Posts Tagged ‘fusie’

Unilever wijst fusie-aanbod van Kraft Heinz van de hand

Posted 17 Feb 2017 — by Adformatie
Category nieuws

Desondanks zegt Kraft Heinz ernaar uit te kijken om samen te werken om tot overeenstemming te komen over de voorwaarden voor een transactie.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Versnellen en vernieuwen: handvatten voor strategie-executie

Posted 10 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren in een nieuwe tijd. Volgens Jacques Pijl is strategie-executie een vak en moet dit een kerncompetentie op zich worden, althans als je met je organisatie succesvol wilt vernieuwen. Hierbij is wendbaarheid in strategie-executie net zo belangrijk als slagkracht en snelheid. We kennen het allemaal, een plan dat in de kast ligt, wie heeft er geen? Maar hoe geef je een strategisch plan handen en voeten?

In reactie op het boek Strategie = Executie van Jacques Pijl, beaamt onder meer Hein Knaapen, Chief HR Officer ING: “Uitvoering van strategie is net zo wezenlijk als de strategie zelf.” Ik spreek met Jacques over zijn boek en daarbij ben ik vooral benieuwd naar wat managers en marketeers kunnen leren van zijn inzichten.

‘Falen’ is aan de orde van de dag

De aanleiding om over strategie-executie te schrijven is drieledig, aldus Jacques: “Om te beginnen zijn veel organisaties al heel lang slecht in het realiseren van wat zij zich hebben voorgenomen. De meeste bedrijven kennen een faalfactor die ongeveer tussen de 60 en 90 procent zweeft. Maar na de crisisjaren, in de nieuwe tijd die we ook wel het ‘nieuwe normaal’ noemen, zijn we overgegaan tot de orde van de dag. Geen enkele organisatie kan meer de verandersnelheid hanteren van die ze voor 2008 hanteerde. We waren al slecht in iets waar we nu eigenlijk nog beter in moeten worden omdat alle veranderingen om ons heen erg snel gaan.

Tot slot, en dat is de derde reden om over het onderwerp strategie-executie te schrijven, is dat we tegenwoordig meerdere doelen moeten dienen. Bedrijfseconomische en maatschappelijke. Je komt er niet meer met het tevreden houden van de aandeelhouders. Organisaties moeten steeds beter worden in strategie en executie omdat er steeds meer doelen tegelijk worden nagestreefd.”

Hoe we massaal de ‘Golden Circle’ van Simon Sinek niet goed toepassen

In zijn boek spreekt Jacques Pijl over vier versnellers: Kies, Initieer, Oogst en Borg. Deze versnellers vormen het raamwerk voor de how-to van het Strategie = Executie-model. Bij Kies gaat het om het proces waarin je tot een gedragen strategie komt. Initieer beschrijft het proces waarin je per initiatief analyse, ontwerp en eerste executie uitvoert. Bij Oogst gaat het om het oogsten van de baten, het doorontwikkelen en opschalen. Met Borg bedoelt Jacques het proces waarin je baten borgt en waarin je leert.

Jacques: “Iedereen kent wel de ‘Golden circle’ of ‘Start met Why’ van Simon Sinek, Sinek geeft aan dat je de ‘Why, What and How’ duidelijk moet hebben om succesvol te zijn. De ‘Why’ krijgt vaak de meeste aandacht. Bij ‘waarom’ draait het om je purpose. Waar doe je het voor? Waarom bestaat je organisatie? Pas als het duidelijk is waarom een iemand of een organisatie iets doet, kunnen mensen erin geloven.

Maar eigenlijk wordt Sinek een beetje misbruikt omdat er een onterechte, te eenzijdige focus op de ‘Why’ is ontstaan terwijl hij nooit heeft gezegd om alleen te werken aan de ‘Why’, maar start met de ‘Why’ en werk vervolgens ook de ‘What’ en de ‘How’ verder uit. Als er een ding belangrijk is in de tijd waarin we nu leven dan is het wel deze ‘How’, want dat is vaak het grootste struikelblok bij organisaties. Het hoe is strategisch.

Grijze soep eet niemand

Jacques spreekt dagelijks met bestuurders en merkt dat hun strategie vaak over alles gaat en daarmee als ze niet uitkijken, over niets. Deze grijze soep doorbreken is de belangrijkste uitdaging: “Je moet durven kiezen en ergens achter gaan staan. En bovendien moet je ‘run’ en ‘change’ onderscheiden en omarmen. ‘Run’ omvat alle normale dagelijkse dingen, zoals klanten te woord staan, telefoon opnemen, IT-support leveren etcetera.

Bij ‘Change’ kun je meerdere soorten veranderingen onderscheiden, denk aan continue verbetering, iets wat bedrijven als CoolBlue en Wehkamp gewoon als dna hebben. Daarnaast kun je werken aan fundamentele vernieuwing, maar nog wel binnen de grenzen van bestaande businessmodellen. Denk bijvoorbeeld een integratietraject na een fusie; het raakt alle disciplines van een bedrijf en om die reden moet het ook projectmatig. En tot slot de echt fundamentele, disruptieve vernieuwing waarbij je de grenzen van een bedrijf overschrijdt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Uber of de FinTech start-ups.

Om uit de grijze soep weg te blijven, is het van belang dat een organisatie onderscheid maakt tussen run- en change-projecten. En aan de change kant verbeteren, vernieuwen en innoveren onderscheiden. Want ieder type  vereist een andere aanpak.”

De impact van falen

Ook in marketing hebben we het vaak over over pilots en meerdere ballonnen oplaten, het geeft niet als er iets mislukt. Jacques spreekt in zijn boek over de impact van falen en de kosten van falen. Ik vraag aan Jacques hoe een marketingdirecteur dit kan meenemen in zijn/haar plannen?

“Ik geloof nooit zo in de polarisatie tussen de ‘harde’ scholen (nee, innovatie is een proces) en de vrije scholen (laat duizend bloemen bloeien). Ik geloof in de en-en. Bij de succesvolle cases die we hebben geanalyseerd zien we dat het verzamelen van ideeën en het oplaten van ballonnen nodig is, men moet hier altijd voor openstaan. In de gesprekken met bestuurders zeiden deze regelmatig dat er natuurlijk altijd ideeën verzameld moeten worden. Dit is een proces dat altijd moet lopen; de ideeën komen uiteindelijk in een trechter. Welk idee is voor de long list en welke voor de short list en welke worden experimenten? Dit is een constant leerproces. Organisaties die werken met zowel de vrije ideeënverzameling als het gestructureerde selecteren en experimenteren, zijn succesvol. Ze weten goed dat dat ze elke minuut en elke euro maar een keer kunnen aanwenden.”

‘Tijd’ minstens zo belangrijk als geld

Een onderwerp dat aan de orde komt is het strategisch gebruik van tijd. In Strategie = Executie brengt Jacques ‘tijd’ als een van de succesfactoren naar voren: “Wat is nu time-best-spent in strategie en executie. Dat is niet om 8 maanden lang na te denken over een langetermijnstrategie. Dat is de grootste doodszonde in strategie en executie. Ik merkte bij de bestuurders die ik sprak dat tijd een net zo belangrijke KPI is als geld. En dat ze daar dan ook echt op sturen en dit aangeven bij de projectmanagers en aangeven dat ze niet maandenlang doen over analyses en ontwerpen.

De januskop

De januskop is de tweede grote trend die Jacques beschrijft. Een januskop is van oudsher een hoofd met zowel aan de voorzijde als aan de achterzijde een gezicht, genoemd naar de Romeinse god Janus: “Het gaat om het besef dat je een tweede snelheid nodig hebt. Iedere gevestigde organisatie heeft zo’n tweede snelheid nodig. Je moet een onderdeel apart durven te zetten qua budget, vrijheid etc. om echt gas te kunnen geven op innovatie. Denk aan Aegon die Knab als los onderdeel op de markt zette.

Tijd is geld

Het boek Strategie = Executie is ruim 350 pagina’s dik, en ik heb weinig tijd; Ik vraag Jacques hoe ik het boek het meest efficiënt kan lezen? Wat moet ik vooral wel lezen en in welke volgorde?

Jacques: “Ja, het is zo dat ik een integrale visie op moderne strategie, executie en innovatie wilde neerzetten en dat eist ruimte. Tegelijkertijd wilde ik dat het ook heel praktisch zou zijn. Maak gebruik van de navigatie in het boek. Het boek is heel praktisch je kan alles makkelijk opzoeken. Het is vooral een gebruiksboek.”

Jacques Pijl en marketing

Jacques Pijl werkt al ruim twintig jaar intensief samen met bestuurders en teams van toonaangevende organisaties om kritische vraagstukken van strategie-executie en innovatie op te lossen. Hij begeleidt grootschalige transformaties en chirurgische interventies in de private en de (semi-)publieke sector. Jacques is directeur van adviesbureau Turner, thought leader en veelgevraagd spreker over strategie-executie en innovatie. Eerder schreef hij de bestseller Het nieuwe normaal. Jacques Pijl is er stellig over: “Strategie-executie is het laatste competitieve voordeel.”

Op 16 maart 2017 spreekt Jacques Pijl tijdens het CMO-diner, na afloop van het B2B Marketing Forum, in Wassenaar voor een selecte groep marketingdirecteuren uit Nederland. Wat zou Jacques van de marketingdirecteuren willen leren?

“Ik ben vooral nieuwsgierig hoe specifieke disciplines (hier marketing dus) tegen zo’n fenomeen als strategie en executie aankijken. Alle disciplines kijken er anders naar. Als ik HR spreek dan gaan ze vaak in op de zachte kant van het model, supply chain kijkt naar de harde kant van het model, en marketing kijkt vaak naar de mix van de twee. Dat wil ik graag halen. En ik wil ook graag weten hoe multidisciplinair men is. Als je wilt innoveren dan moet je met veel rekening houden en bij verschillende afdelingen langsgaan.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

D-Sign en Clickvin gaan verder onder de naam Immense

Posted 09 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Internetspecialisten D-Sign en Clickvin gaan gezamenlijk verder onder de naam Immense. De bedrijven zijn gespecialiseerd in het bouwen van websites, apps, systemen en het optimaliseren van online marketingcampagnes.

Met de fusie ontstaat een brede klantportfolio; Immense werkt onder andere voor Natuurmonumenten, ROTER en Blond Amsterdam. Het nieuwe bedrijf zal zich met name richten op landelijke en grotere lokale MKB+ klanten.

D-Sign is met zijn negentien jaar een van de oudste internetbureaus van Nederland. Oprichter Arthur Duffels (foto) had de eerste gabberwebsite van Nederland.

Clickvin is opgericht in 2013, heeft zich in enkele jaren ontwikkeld tot een volwassen online media agency met een ruime portfolio opdrachtgevers en brede dienstverlening.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Ahold Delhaize: ‘Voice-assistants is een trend die we niet willen missen’

Posted 04 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het officieel samengaan van Ahold en Delhaize een jaar geleden is een van de grootste fusies in retailland ooit. Een slotstuk van een verlovingsdans die maar liefst negen jaar duurde. “We kunnen ontzettend veel van elkaar leren”, aldus Hanneke Faber (47), Chief E-commerce & Innovation Officer. 

De nieuwe retailcombinatie is volgens sommige experts een match made in heaven. Want door onder meer een eigen klantenkring, winkel- en distributienetwerk, eigen lokale merken en marktpenetraties vullen de supermarktbedrijven elkaar op bijna alle vlakken aan. En dan te bedenken dat elk ruim de helft van zijn omzet uit de Verenigde Staten haalt, waar ze sinds de fusie een groot deel van de oostkust afdekken. Het nieuwe bedrijf is wekelijks goed voor zo’n vijftig miljoen klanten, verdeeld over elf landen, met een jaaromzet van 62,3 miljard euro, waarvan 2,3 miljard op conto van de online labels: AH.nl, bol.com, delhaize.be en het Amerikaanse Peapod.

Vanuit Zaandam worden alle activiteiten wereldwijd aangestuurd. Het voormalige Europese hoofdkantoor van Delhaize in Brussel blijft desalniettemin behouden. “Vooral uit praktische overwegingen voor onze Belgische collega’s”, aldus Faber, die als hoofd E-commerce en Innovatie ruim vijfduizend medewerkers aanstuurt.

Dat de fusie vaak nog wordt neergezet als een overname door de Nederlanders vindt ze onterecht. “Toen Delhaize in maart 2015 aangaf met ons te willen praten, waren we meteen enthousiast. Strategisch was het een logische stap. En we hadden er op eerdere momenten al over nagedacht.”

Faber blijft spreken over een merger of equals. “Omdat we niet voor elkaar onderdoen als je kijkt naar de feiten en cijfers. Van het aantal winkelfilialen en jaaromzet tot beurswaarde en winstmarge. Die balans tussen Ahold en Delhaize zie je terug in de boardroom en supervisory board en de invulling ervan met ongeveer evenveel Ahold- als Delhaize-mensen. Dat geeft tevens aan hoe we er allebei in staan. En is een must, wil je – en dat is echt onze intentie – het beste uit beide werelden halen.”

Wat zijn volgens jou de grootste voordelen?
“Er zijn wereldwijd niet zoveel retailers die zowel in de Verenigde Staten als in Europa groot zijn. En daarnaast nog eens veel van elkaar kunnen leren. Delhaize is bijvoorbeeld nog een kleine speler op e-commercegebied. Aan de andere kant zijn zij weer veel verder als het gaat om hun premium assortiment. En in het bouwen van een eigen merk, dat ze vervolgens ook succesvol naar andere landen hebben weten te brengen. Dat ze minder hebben ingezet op online is een strategische investeringskeuze geweest. Ook zij zien nu echter in dat e-commerce een must-have is.”

Het nieuwe bedrijf lijkt meer op een Amerikaans dan op een Europees bedrijf, twee derde van de omzet komt ervandaan. Ligt jullie focus dan ook minder op Europa?
“Nee. We willen zowel in Europa als in de VS op een gezonde manier groeien. In Amerika kan dat door inbreng van onze kennis en ervaring aangaande discounters, die daar nagenoeg onbekend zijn. Maar waar ze binnenkort wel mee te maken krijgen, door de komst van Lidl. Tevens onze grootste concurrent in Europa, omdat ze in bijna alle landen zitten. Groei door overnames, zoals Walmart heeft gedaan met de aankoop van Jet.com, is voor ons nu niet direct aan de orde. We hebben voldoende digitale kennis in eigen huis. Daarnaast hebben we onze handen vol aan de huidige fusie. Onderschat overigens ook onze Zuidoost-Europese markt niet, met landen als Roemenië en Griekenland. Daar staat wat mij betreft ook een van de mooiste supermarkten van Ahold Delhaize. Ze hebben daar simpelweg goed naar de bestaande Delhaize-formule gekeken en er hun eigen creativiteit overheen gegooid. Dat werkt inspirerend.”

Is er eigenlijk een kans dat Delhaize in Nederland als supermarktformule wordt ingebracht? Als tegenwicht voor Jumbo’s Foodmarkt en als verrijking van jullie eigen winkelformules…
“Voorlopig zullen we ons hier op het gebied van grocery focussen op Albert Heijn. Waar we momenteel ook de nodige beleving in winkels aanbrengen. (Lachend) Maar het is een interessante suggestie.”

Met de huidige 21 merken lijkt het me in elk geval tijd de bezem er eens doorheen te halen. Eens?
“We geloven erg in goede lokale merken, dus nee. Dat is ook precies waar retail over gaat. Die lokale historie, bekendheid en klantenkring moet je juist koesteren. Neemt niet weg dat ze aan de achterkant natuurlijk wel gaan samenwerken. Van online tot inkoop.”

Jullie hebben zo’n 1,7 miljard euro in kas. Hoeveel gaat daarvan naar innovatie?
“We blijven substantieel investeren in e-commerce. Uiteindelijk worden we online wel winstgevend, maar voorlopig zal het onder de streep tot een negatief resultaat leiden. Dat is een keuze, omwille van onze groeiambities. Een ander deel van de investeringen van Ahold Delhaize zal naar het uitbouwen van ons eigen merk gaan, maar ook naar een nog verser en gezonder assortiment, en om lokaal nog persoonlijker te kunnen zijn. En natuurlijk gaat er geld zitten in de prijsacties die we doen.”

Ik hoor je geheel niet over innovaties, zoals de Dash-button van Amazon. Waarom niet?
“De Dash is leuk, we hebben er ook een paar liggen, maar een product toevoegen in onze mobiele app gaat net zo snel. Waar ik wel heel veel van verwacht, is voice commerce via apparaten als Amazon Alexa en de Home van Google. Wij hebben niet de intentie zelf dergelijke hardware te ontwikkelen. Wel werken we al samen met een aantal aanbieders op dat gebied. En nee, dat is niet Amazon. Als je kijkt naar de huidige adoptiecurve, denk ik dat shoppen via voice-assistants over drie à vier jaar wel eens de normaalste zaak van de wereld zou kunnen zijn. Een trend die we dus zeker niet willen missen.”

 En ontwikkelingen in store als narrowcasting en beacons, is dat een hype gebleken?
“In het kader van omnichannel sales zijn we zeker nog met dat soort technologieën bezig, maar inderdaad summier. In onze Gall&Galls zie je al wel schermen bij de kassa hangen. In andere winkels heeft dat inderdaad niet zo’n vlucht genomen als destijds wel eens werd verondersteld. Net als met iBeacons. We hebben er testen mee gedaan, maar uiteindelijk moeten onze klanten het ook van toegevoegde waarde vinden. En dat is vaak nog niet zo. Daarnaast zie je dat fysieke promotie, zoals demo’s, op de winkelvloer nog steeds erg in trek is. Van sampling, posters tot vloerstickers. De kracht ervan moet je niet onderschatten. Uiteindelijk zal de technologische innovatie er – ook in de winkels van Delhaize – zeker komen. Vraag is even wanneer en hoe.”

Een van jullie nieuwste verdienmodellen is de online verkoop van reclameruimte op eigen sites. Bij bol.com al goed voor zo’n tien miljoen euro. Hoe doet AH.nl het op dat gebied?
“In totaal doet Ahold Delhaize momenteel 2,3 miljard euro online omzet. Waarbij ongeveer één procent op conto komt van online reclameverkoop. Opgeteld dus zo’n twintig miljoen. Als je bol.com wegstreept, hou je nog zeg tien miljoen euro over. En nee, die ga ik hier niet specificeren. (AH.nl doet naar verwachting dit jaar zo’n vierhonderd miljoen euro omzet, dus zou het hier gaan om een kleine vier miljoen euro aan inkomsten, red.) De vraag naar dit soort reclameruimte is momenteel overigens vele malen groter dan we nu kunnen aanbieden. Mede doordat oude marketingmodellen en mediakanalen niet meer zo goed werken. Neem de tv-kijkcijfers die ontzettend hard dalen. En het feit dat search ook vaak niet meer het begin van winkelen is. En dus moeten marketeers iets anders. In de Verenigde Staten is het startpunt van winkelen voor velen al Amazon.com en niet Google of Facebook. In ons land is dat bol.com en voor levensmiddelen AH.nl. Daardoor tref je er behalve eyeballs ook direct consumenten met koopintentie aan. Dat is natuurlijk koren op de molen van adverteerders, zeker als je bedenkt dat we in 2020 online 4,6 miljard euro verwachten te doen.”

Kan je niet simpelweg meer inventory creëren?
“Klopt, en dat gaan we ook doen. Maar we moeten voorzichtig zijn. Het is een winkelomgeving waarin je je begeeft, geen reclamezuil. En we willen dat de klant er echt iets aan heeft. Display is daarbij overigens erg populair, gevolgd door sponsored search, native advertising en native content. De komende jaren zullen daar nog allerlei nieuwe varianten bij komen. Ook bij Delhaize, zodra de site en de markt er klaar voor zijn. Steeds vaker ook ingestoken op personalisatie, waarbij het profiel van de shopper de inhoud van de uiting bepaalt. Dankzij de overname van bol.com kunnen we hierin snel stappen zetten. Bol.com is nu en de komende jaren ook goed voor iets meer dan de helft van onze totale online omzet. Mede dankzij hun kennis kunnen wij online jaarlijks met 20 tot 25 procent groeien. Het is ook dankzij hen dat we als supermarktbedrijf aan het scrummen zijn geslagen. Iets wat we daarvoor nog niet op zulke grote schaal deden.”

 Zo frictieloos mogelijk shoppen is online het ideaalbeeld. Anderzijds heb je offline nog te maken met allerlei obstakels, als een pinpas en een Bonuskaart. Waarom innoveer je daar niet meer?
“Je hebt helemaal gelijk, maar vooralsnog blijft je mobiel eerder een scanapparaat dan dat je ermee betaalt. De komende jaren zullen we daar wel stappen maken. Uiteindelijk moeten we het betalen – maar ook de klantkaart – als frictiepunt wegnemen. En meer persoonlijk worden. Bij bol.com komt twintig procent van de omzet al op conto van personalisatie. Bij AH.nl is dat percentage verhoudingsgewijs wat kleiner. Neemt niet weg dat daar enorme kansen liggen voor ons. Ook met het koppelen van sociale gedragingen, zoals het Amerikaanse StitchFix.com doet. Waarbij input van Facebook en Twitter en dergelijke leidt tot een aanscherping van iemands profiel.”

Een van de dingen waar jullie ook testen mee doen, zijn fietskoeriers. Met jullie filialen als lokaal distributiecentrum. Verwacht je daar veel van?
“Ja, gezien ons netwerk, het gemak, de snelheid en de huidige vraag kan dit wel eens groot worden. Zeker nu we naast het aanbieden van tal van kant-en-klaarmaaltijden ook on the spot eten klaarmaken. Je betaalt er vooralsnog wel extra voor, vijf euro, maar daar krijg je dan wel een 1-uursservice voor terug. Dat is ook interessant voor metropolen als New York City en andere grote steden waar we mondiaal actief zijn.”

Iets anders: jullie hebben inmiddels 56 Pick Up Points. Ik zie echter weinig activiteiten. Is de behoefte ernaar toch overschat?
“Nee, er is een harde kern van klanten die er graag gebruik van maakt. Volgens sommigen is er sprake van een hapering, maar wij zien desondanks nog steeds double digit groei. Thuisbezorging is wel populairder. Met name in dichtbevolkte gebieden zien we daarvan de vraag toenemen. In een grote stad als Amsterdam verdienen we er ook geld mee. Aan ons om vervolgens ervoor te zorgen dat we dit zo efficiënt en duurzaam mogelijk inrichten. Ook zo investeren we in de toekomst.”

 Tot slot, jullie hebben nu ruim een jaar een digitaal filiaal op Tmall van Alibaba. Blijft het daarbij?
“Ja, want we hebben besloten ermee te stoppen. Het betrof een kleine online winkel waarmee we ervaring konden opdoen met een van de grootste marktplaatsen ter wereld. Ze lopen daar toch echt voorop als het om shoppen gaat. Niet dat morgen alle winkels zijn vervangen door interactieve schermen, maar het gebruik van QR-codes zou ook weleens elders een uitkomst kunnen zijn. We hebben er wel veel learnings uit gehaald die we elders zullen inzetten. Of onze eigen sites op termijn ook als marktplaats gaan fungeren? Bol.com is natuurlijk al het grootste online winkelplatform van de Benelux, en dat is een belangrijke strategische rol. Ook bij AH.nl hebben we al producten van Etos en Gall&Gall geïntegreerd, dus waarom niet?”

* Dit artikel verscheen eerder in het februarinummer van Emerce magazine (#155).



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nieuwe CEO voor Home Depot

Posted 01 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Office Depot krijgt een nieuwe CEO afkomstig van Lenovo, de Chinese fabrikant van smartphones en laptops. Gerry Smith vervangt Robert Smith die met pensioen gaat.

Robert Smith werd CEO in november 2013 na de fusie met OfficeMax Inc. Hij was ook betrokken bij de onderhandelingen over de fusie met Staples die niet is doorgegaan.

Gerry Smith werkte ook bijna tien jaar voor Dell.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Fusie van Delhaize en Ahold in België hangt op verkoop filialen

Posted 30 Jan 2017 — by Emerce
Category nieuws

De fusie van Delhaize en Ahold lijkt averij op te lopen nu acht Belgische winkels van Albert Heijn, waaronder die in Antwerpen en Lokeren, nog altijd niet zijn verkocht.

De Belgische Mededingingsautoriteit heeft een jaar geleden als voorwaarde voor de fusie gesteld dat Albert Heijn acht winkels verkoopt. Tot die tijd wordt in België geen goedkeuring aan de fusie verleend. In Nederland zijn Ahold Delhaize formeel al wel samen.

Een woordvoerder van Ahold zegt dat men nog met de verkoop bezig is. Het is wel al duidelijk dat Carrefour en Colruyt geen plan hebben om de winkels over te nemen, weet de Gazet van Antwerpen.

De verkoop van de filialen heeft geen grote invloed op de strategie van de fusiepartners. Voor België en Nederland worden gescheiden retailformules gehanteerd. Alleen bol.com richt zich ook op Vlaanderen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Mariëtte Leenhouts branddirector VodafoneZiggo, Eva Ruiz vertrekt

Posted 16 Jan 2017 — by Adformatie
Category nieuws

Met de fusie in Nederland van VodafoneZiggo zijn er veranderingen in het marketingteam.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Topbloemen.nl naar 50 miljoen euro omzet in 2017

Posted 16 Jan 2017 — by Emerce
Category nieuws

Online bloemenverkoper Topbloemen.nl sloot 2016 af met een omzet van 38,5 miljoen euro, een plus van 51 procent. Voor het nu lopende jaar houdt het rekening met een vergelijkbare groei.

De groei komt enerzijds voort uit de fusie met Geschenkbezorgen.nl, anderzijds uit de extra investeringen in marketing en techniek.

“Met een serie van zeven spots en de brandedcontentsamenwerkingen met onder andere de film Soof2, TLC en Sky Radio. De stijging van de naamsbekendheid is dagelijks terug te zien in de wijze waarop het website verkeer is opgebouwd. Stijging van ruim 40 procent in direct verkeer en ruim 73 procent in organisch websitebezoek.”

Om de ontwikkelingen bij te kunnen houden verhuist Topbloemen uit Nieuw-Vennep per februari naar een nieuwe, ruimere bedrijfslocatie van 2.500 vierkante meter.

Foto: Gabriele Diwald (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Consolidatieslag in bureauland: what’s next?

Posted 07 Jan 2017 — by Emerce
Category nieuws

Lemz, Achtung, Mangrove, Dept. De bureauwereld is weer eens in de ban van fusies en overnames. Het moet allemaal grootser, internationaler en digitaler. Om mee te veranderen met de behoeften van de markt. De vraag is echter waar deze consolidatieslag eindigt. En ook: what’s next?

De meestbesproken bureaufusie ooit is de fusie die er nooit kwam: twee jaar geleden liepen de besprekingen spaak tussen Omnicom en Publicis, twee van de grootste reclameconcerns ter wereld. Ze wilden marktleider WPP van de troon stoten door samen te gaan, maar de verschillen tussen het Amerikaanse en Franse bedrijf bleken na maanden praten toch onoverbrugbaar. Jammer ook voor Nederland, want door het afketsen liep Amsterdam het beoogde juridische hoofdkantoor mis van wat het grootste reclamebedrijf ter wereld had moeten worden.

Ondanks de mislukte poging om het reclamelandschap te herschikken, zijn bureaufusies en -overnames aan de orde van de dag. Sterker nog: in dit specifieke geval werd de vastgelopen zakendeal al gauw gecompenseerd door andere transacties. Zo kocht Publicis van de weeromstuit Sapient voor maar liefst 3,7 miljard dollar, om zo zijn positie op de digitale markt te versterken. Dochterbedrijf SapientNitro gold namelijk als een van de weinige grote digitale bureaus die niet eigendom van een reclameholding was. Enkele jaren eerder werden andere grote onafhankelijke digitale bureaus al ingelijfd: zo nam WWP AKQA over en kocht Publicis LBi (het vroegere Lost Boys, inmiddels samengevoegd met een eerdere aankoop, Digitas).

Breakaways
Het past in een jarenlange wedloop waarbij concerns op agressieve wijze allerlei digitale bureaus opkochten, in een poging om de technologische ontwikkelingen in het reclamevak te kunnen bijbenen. Een van de grotere concerns ontstond zelfs uit zo’n overname: in 2012 kocht Dentsu branchegenoot Aegis Media voor vier miljard dollar. Dentsu Aegis Network behoort inmiddels tot de zes grote mondiale reclamemolochs.

“Overnames en fusies in bureauland zijn van alle tijden”, zegt Leo van Sister, managing partner van BrandFuel en voormalig directeur van het Genootschap voor Reclame. “Blijkbaar hebben vrijwel alle bureaubazen en hun partners de ‘ik moet groeien’-genen. Zo’n tien jaar geleden waren er heel veel breakaways van vooral creatieven die niet meer bij een groot bureau wilden werken, want dat was te groot en te onpersoonlijk geworden. Nu, vele jaren later, zie je dat een flink aantal van hen zelf weer groot zijn.”

Het verzelfstandigen en opslokken van bureaus is een cyclisch proces, meent Maarten Roelofs, die met zijn mediabureau Depascor Media bedrijven adviseert over online strategie. “Al die breakaways kwamen voort uit de gedachte ‘Waarom zouden wij al dat geld aan aandeelhouders betalen als wij degenen zijn die het geld verdienen?’ Inmiddels hebben dit soort zelfstandige bureaus zelf weer voldoende kritische massa ontwikkeld om te worden ingelijfd.”

Gouddelver
Jezelf in de kijker spelen als onafhankelijk bureau is bijna vragen om een overname. Het overkwam dit najaar Lemz, twee jaar nadat het Amsterdamse bureau dankzij de interactieve Sweetie-campagne voor Terre des Hommes gouddelver was op het reclamefestival in Cannes. Lemz-oprichter Mark Woerde leek indertijd alleen te willen speculeren op buitenlandse klanten (dus geen kopers): “Natuurlijk kun je vanuit Amsterdam ook internationale klanten begeleiden, maar de heel grote jongens structureel handlen is een ander verhaal. Op projectbasis kan het wel, want ons bedrijfsmodel is ook best schaalbaar.”

Het liep echter anders, want onlangs hapte Havas Group toe. Ruim een jaar nadat de lokale bureaus Havas Worldwide en Boondoggle fuseerden, wordt ook Lemz geïntegreerd. “We bouwen met de fusie aan een bureau met meer volume en zichtbaarheid”, zei toenmalig CEO Sander Tacx vorig jaar al. Het moest dus nóg groter en zichtbaarder, want Lemz komt er nu ook bij. Bovendien met een andere CEO: Willem van der Schoot, directeur van Lemz. Over de overname van zijn bureau zegt hij: “De afgelopen twee jaar hebben we onze opties verkend om deel te worden van een grotere groep en onze creatieve impact te verhogen. Een mondiaal opererend bedrijf biedt strategische voordelen.”

Niet alleen de aangekochte bureaus tellen hun zegeningen, maar ook Yannick Bolloré, de grote baas van Havas Group: “De Nederlandse markt is een van de meest internationale en dynamische markten in Europa. Veel van onze klanten zijn ook gevestigd in Nederland. We delen dezelfde waarden, zoals innovatie, ondernemerschap, generositeit en een onuitputtelijk commitment richting klanten. Krachten bundelen ondersteunt onze missie om betekenisvolle connecties te realiseren tussen mensen en merken.”

Globalisering
“Er is nogal wat gaande in de reclamewereld”, zegt Frans Blanchard, juridisch adviseur en voormalig VEA-directeur. “Niet alleen op technologisch en communicatief gebied, maar ook wat betreft globalisering en de definitieve doorbraak van Amsterdam als creatieve stad. Alles draait om verandering. Dat hou je niet tegen door muren te bouwen. Tegelijk kan een tanker slechts langzaam zijn koers aanpassen. Verandering gedijt daarom het beste aan de rafelranden. Voeg je dat allemaal samen, dan komen er op enig moment als vanzelf fusies, samenwerkingen en overnames.”

Een andere gewilde prooi uit Amsterdam was het succesvolle digitale bureau Achtung. Lange tijd zelfstandig gebleven, maar begin dit jaar toch eindelijk ingelijfd door Dentsu Aegis Network Netherlands. Als onderdeel van deze overname beheert Achtung een Nederlands kantoor van het creatieve label McGarryBowen, dat zich richt op de internationale markt.

“Grenzen in ons vak vervagen”, zo reageert medeoprichter Dick Buschman op de overname van Achtung. “Tussen reclame en content, merkenbouw en conversie, media en technologie. Geen bureau kan alles en tegelijkertijd vragen adverteerders wel om geïntegreerde communicatie- en designoplossingen voor het digitale tijdperk. Bovendien zien we dat de aantrekkingskracht van Amsterdam als vestigingsplaats voor bedrijven én creatief talent toeneemt.”

Julius Minnaar, CEO van Dentsu Aegis Network Netherlands, verklaart de strategische afweging: “We zijn in Nederland een grote speler in digitale dienstverlening en met de komst van Achtung en de lancering van McGarryBowen vestigen we in Amsterdam een netwerk dat toonaangevend is op het gebied van creativiteit en digitale media. Hiermee claimen we onze positie op het steeds internationaler wordende speelveld.”

Cultuurverschillen
Toch ziet niet iedereen de overname van kleine digitale specialisten door de grote concerns als een verrijking. Berucht is de uitspraak van Sapient-topman Nigel Vaz vlak voordat zijn bedrijf zelf werd overgenomen: “Telkens als zo’n reclameholding een digitaal bureau overneemt, gebeurt hetzelfde: de beste mensen lopen weg. De cultuurverschillen zijn te groot.”

Er is geen eenduidig advies te geven of consolideren dan wel fuseren juist goed of slecht voor een bureau is, stelt Van Sister. “Wat is je klantenkring nu en waar ligt je ambitie? En belangrijker nog: wat willen die klanten zélf? Vraag het ze eens. Het klopt dat internationaal adverterende klanten vaak grote bureaus willen met veel disciplines in huis, maar zo heel veel internationale klanten zijn er nou ook weer niet”, stelt hij. “Het is daarentegen ontegenzeggelijk waar dat je zeker niet altijd begrijpt hoe reclame online het beste werkt als je goed bent in meer traditionele reclame voor print of televisie. Andersom geldt dat ook. Online advertising is zelfs voor digitale experts nog een ontdekkingsreis. Wat is nu echt effectief en waar slaat een online consument nu echt op aan?”

De markt dwingt, erkent Blanchard. “Het zijn natuurlijk vaak grote bedrijven die het geld hebben én weten dat ze moeten kopen om mee te veranderen met de behoeften van de markt. Tegelijkertijd is de verkopende partij meestal nog verliefd op de visie en missie van het eigen bedrijf en wil die ook niet verkwanselen. Voor het bureaulandschap betekent dit dat een aantal sterren uit de markt zal verdwijnen, maar dat zij – als het goed is – in staat zullen zijn om op die manier hun schittering verder uit te dragen. Dat is tevens ook een waarschuwing aan de ‘overnemende’ partij, want er is altijd het risico van de beklemmende omsluiting, waardoor de ster dooft.”

Kapitaalinjectie
Een Nederlands bureau dat zelf het initiatief nam tot groei is Mangrove. De digitale speler uit Rotterdam heeft in mei dit jaar Phoekus overgenomen, een ‘boutique digital strategy agency’ uit New York. Het leverde het bedrijf niet alleen een kantoor op in de Verenigde Staten, maar met deze overname werd vooral ook Phoekus-oprichter Mike Brady binnengehaald als nieuwe managing director. De Amerikaan verhuisde prompt naar Rotterdam en opereert voornamelijk vanuit de havenstad.

Door de overname van Phoekus voegt Mangrove naar eigen zeggen ‘een strategische laag toe’ en gaat zich specifiek richten op customer experience. De partners Robert Leefmans, Roel Schiefelbusch en Oscar van Veen zien dit als de volgende stap om een internationale speler te worden op hoog strategisch niveau. Een eerdere stap was de kapitaalinjectie van de Nederlandse investeerder Keadyn in 2015 en de gezamenlijke opstart van het eigen mobile marketingbureau Notificare.

“We hebben hierdoor de afgelopen tijd een behoorlijke transitie doorgemaakt van een design- naar een strategiegedreven bureau”, zo stelt Jeroen van Eck, marketingmanager van Mangrove.

Consolideren
Andere bureaus consolideren juist weer op lokaal niveau. Denk aan retailbureau Jump! dat nauw is gaan samenwerken met de kwakkelende Omnicom-zuster FHV BBDO, of neem activatiebureau Goud Activatie dat fuseerde met socialmediabureau Uberconnected. Coen Ruseler en Brian Hirman, de directeuren van Goud Uberconnected, benadrukken dat ze ‘niet het zoveelste bureau willen zijn dat fuseert om offline en online disciplines bij elkaar te brengen’: “We willen de drie pijlers campagne, conversatie en content naadloos op elkaar aansluiten, waarbij het niet uitmaakt waar de customer journey begint.”

Soms komt de koper ook van buiten de bureauwereld. Zo maakte PostNL begin oktober de overname bekend van de digitale marketingbureaus Searchresult en Yourzine, beide onderdeel van fullservice internetbureau Digital United uit Den Bosch. Samen met Cendris en Marvia wordt dit vanaf 2017 een nieuw bedrijf. “Een enorme kans om onze bureaus verder te ontwikkelen”, zegt Michiel van Riemsdijk, directeur van Yourzine. “Deze overname past in de strategie van PostNL om toegevoegde waarde aan klanten te bieden op het gebied van datagedreven online marketing.”

En dan is er nog Dept, het dit jaar gestarte koepelmerk van bureaus als TamTam, Expand Online en a friend of mine. Razendsnel sloten zich ook externe bureaus aan, zoals Studio Dumbar, Building Blocks en de Duitse e-commercespecialist Be Excellent. Paul Manuel, medeoprichter van Dept: “De komende jaren gaan we het bureau internationaal laden, maar wel ondersteunend aan de afzonderlijke labels. We kiezen in onze aanpak bewust voor specialist-first in plaats van network-first, omdat we ondernemerschap en kennis binnen de individuele bureaus willen behouden.”

Van Sister is echter van mening dat verreweg de meeste bureauklanten in Nederland actief zijn en daarom ook lokaal bediend willen worden. “Door lokale bureaus. Daar speelt de grootte dan ook veel minder. Het aantal adverteerders dat alle communicatiedisciplines in ‘één mandje’ willen hebben, is namelijk sterk afgenomen, omdat het gemak ervan niet altijd opweegt tegen de risico’s. Een allround bureau is niet per se goed in alles en gaat dan toch vaak weer uitbesteden. Zo’n bureau moet dan een sterke regisseur zijn. En als een adverteerder ervoor kiest om met meerdere bureaus te werken, dient hij zelf die sterke regisseur te zijn.”

Geldstromen
“Verandering is een perpetuum mobile”, stelt Blanchard. “Als het goed is, gebeuren dit soort samenwerkingen of overnames met het oog op de behoeften van de klant. De veranderingen in de markt worden vertaald in verandering in het aanbod van de dienstverlening. ‘Live and let die’, zou ik tegen bureaus willen zeggen. Geef de sterren de ruimte, maar laat je ook niet inpakken en doodknuffelen. Als het alleen om geld gaat, wordt het niks. Want dan ben je waarschijnlijk al niet meer verliefd en heb je alweer andere plannen. En als je twijfelt, moet je het ook niet doen, want met wat geduld komt er dan altijd nog wel een andere, betere optie.”

In de huidige mondiale overnamestrijd ziet Roelofs vooral een strategische verschuiving optreden. “Wat er verandert, is het type bureaus dat wordt overgenomen. Mediabureaus zijn ooit ontstaan uit reclamebureaus, maar daar wordt tegenwoordig het geld verdiend. En dus zie je nu dat mediabureaus op hun beurt creatieve specialisten gaan inlijven. Door de digitalisering komt er echter druk te staan op marges en kickbacks, doordat adverteerders steeds vaker direct zaken doen met Google en Facebook, waardoor diezelfde mediabureaus weer uurtjes moeten gaan draaien.” Hij vindt de huidige beweging overigens een gezonde ontwikkeling, te meer omdat het de ‘geheime geldstromen’, die zijn blootgelegd door de ANA-papers, min of meer onmogelijk maakt. “De reclamewereld verzakelijkt. Met minder show en feest, en dus een nettere business. Dat is op zich helemaal niet verkeerd.”

4.000 reclamebureaus in Nederland
Dat kleine bureaus groter willen worden, is begrijpelijk, stelt Leo van Sister (BrandFuel). “Maar als je een heus specialisme hebt en daar goed in bent, koester dat dan. Schaalgrootte is maar relatief. Ik ken veel adverteerders die zich bij kleine bureaus best thuis voelen en daar graag mee sparren. Het bureaulandschap is erg versplinterd, naar ik meen staan er zo’n vierduizend bureaus ingeschreven in het handelsregister. De oude marketingwet ‘wees uniek en wees daar goed in’ geldt tevens voor bureaus. Ook in deze tijd.”

Bureaunetwerken
De reclamewereld bestaat uit zes grote concerns die eigenaar zijn van een karrevracht aan meer en minder gespecialiseerde bureaus:

  1. WPP (Londen)

Bureaus (o.a.): GroupM, Mediacom, Mindshare, MEC, Grey, J. Walter Thompson, Kantar, Ogilvy, Young & Rubicam, Burson-Marsteller, Wunderman, Hill & Knowlton, Akqa.

  1. Omnicom Group (New York)

Bureaus (o.a.): BBDO, DDB, TBWA, Tribal, Omnicom, OMD, PHD, 180 Amsterdam, Fleishman Hillard, Porter Novelli, Interbrand.

  1. Publicis Groupe (Parijs)

Bureaus (o.a.): Starcom, ZenithOptimedia, Publicis, MSL Group, Saatchi, Leo Burnett, BBH, Sapient, DigitasLBi, Razorfish, Duval Guillaume.

  1. Interpublic Group (New York)

Bureaus (o.a.): MediaBrands, Initiative, Magna Global, Traffic4U, UM, McCann Worldgroup, Mullen Lowe, FCB, FutureBrand, Weber Shandwick.

  1. Dentsu Aegis Network (Londen)

Bureaus (o.a.): Carat, Isobar, McGarryBowen, Vizeum, iProspect, Amplifi, Dentsu Media.

  1. Havas (Puteaux)

Bureaus (o.a.): Havas, Arnold, Arena Media, Forward Media, Boondoggle, Lemz.

* Dit artikel verscheen eerder in het decembernummer van Emerce magazine (#154).

Illustratie: Senne Trip (in opdracht van Emerce)

 

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Internetbureaus Tirato en QForma fuseren

Posted 28 Dec 2016 — by Emerce
Category nieuws

Bureau QForma uit Oisterwijk en internetbureau Tirato uit Heusden fuseren en gaan, als onderdeel van de Dutch Concept Group, door onder de naam NoBears.

De fusie komt niet helemaal als een verrassing, zo geven de partijen zelf ook toe. QForma van oprichters Koen van Loon en Rob Smulders verhuisde vorige maand al naar Heusden. De partijen bedienen al een x-aantal klanten gezamenlijk.

NoBears is onderdeel van Dutch Concept Group, waar Tirato al deel van uitmaakte.

De online marketingactiviteiten van QForma worden ondergebracht in internetmarketingbureau HelloBo, dat begin 2016 door Dutch Concept Group en ondernemer Rens van Geel werd opgericht.

Bij het nieuwe bureau NoBears werken zo’n twintig man die zich richten op concept, design en development van webapplicaties. Zij willen zich richten klanten opstellen als ondernemende, meedenkende bouwers.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nieuwe directie voor Otravo

Posted 28 Dec 2016 — by Emerce
Category nieuws

Bob Rus vertrekt als directeur van Otravo, het bedrijf achter Vliegtickets.nl, WTC.nl en Schipholtickets.nl. Hij blijft op de achtergrond betrokken, zegt Rus tegen Travelpro.nl.

Otravo (Online Travel Organisation) ontstond eind 2013 uit een fusie tussen Vliegtickets.nl en Wtc.nl. Begin 2016 investeerde Waterland Private Equity Fund VI in de houdstermaatschappij, die 170 werknemers telt.

Otravo is eigenaar van Scandinavische online reisorganisatie Flygstolen en sinds 2015 van SchipholTickets.nl, de zogenoemde OTA-dochter van Schiphol Travel.

Vanaf 1 januari zal de directie bestaan uit Raymond Vrijenhoek (CEO), Peter Broekroelofs (CTO) en Martin Huisman (CFO).



Lees het volledige bericht op Emerce »

Duitse concurrent Takeaway.com wordt nog groter

Posted 12 Dec 2016 — by Emerce
Category nieuws

Investeerder Rocket Internet verkoopt maaltijdbezorger foodpanda aan zijn grotere rivaal Delivery Hero, mogelijk om dat laatste bedrijf nog aantrekkelijker te maken voor een beursgang. Dat is geen goed nieuws voor Takeaway.com.

De combinatie zal 20 miljoen orders per maand in 47 landen verwerken, waarbij foodpanda zeker twintig nieuwe markten in Oost Europa en Azië toevoegt. foodpanda is actief in 22 landen en claimt het marktleiderschap in 17 landen.

Delivery Hero had de fusie met foodpanda overigens reeds in september aangekondigd, maar volgens Reuters is de verkoop nu dan een feit. Financiële details zijn niet bekend gemaakt, behalve dat het belang van Rocket Internet in Delivery Hero wordt vergroot naar 37,7 procent door de uitgifte van nieuwe aandelen.

Delivery Hero is op papier 3,1 miljard dollar waard en concurreert op de wereldmarkt direct met het beursgenoteerde Just East, Deliveroo, Uber Eats en Amazon.

De samenvoeging van de Duitse bedrijven Delivery Hero en foodpanda is geen goed nieuws voor het Nederlandse Takeaway, omdat de Duitse concurrent daarmee nog sterker wordt. In het algemeen is er op de markt voor maaltijdbezorgers al enige tijd sprake van een consolidatieslag, waarbij de hoofdrolspelers door overnames steeds machtiger worden.

Takeaway.com ging onlangs naar de beurs om zijn groei op de Duitse markt te versnellen. Het aantal orders daar lag in het derde kwartaal op 4,2 miljoen, lager dan in Nederland.

De Duitse markt veroveren wordt lastig. Takeaway stak reeds 37 miljoen euro aan marketing in Duitsland. Dat zijn serieuze bedragen op een totaalomzet van 77 miljoen euro. De Nederlandse beleggersvereniging VEB waarschuwde eerder dit jaar al voor Delivery Hero, dat actief is met de bezorgsites Lieferheld en Pizza.de.  In een worst case scenario verbrandt Takeaway de komende jaren tientallen miljoenen euro´s aan marketing in Duitsland zonder echt vooruit te komen.

Nederland is vooralsnog met afstand de meest succesvolle markt voor Takeaway.com. Met een marktaandeel van ruim 90 procent profiteert het volop van haar schaal en netwerkeffecten.

Delivery Hero en foodpanda zijn nog niet actief op de Nederlandse markt, maar een eerder uitgegeven persbericht van het laatste bedrijf vermeldt Nederland als een van de landen waar het actief zou zijn. Of dat een slip of the tongue is moet nog blijken. De Nederlandse domeinnamen van beide bedrijven zijn enkele jaren terug al gedeponeerd, vorig jaar heeft foodpanda ook het Beneluxmerk laten vastleggen. Delivery Hero heeft dat niet gedaan.

Op de foto: CEO Ralf Wenzel van foodpanda



Lees het volledige bericht op Emerce »

Bpost geeft niet op: weer bod op PostNL

Posted 30 Nov 2016 — by Emerce
Category nieuws

Bpost heeft een nieuw bod uitgebracht op PostNL. Dat bevestigt de vervoerder aan RTL Z na berichten hierover door Bloomberg.

Hoe hoog het bod is, wil PostNL niet zeggen. De laatste keer boden de Belgen 5,65 euro per aandeel, waarmee PostNL werd gewaardeerd op 2,5 miljard euro.

De hoogte van het overnamebod was de laatste keer niet de reden dat PostNL weigerde. De controle door de Belgische overheid werd als een van de grootste bezwaren aangehaald. Daarnaast zijn er twijfels over de voorgestelde governance structuur. Nu zou een aanzienlijk beter plan op tafel liggen.

Bpost zal ten laatste aanstaande maandag zijn voornemen duidelijk kenbaar moeten maken aan de Nederlandse beursautoriteiten, meldt De Morgen. Anders treedt er een zogeheten ‘put up or shut up’-maatregel in werking . Daardoor mag Bpost gedurende zes maanden geen nieuwe overnamepoging doen.

De combinatie heeft volgens bpost als uitgangspunt een ‘fusie van gelijken’. De Belgische pakket- en postvervoer belooft continuïteit van de bestaande arbeidsvoorwaarden en sociale plannen. Met een omzet van 6 miljard euro zouden bpost en PostNL het vierde grootste postbedrijf van Europa worden.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Het bureau van de toekomst heeft de klant van de toekomst

Posted 25 Nov 2016 — by Emerce
Category nieuws

Bureaus vormen zich naar de vraag van hun klanten die vandaag de dag groot zijn en dus de markt bepalen. Maar als de grote corporaties ten onder gaan, gaan deze bureaus dan met ze mee?

Het circulaire karakter van het digitale tijdperk heeft tot complexe communicatievraagstukken geleid, waarbij afgebakende verantwoordelijkheden tot het verleden behoren. Klanten vragen om A-Z oplossingen, waarbij de oplossing vanuit iedere hoek kan komen. Alle bureaus vechten om de felbegeerde positie van ‘leading agency’: creatief bureau, mediabureau, uitgever, productiebureau, digital agency: zelf de grote consultancy bedrijven en technologie bedrijven dingen mee.

Deze ontwikkeling wordt zeer uitgebreid behandeld in het Adage artikel The Ad Agency of the Future is Coming. Are you ready?.

Om iedere vraag van iedere klant volledig te kunnen oplossen, transformeren steeds meer bureaus naar full service bureaus. Doordat de complexe vraagstukken juist meer specialistische kennis behoeven, kopen bureaus specialistische bureaus op of starten ze nieuwe labels met inwisselbare namen.

Is klant focus de juiste focus?

Bureaus anticiperen op de vraag van vandaag en lopen dus altijd achter de ontwikkelingen aan. Hierdoor kunnen zij hun klanten niet goed genoeg helpen zich voor te bereiden op de uitdagingen van morgen. Morgen moeten bedrijven namelijk scoren op creativiteit, inventiviteit en originaliteit. En een full service bureau dat door middel van fusies en overnames zoveel heeft geïnvesteerd in een compleet aanbod, zoekt waarschijnlijk minder snel naar innovatieve oplossingen buiten eigen muren.

Overal hoor je dezelfde geluid: we zijn geen bureau, we zijn een business partner. Maar hoe anders is het werkelijk dan voorheen? De verschillende bureaus spreken nog steeds een andere taal terwijl ze bij elkaar aan tafel zitten, alleen vallen ze nu onder dezelfde holding. De meeste bureaus ontlenen hun bestaansrecht aan het budget van grote corporate bedrijven, dus het is niet meer dan logisch dat zij zich op hun vraag richten. Hierdoor wordt echter een belangrijk punt over het hoofd gezien: marketeers zijn vaak zelf de weg kwijt.

Marketeers worstelen met een grotere uitdaging dan het complexe ‘medialandschap’. Ze worden geconfronteerd met een tech-savvy, beter dan ooit geïnformeerde doelgroep die een groot deel van de merken in de schappen niet eens overweegt. Deze merken zijn de aansluiting met deze doelgroep kwijt geraakt en  worden ingehaald door de zogenaamde millennial brands: merken die geboren zijn na de economische crisis, vaak een duidelijke purpose hebben en produceren vanuit de ‘sharing economy’.

Het bureau van de toekomst

Bureaus die zich richten op de millennialdoelgroep zijn er voldoende, een bureau voor millennialbrands is er opvallend genoeg nog niet. De millennialbrands lopen de deur bij de traditionele bureaus niet plat. In tegenstelling tot marketeers bij grote corporates weten zij juist heel goed wie ze zijn, wat ze nodig hebben en bij wie ze daarvoor moeten zijn. Ze werken vaak alleen met een bureau voor specifieke inkoop of specialistische kennis.

Zo heeft brillenmerk Ace & Tate geen radiocommercial, maar wel samenwerkingen met boekenwinkel Mendo, met modelabel Daily Paper, Berlijns ontwerpbureau New Tendency en creatief platform It’s Nice That. Je zult niet snel een TV commercial van Uber zien, maar hun app is altijd voorzien van de laatste technologische updates. Marie-Stella-Maris heeft geen printadvertentie in de glossies, maar wel een prachtige brand store in de negen straatjes. De grote A-Z vraag die traditionele merken bij hun bureau leggen, zul je niet snel van een millennial brand krijgen.

Om relevant te zijn voor merken van morgen, zul je je als bureau dus ook opnieuw uit moeten vinden. Kijk ter inspiratie even naar dit populaire plaatje:

bureau

‘The world largest agency has no employees’ zou hier zo in passen. Er is een opmars bezig van bureaus die heel goed snappen hoe je faciliteren tot business model maakt: crew.co, Brandfighters, Tongal.com, theinfluencersmovement.com. Het verschil met standaard partijen die freelancers en opdrachtgevers aan elkaar verbinden, is dat deze platformen ondersteund worden door sterke technologie die kwaliteit garandeert en het proces versimpelt. Hoe geavanceerder de technologie wordt, hoe interessanter deze platformen worden.

Voor de millennial, door de millennial

Voor millennial brands zijn deze ‘bureaus’ ideaal: je bepaalt zelf het projectteam, kiest mensen op basis van reviews, betaalt alleen voor uren die daadwerkelijk gemaakt worden. Volledige vrijheid en volledige transparantie. Zeker niet alle marketeers kunnen met deze nieuwe manier van werken uit de voeten. Voorlopig zullen ze dus echt niet alle business wegkapen bij de grote bureaus, maar het kan sneller gaan dan je denkt.

Het zou niet voor het eerst zijn dan de grote reuzen elkaar de markt uit concurreren en de kleine spelers die opkomen er stilletjes met de buit van doorgaan.  Denk aan Sony – Apple met I-tunes, denk aan Kodak – Instagram, denk aan alle magazines die we nu al zijn vergeten terwijl de onafhankelijke niche titels momenteel floreren als nooit tevoren.

De huidige markt kijkt naar elkaar en luistert naar de klant. Nieuwe spelers kijken naar buiten en luisteren naar zichzelf. Zoals Steve Jobs zei ‘People don’t know what they want, until you give it to them’.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Bpost brengt opnieuw bod uit op PostNL

Posted 07 Nov 2016 — by Emerce
Category nieuws

Vervoerder bpost wil een wederom een bod uitbrengen op PostNL. Dit keer ligt een bedrag van 2,5 miljard euro op tafel, 5,65 euro per aandeel. Maar PostNL is niet enthousiast.

De Raad van Bestuur heeft gisteren unaniem ingestemd met het hernieuwd en verbeterd voorstel. Men is ‘volledig overtuigd van de strategische meerwaarde van het samengaan van PostNL en bpost.’ In het licht van de huidige consolidatie in Europa is de combinatie ‘overtuigender dan ooit’.

In mei mislukten al eens onderhandelingen tussen beide bedrijven. Toen lag het bod 11 procent lager.

Volgens de Belgische zakenkrant De Tijd is er al contact geweest tussen bpost en de raad van commissarissen van PostNL. Ook de Belgische minister De Croo (Post en Telecom) en de minister Kamp (Economische Zaken) zouden elkaar al hebben gesproken.

De combinatie heeft volgens bpost als uitgangspunt een ‘fusie van gelijken’. De Belgische pakket- en postvervoer belooft continuïteit van de bestaande arbeidsvoorwaarden en sociale plannen. Met een omzet van 6 miljard euro zouden bpost en PostNL het vierde grootste postbedrijf van Europa worden.

PostNL stelt ‘onaangenaam verrast’ te zijn en is vol vertrouwen over de ‘zelfstandige strategie’. Een nadere toelichting wordt vanochtend verwacht. PostNL publiceert om half acht zijn kwartaalcijfers.



Lees het volledige bericht op Emerce »