miljard euro online omzet. Waarbij ongeveer één procent op conto komt van online reclameverkoop. Opgeteld dus zo’n twintig miljoen. Als je bol.com wegstreept, hou je nog zeg tien miljoen euro over. En nee, die ga ik hier niet specificeren. (AH.nl doet naar verwachting dit jaar zo’n vierhonderd miljoen euro omzet, dus zou het hier gaan om een kleine vier miljoen euro aan inkomsten, red.) De vraag naar dit soort reclameruimte is momenteel overigens vele malen groter dan we nu kunnen aanbieden. Mede doordat oude marketingmodellen en mediakanalen niet meer zo goed werken. Neem de tv-kijkcijfers die ontzettend hard dalen. En het feit dat search ook vaak niet meer het begin van winkelen is. En dus moeten marketeers iets anders. In de Verenigde Staten is het startpunt van winkelen voor velen al Amazon.com en niet Google of Facebook. In ons land is dat bol.com en voor levensmiddelen AH.nl. Daardoor tref je er behalve eyeballs ook direct consumenten met koopintentie aan. Dat is natuurlijk koren op de molen van adverteerders, zeker als je bedenkt dat we in 2020 online 4,6 miljard euro verwachten te doen.”

Kan je niet simpelweg meer inventory creëren?
“Klopt, en dat gaan we ook doen. Maar we moeten voorzichtig zijn. Het is een winkelomgeving waarin je je begeeft, geen reclamezuil. En we willen dat de klant er echt iets aan heeft. Display is daarbij overigens erg populair, gevolgd door sponsored search, native advertising en native content. De komende jaren zullen daar nog allerlei nieuwe varianten bij komen. Ook bij Delhaize, zodra de site en de markt er klaar voor zijn. Steeds vaker ook ingestoken op personalisatie, waarbij het profiel van de shopper de inhoud van de uiting bepaalt. Dankzij de overname van bol.com kunnen we hierin snel stappen zetten. Bol.com is nu en de komende jaren ook goed voor iets meer dan de helft van onze totale online omzet. Mede dankzij hun kennis kunnen wij online jaarlijks met 20 tot 25 procent groeien. Het is ook dankzij hen dat we als supermarktbedrijf aan het scrummen zijn geslagen. Iets wat we daarvoor nog niet op zulke grote schaal deden.”

 Zo frictieloos mogelijk shoppen is online het ideaalbeeld. Anderzijds heb je offline nog te maken met allerlei obstakels, als een pinpas en een Bonuskaart. Waarom innoveer je daar niet meer?
“Je hebt helemaal gelijk, maar vooralsnog blijft je mobiel eerder een scanapparaat dan dat je ermee betaalt. De komende jaren zullen we daar wel stappen maken. Uiteindelijk moeten we het betalen – maar ook de klantkaart – als frictiepunt wegnemen. En meer persoonlijk worden. Bij bol.com komt twintig procent van de omzet al op conto van personalisatie. Bij AH.nl is dat percentage verhoudingsgewijs wat kleiner. Neemt niet weg dat daar enorme kansen liggen voor ons. Ook met het koppelen van sociale gedragingen, zoals het Amerikaanse StitchFix.com doet. Waarbij input van Facebook en Twitter en dergelijke leidt tot een aanscherping van iemands profiel.”

Een van de dingen waar jullie ook testen mee doen, zijn fietskoeriers. Met jullie filialen als lokaal distributiecentrum. Verwacht je daar veel van?
“Ja, gezien ons netwerk, het gemak, de snelheid en de huidige vraag kan dit wel eens groot worden. Zeker nu we naast het aanbieden van tal van kant-en-klaarmaaltijden ook on the spot eten klaarmaken. Je betaalt er vooralsnog wel extra voor, vijf euro, maar daar krijg je dan wel een 1-uursservice voor terug. Dat is ook interessant voor metropolen als New York City en andere grote steden waar we mondiaal actief zijn.”

Iets anders: jullie hebben inmiddels 56 Pick Up Points. Ik zie echter weinig activiteiten. Is de behoefte ernaar toch overschat?
“Nee, er is een harde kern van klanten die er graag gebruik van maakt. Volgens sommigen is er sprake van een hapering, maar wij zien desondanks nog steeds double digit groei. Thuisbezorging is wel populairder. Met name in dichtbevolkte gebieden zien we daarvan de vraag toenemen. In een grote stad als Amsterdam verdienen we er ook geld mee. Aan ons om vervolgens ervoor te zorgen dat we dit zo efficiënt en duurzaam mogelijk inrichten. Ook zo investeren we in de toekomst.”

 Tot slot, jullie hebben nu ruim een jaar een digitaal filiaal op Tmall van Alibaba. Blijft het daarbij?
“Ja, want we hebben besloten ermee te stoppen. Het betrof een kleine online winkel waarmee we ervaring konden opdoen met een van de grootste marktplaatsen ter wereld. Ze lopen daar toch echt voorop als het om shoppen gaat. Niet dat morgen alle winkels zijn vervangen door interactieve schermen, maar het gebruik van QR-codes zou ook weleens elders een uitkomst kunnen zijn. We hebben er wel veel learnings uit gehaald die we elders zullen inzetten. Of onze eigen sites op termijn ook als marktplaats gaan fungeren? Bol.com is natuurlijk al het grootste online winkelplatform van de Benelux, en dat is een belangrijke strategische rol. Ook bij AH.nl hebben we al producten van Etos en Gall&Gall geïntegreerd, dus waarom niet?”

* Dit artikel verscheen eerder in het februarinummer van Emerce magazine (#155).



Lees het volledige bericht op Emerce »