Posts Tagged ‘boek’

Reisbranche zoekt meer samenwerking en kennis over de reiziger

Posted 17 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

‘Hoe zorgen we ervoor dat we klaar zijn voor de reiziger van de toekomst?’ Twintig partijen uit de reisbranche kwamen samen om op deze vraag antwoord te geven. Dat levert interessant eerste inzichten op.

Mirabeau heeft samen met Emerce twee roundtables verzorgd waar zo’n twintig reispartijen met elkaar in gesprek gingen. Hieruit kwamen twee thema’s naar voren: het gebrek aan onderling vertrouwen in het reisecosysteem en het ontbreken van loyaliteit bij de klant.

 1. Vertrouwen

In het ideale geval zou de reiziger zich ‘gedragen’ moeten voelen door alle partijen die hij op zijn reis tegenkomt. Dat wil zeggen: dat alle partijen samenwerken om zijn reis zo soepel mogelijk te laten verlopen. Vandaag de dag is dat echter niet het geval – de klantreis bestaat nog steeds uit verschillende schakels die autonoom naast elkaar bestaan en ook gescheiden innoveren. En terwijl de deelnemers dit stuk voor stuk onderstreepten, werd ook duidelijk dat er een gebrek aan vertrouwen is tussen de verschillende bedrijven in het ecosysteem. Dit wantrouwen staat niet alleen samenwerking in de weg: het heeft op zichzelf ook al zijn weerslag op de traveler experience omdat het afstraalt op de relatie met de reiziger.

Bij een incident kom je als klant terecht in een enorme bureaucratie waarbij aanbieders verwijzen naar algemene voorwaarden of legal policies. Als je een ticket wilt wijzigen, krijg je te maken met de starre regels van de luchtvaartmaatschappij. Dit indekken maakt het enorm lastig om processen te optimaliseren en de kosten per boeking omlaag te brengen.

Een bijkomend probleem is dat het onduidelijk is hoe de zorgplicht is geregeld. Zowel tussen de bedrijven onderling als in de perceptie tussen klanten en reisorganisaties is het niet duidelijk wie in welk geval nu zakelijk verantwoordelijk en aansprakelijk is voor welk deel van de reis. De grote onderzoeksvraag die hieruit voortkomt, is hoe dit wantrouwen te doorbreken valt.

 2. Loyaliteit

Steeds minder reiziger, met millennials voorop, baseren hun keuze nog op merkloyaliteit. Naast de prijs worden flexibiliteit en spontaniteit steeds belangrijker. Daarin worden zij natuurlijk keurig bediend door het geaggregeerde aanbod van de boekingssites. Airlines en hotel worden hierdoor wel steeds afhankelijker van externe verkoop- en servicekanalen. Hoe houd je je hierin staande?

Het behoud dan wel het intensiveren van de relatie met de reiziger is iets waar alle reispartijen naar op zoek zijn. Ook bij de boekingssites is het prioriteit om top of mind te blijven bij de consument. Hiervoor zetten zij enorme marketingbudgetten in. Het rechtstreeks boeken betekent dus voor de suppliers een verminderde afhankelijkheid van de externe boekingskanalen en voor de resellers een vermindering van de marketinginspanningen.

De oplossing wordt gezien in persoonlijke relevantie. Dit is al jaren het buzzword, maar de roundtabledeelnemers geven aan hiermee te worstelen. In de eerste plaats doordat de benodigde data versnipperd aanwezig zijn bij verschillende bedrijven en deze niet onderling worden gedeeld. Maar ook doordat er behoorlijk veel informatie nodig is om een reiziger echt goed te bedienen.

De harde data bestaan al: reis iemand zakelijk of privé? Hoe ervaren is de reiziger? Op welke manier arriveert hij op de luchthaven? Hoe ziet het reisgezelschap eruit? Maar een dieper, genuanceerd begrip van het beslissingsproces ontbreekt nog. Beslissen mensen primair vanuit de beschikbaarheid van de vlucht/het transport en boeken ze daarna het verblijf of andersom? Of tegelijkertijd?

Ook is er veel behoefte aan rijkere inzichten in de klantbeleving en welke factoren de sterkste invloed hebben op de psychologie van de reiziger. Mirabeau heeft dit onderzocht voor de airport experience maar voor de andere domeinen is dit nog een black box.

Trusted ecosystem

Uiteindelijk is het gevecht om de klantrelatie er een van schaal. Maar zouden we de klantrelatie niet kunnen delen? De reisbranche zou moeten evolueren tot een ‘trusted ecosystem’ waarin de reiziger zich door alle samenwerkende partijen gedragen voelt. Waarin bedrijven, met het goedvinden van de reiziger, onderling informatie uitwisselen om hem te kunnen bedienen met relevante producten en services. Vandaag ontbreekt daarvoor het vertrouwen. Als het de branche lukt om dit te doorbreken, dan zal elke deelnemende partij daar de commerciële vruchten van plukken.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Hoe je pakkende verhalen schrijft voor je blog en sales e-mails

Posted 16 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

We zijn gek op goede verhalen. Het liefst met een beetje spanning erin. Ze zorgen ervoor dat je langer je aandacht erbij houdt. Logisch dus dat je graag verhalende elementen in je blog of acquisitie e-mails gebruikt. 

Maar elke keer weer een goed verhaal verzinnen is nogal lastig, toch? Niet als je de tips in dit artikel opvolgt. Of luister naar de originele Engelstalige podcast.

Voorkom het ‘gaap-moment’ – over clichés in je verhalen

Ik weet nog hoe m’n vader altijd begon over die ene keer dat ie een prachtige ijsvogel tekende terwijl ie nog op de basisschool zat.

Ik vond het een heerlijk verhaal, maar hij vertelde het zo vaak dat ik op een gegeven alleen nog maar dacht: ‘Gaap, hoe kom ik hier weg?’

En dat is precies het gevoel wat je lezer ook krijgt wanneer je een platgetreden pad bewandelt in je blog of sales e-mail.

De ondernemer die ‘zijn hart volgt’, ‘the sky is the limit’

Je kent ze wel. Je hebt ze al ergens gelezen. Een stuk of honderd keer.

Daarom komen dit soort clichématige uitspraken misschien het eerste in je op wanneer je zelf een artikel schrijft. Maar alsjeblieft, doe het niet.

Wanneer besluit je een cliché te vermijden?

Hetzelfde geldt voor vergelijkingen. Hoe vaak je wel niet een verhaal leest over iemand die een voetbalwedstrijd vergelijkt met een situatie in de politiek. Of een analogie over leren fietsen en ondernemen. Maar soms hoef je zo’n cliché niet helemaal te vermijden. Je kunt hem ook aanpassen. Beter maken.

Laat ik een voorbeeld geven: In het boek ‘Brain Audit’ staat een analogie over het wachten op je koffer bij de bagageband op het vliegveld. Wat is daar interessant aan? Het is een voor veel mensen herkenbare situatie, maar als analogie nog niet zo vaak gebruikt als ‘leren fietsen’ of ‘een voetbalwedstrijd’. Dat maakt dat je doorleest.

Je kunt – moet – het nog interessanter maken

Dit is het moment waarop je een persoonlijk element toevoegt. Stel je voor dat je op die koffer aan het wachten bent. Wat gebeurt er? Wat voel je op het moment dat je net in een vreemd land aangekomen bent, misschien wel een vreemd continent, wachtend op die koffer?

In ‘Brain Audit’ is het niet zomaar een koffer, het zijn ‘zeven rode koffers’. En terwijl het verhaal zich ontvouwt, blijkt één van die koffers te ontbreken. Vraag je je nu af wat er mee gebeurd is? Mooi. Dat is ook precies de bedoeling. In plaats van een platgetreden pad, een bekend cliché, verras je de lezer. Je zorgt dat hij meer wilt weten.

De sleutel tot een beter verhaal: persoonlijke elementen toevoegen

Probeer jezelf voor te stellen op dat vliegveld. Waar is het? Hoe voel je je? Hoe ruikt het? Wat hoor je? Waar doet het je aan denken? Waar is de teleurstelling, angst, hoop, verlangen?

Zelfs als je een meer clichématig voorbeeld gebruikt – voetbalwedstrijd, leren fietsen – kunnen deze elementen je nog steeds helpen om een beter verhaal te schrijven.

Een clichématig concept, origineel verteld.

Laat ik een voorbeeld geven. Dit is een verhaal over leren fietsen (de auteur groeide niet op in het vlakke Nederland).

Alleen een idioot zou leren fietsen zoals ik.

De meeste mensen zoeken een veilige vlakke omgeving op wanneer ze leren fietsen. Ik niet. Ik nam mijn fietsje mee naar de steilste hellingen met rode modder. Elke keer dat ik viel – en dat waren er nogal wat – zat ik onder de vlekken en schaafwonden. Leren fietsen op een helling betekent ook dat je voortdurend in gevecht bent met de zwaartekracht.

Maar, lang nadat alle schaafwonden geheeld waren, nadat alle rode modder uit mijn kleding was gewassen, is de ervaring me altijd bijgebleven. En ik kan fietsen als de beste.

Maar wat nu als je geen verhaal over jezelf wilt vertellen?

Dan vertel je het verhaal over je lezer. Wat ik daar precies mee bedoel? Laten we het bovenstaande voorbeeld nog een keer gebruiken:

Waarom je niet moet leren fietsen in het park.
De meeste mensen zoeken een veilige vlakke omgeving op wanneer ze leren fietsen. Maar stel je voor dat jij het anders doet. Dat je je fietsje meeneemt naar de steilste hellingen met rode modder. Elke keer dat je valt – en dat zullen er nogal wat zijn – zit je onder de vlekken en schaafwonden. Leren fietsen op een helling betekent ook dat je voortdurend in gevecht bent met de zwaartekracht.

Maar, lang nadat alle schaafwonden geheeld zijn, nadat alle rode modder uit je kleding is gewassen, blijft de ervaring je altijd bij. En kun je fietsen als de beste.

Zie je hoe het verhaal niet te clichématig is, hoe het niet over jezelf gaat en hoe het nog steeds lekker leest? (als een trein – o nee, wacht.)

Dit is dus precies wat je moet doen wanneer je merkt dat je een cliché aan het gebruiken bent:

  1. Wat is het ongebruikelijk element? – zoals bij de zeven rode koffers
  2. Nog beter is het om er een persoonlijk verhaal van te maken
  3. Of als je dat liever niet doet, schrijf het dan over de lezer
Beperk je niet tot blogs

Er is altijd ruimte voor een goed verhaal. De beste schrijvers en marketeers weten dit. Zij gebruiken het op een effectieve manier in alle vormen waarmee je met je klanten communiceert. Ze gooien er metaforen, anekdotes en analogieën in. Vaak ook in spreektaal. Terwijl de amateur simpele clichématige saaie tekstjes schrijft.

Stop met die clichés.

Wees creatief.

Wees geen oom op een verjaardagsfeestje.

Combineer persoonlijke anekdotes met verrassende elementen. En zorg ervoor dat het ‘gaap-momentje’ verdwijnt.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Negatieve cijfers voor moeder wehkamp

Posted 16 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

RFS Holland Holding, het moederbedrijf van wehkamp, heeft het afgelopen boekjaar afgesloten met een verlies van 60,3 miljoen euro als gevolg van de waardevermindering van de goodwill van 49,6 miljoen euro. Dat blijkt uit de jaarrekening, waaruit Retailnews citeert.

Een jaar eerder werd nog een winst van 4,2 miljoen euro geboekt. Wehkamp Holding, dat boven RFS Holland Holding staat, zag het verlies het afgelopen boekjaar oplopen naar 79 miljoen euro.

De tegenvallende resultaten komen deels ook door het afschaffen van de verzendkosten voor klanten boven de twintig euro. Dat leverde al meteen 15,8 miljoen euro minder op.

Bij wehkamp kwam de omzet uit op 677,9 miljoen euro, een groei van 6,7 procent.



Lees het volledige bericht op Emerce »

‘Apple in conclaaf met BT over Apple TV’

Posted 15 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Apple zou met British Telecom (BT) gesprekken voeren over betaaltelevisie in het Verenigd Koninkrijk. Dat meldt The Telegraph.

De gesprekken zouden gaan over BT als distributeur van Apple TV kastjes, inclusief abonnementen op BT Sport en andere kanalen. Het mes snijdt zo aan twee kanten: BT zou extra klanten kunnen krijgen voor zijn betaaltv en Apple kan zijn afzet voor hardware vergroten.

BT levert nu nog een eigen decoder, maar directeur consumenten Marc Allera zou een nieuwe strategie overwegen.

Apple heeft tot op heden weinig succes geboekt met zijn televisieplannen. Gesprekken met kabelfabrikanten om Apple TV als decoder te leveren liepen op niets uit, evenals plannen om een abonnement om tv kanalen door te geven via een eigen abonnement.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Valtech naar de beurs voor 100 miljoen

Posted 15 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Het Europese internetbureau Valtech gaat donderdag naar de beurs in New York. Dat moet ongeveer honderd miljoen dollar opleveren. Een deel van het geld wordt gebruikt voor een Amerikaanse overname die in de pen zit.

Dat blijkt uit documenten die het bedrijf heeft ingediend bij de Amerikaanse toezichthouder op de beurs, de SEC. Valtech wil 6,7 miljoen aandelen via de Nasdaq in publieke handen brengen tegen een openingsprijs van tussen de 14 en 16 dollar.

Na aftrek van de kosten voor de beursgang denkt Valtech 84,5 miljoen dollar over te houden aan de transactie.

Een deel van het geld wordt gebruikt om de overname van een Amerikaans bedrijf te financieren. Er is inmiddels een intentieverklaring getekend om de specialist in digitale transformaties te kopen. Die transactie wordt voor een kwart met aandelen gefinancierd en de rest met contanten. De naam van de partij, gevestigd aan de oostkust, is niet bekend.

Dit soort transacties is precies het doel van de beursgang: het kunnen bekostigen van de groeistrategie.

Valtech heeft een geschiedenis van overnames. Zo verwierf het zijn Nederlandse marktpositie met de overname van eFocus uit Utrecht in 2016. En in Duitsland breidde het zijn activiteiten in 2017 uit met de overname van People Interactive.

Tot maart 2017 stond Valtech aan de Euronext genoteerd.

In totaal werkte er aan het einde van het tweede kwartaal 2.416 man. Een aanzienlijk deel daarvan in India (518), gevolgd door Duitsland (334), Zweden (252) en Nederland (248). Het is actief in zestien landen.

Nederland boekte in de eerste zes maanden van 2018 een omzet van 14,3 miljoen euro (+17%). Dat is 10,5 procent van de concertozet van 136,6 miljoen euro. Europa is goed voor 79,6 procent en Noord-Amerika voor 12,4 procent.

De helft van de omzet wordt gerealiseerd in de sectoren Retail en Automotive (resp. 28% en 18%), gevolgd door Financial Services (10,5%). Andere sectoren die het bedrijf bedient zijn: Overheid, Travel & Hospitality en Healthcare.

Foto: Ken Lund (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Waarom warenhuizen winnaars worden en V&D terug moet komen

Posted 13 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

De retail staat aan de vooravond van een ongekende bloeiperiode. Juist: de fysieke retail. Waarom Stenen Winkels Winnen? Wij weten het. En wij melden het. Aan jou.

Drie jaar geleden, in november 2015, schreven wij dit verhaal over winnaars in retail. Maar ook een relaas over de verliezers. Een optimistisch artikel. Maar ook een realistisch stuk. Enig Darwinisme is de retail namelijk niet vreemd. Later werd dit artikel getransformeerd tot hoofdstuk 7 van #WatNouEindeVanWinkels. Wat waren de belangrijkste conclusies destijds? En wie zijn de huidige winnaars en verliezers? Wie worden de winnaars van de toekomst? En waarom is het warenhuis niet ten dode opgeschreven? En komt het middensegment terug van nooit weggeweest? In dit artikel de antwoorden.

Samenvatting eerdere artikel ‘Winnaars en verliezers, namen en rugnummers’ (2015)

In 2015, dus nog vóór het faillissement van V&D, schreven wij het volgende:

<<<De lijst van (volledig of deels) verliezende winkels is lang. Miss Etam, Dixons. It’s, Polare, de Schoenenreus, Videoland, V&D. Waarom vielen deze ketens om? Of moest er doorgestart worden? ‘Geen kennis van klanten’. Geen kennis van een veranderende tijd. Geen contact meer met doelgroep. Geen aanpassing van de formule.

Gaan al die oud-klanten dan naar ‘het internet’? Nou, in het geval van Videoland wel. Maar in de meeste branches is er wat anders aan de hand. Nieuwe fysieke aanbieders blijken de grootste concurrenten van de vaak wat stoffige bestaande ketens. De Action en Flying Tiger doen de Blokker en HEMA pijn. En de Primark is concurrerend voor de gehele branche van modeaanbieders in het lage en middensegment. In de doe-het-zelfbranche hebben Gamma en Praxis last van Hornbach. En verder zijn veel winkelketens ‘stuck in the middle’. Middenaanbieders en generieke aanbieders als V&D hebben het vaak moeilijk (en gaan kapot).

De lijst van winkelwinnaars – in 2015 – is ook indrukwekkend. Denk aan Action en Rituals. Maar denk vooral ook aan buitenlandse ketens. Zoals Primark, Urban Outfitters, Zara, Pull & Bear, Topshop en Apple. En binnenkort ‘Japanners’ als Muji en Uniqlo. In het supermarktlandschap doet Lidl het uitstekend. Kernwoorden: kwaliteit voor weinig geld (Lidl). Of: een modieus artikel voor weinig geld (Primark). Of: een duidelijke merkpositionering tegen een forse prijs, zoals Rituals.

Maar ook kleinere ketens doen het goed. Waarbij het onderscheid tussen horeca en retail is vervaagd. Hutspot, Stach, Ace & Tate. Of zij het redden? Sommige wel, andere weer niet. En dat is prima. Dynamiek is de motor van de retail. Als de trend aanslaat, nemen grotere ketens deze over.

Zijn er nog andere winnaars? Jazeker. Sommige webwinkelaanbieders, degenen die zich ook fysiek gaan manifesteren, zijn misschien uiteindelijk wél in staat om winst te gaan maken.En de zelfstandige winkeliers? Sommigen floreren in de aanloopstraten. Het is niet kiezen voor: óf ketens óf zelfstandige winkeliers. Het is én-én. Beide winkeltypen zijn van groot belang voor een florerend winkelgebied.

En wie zijn – anno 2015 – de verliezers bij de winkelcentra en winkelgebieden? Allereerst zijn er te veel meubelboulevards (137). Verder doen binnensteden in de periferie van Nederland, zoals Delfzijl, Den Helder en Geleen, het niet goed. Deze moeten inkrimpen en ‘compactiseren’. Ook steden die vermalen worden door buren met een groot winkelbestand zijn gedwongen tot gedeeltelijke sanering. Bijvoorbeeld Schiedam in relatie tot Rotterdam en Vlaardingen. Of Helmond ten opzichte van Eindhoven. De zogenaamde ‘kleinere middelgrote steden’.

En de grotere middelgrote steden? Dat is een gemengd beeld. Als de ene stad (bijvoorbeeld Maastricht) het goed doet, kan dat ten koste gaan van een andere nabijgelegen stad (met een minder sterke identiteit, bijvoorbeeld Heerlen). Dat geldt ook op kleinere schaal. Uden doet het goed. Maar Veghel niet. Zo zijn er legio voorbeelden.

Een vergelijkbaar verhaal tekent zich af bij stadsdeelcentra. Weinig onderscheidende stadsdeelcentra (vooral die met meerdere eigenaren, dus zonder dominante eigenaar) kunnen het lastig hebben. Zeker als er geen sprake is van een heldere positionering en marketingvisie.Dan de wijkwinkelcentra en de buurtcentra. Ook binnen deze categorie vind je verliezers. Bijvoorbeeld in de buurtcentra met geen of maar één supermarkt (en dus onvoldoende massa).

Tegelijkertijd moet je dan niet vreemd opkijken als een ander wijkcentrum (op bijvoorbeeld een kilometer afstand) het dan wél goed doet. Twee of drie supermarkten zijn vaak een vereiste. En een volledig aanbod aan andere ‘dagelijkse goederen’. Misschien moeten we maar eens af van ‘Christaller’. Het lukt niet om twee winkelcentra – die op 500 meter afstand van elkaar liggen – tegelijkertijd te laten floreren. Maak een wijkwinkelcentrum dat het al goed doet sterker (en dus ook groter). En saneer de slecht draaiende kleinere wijkcentra.

Maar dan: de winnaars in winkelgebieden en winkelcentra. Om te beginnen de vijf grote binnensteden. Amsterdam-Centrum wordt steeds meer één groot kernwinkelgebied. Rotterdam doet het ook uitstekend. Er is een prachtige winkelas ontstaan van Lijnbaan via de Koopgoot naar de Markthal. Den Haag-centrum is interessanter en drukker bezocht dan ooit. Met de Spuistraat, Grote Marktstraat, de Oude en Nieuwe Passage én het nieuwe project Amadeus. Utrecht heeft een fenomenale historische binnenstad. Uit ons eigen onderzoek blijkt dat de omzet hier jaarlijks toeneemt. En dat terwijl de binnenstad één grote bouwput is. Verder is Eindhoven een trendy high-tech- en designstad met Demer, Rechtestraat, de Heuvel en Piazza als uitstekende hoofdwinkeldestinaties.

De les: soms schept aanbod vraag. Kijk bijvoorbeeld naar de Markthal. Met niet alleen kijkers, maar ook veel kopers. Of: De Hallen in Amsterdam-Oud West. Maak iets dat de mensen leuk en aangenaam vinden en ze zullen komen en veel geld besteden.

Maar er zijn ook grotere middelgrote binnensteden die je als winnaars kunt bestempelen. Bijvoorbeeld Den Bosch. Haarlem. Of Maastricht. Maar ook jonge steden (qua bevolkingsopbouw) als Groningen zijn absolute winnaars. De trek naar deze stad is enorm.Ook grote regionale winkelgebieden/stadsdeelcentra met één dominante eigenaar zijn vaak succesvol. Bijvoorbeeld Stadshart Amstelveen. Gelderlandplein Amsterdam. Alexandrium Rotterdam. Leidsenhage Leidschendam (binnenkort: The Mall of the Netherlands). Minder opvallende winkelcentra kunnen het eveneens goed doen, vanwege de ligging en omdat alle grote ketens hier een filiaal hebben. Zoals Kronenburg Arnhem, CityPlaza Nieuwegein, Stadshart Zoetermeer en Zuidplein Rotterdam (niet gelegen in een rijk verzorgingsgebied, maar toch heel succesvol). Zolang je branchering, aanbod en uitstraling maar matchen met je doelgroep, zijn de mogelijkheden voor dit soort centra legio.

En dan de sterke wijkwinkelcentra, zoals Schelfhorst Almelo (jawel, ook in Almelo kan dat), Ellekoot Veenendaal en Vleuterweide Utrecht. En veel andere verrassend goed draaiende wijkcentra. Meestal met meer dan één supermarkt. Als je bereikbaarheid, parkeren en aanbod maar op orde hebt. >>>

Tot zover onze analyse in 2015, toen nog niet velen overtuigd waren van herstel. Wij denken dat de situatie in dat jaar redelijk compleet door ons is opgesomd en dat veel van wat toen is beschreven nog steeds geldt. Maar er zijn ook anderen die interessante studies hebben uitgevoerd. Wij willen die van Lindenaar & Co bijvoorbeeld niet onvermeld laten.

Onderzoek Lindenaar & Co (2017)

Wie zijn de winnaars in retail – in de niet dagelijkse sector – volgens dit bureau?

De winnaars zijn in vier categorieën te onderscheiden:

  • schaalbedrijven;
  • merken;
  • discounters;
  • nichespelers.

Bij de schaalbedrijven is de omzet in de jaren 2011-2016 gestegen met gemiddeld bijna 4 procent per jaar. Dat betreffen IKEA, Wehkamp, Coolblue, Swiss Sense en Nelson. Deze partijen profiteren van schaalvoordelen. Het zijn generalistische partijen. En zij verkopen (soms) merken van anderen. Maar vaak ook eigen merken. Bij sommige van deze partijen staat de winstmarge overigens wel onder druk.

De merken (brandspelers), zoals Rituals, Scotch & Soda, Suitsupply en Rivièra Maison, doen het vaak uitstekend. Door herkenbaarheid en aantrekkelijkheid van het merk zijn consumenten sneller geneigd om in de merkwinkels te kopen. Merkretailers ondervinden minder concurrentie. Omdat de functionele eigenschap van het product vaak onderschikt is aan het merk. Consumenten zijn vaker bereid méér te betalen. Hierdoor profiteren brandspelers van gunstiger marges. Met een hogere winstgevendheid als gevolg.

Bij de discounters, oftewel de prijsvechters, draait alles om de beheersing van de inkoop, transport en distributie. Action, Jysk, terStal, Decathlon en New Yorker zijn voorbeelden. Zij boekten gemiddeld bijna 16 procent omzetgroei in afgelopen jaren. Door procesbeheersing, efficiëntie en standaardisatie kan de retailer zijn producten tegen een zeer concurrerende prijs aanbieden. Consumenten hebben niet altijd een binding met de prijsvechters. Zodat de lage prijs doorslaggevend is.

En dan de nichespelers. Dat zijn retailers als De Bijenkorf. Bever. Schoonenberg Hoorcomfort.  En Schaap & Citroen. Zij richten zich op een specifiek, afwijkend marktsegment. Vaak een duur marktsegment. Dit zijn relatief kleine, maar potentieel winstgevende niches. Waarin je van schaalvoordelen niet veel hoeft te verwachten. Gemiddeld groeiden zij jaarlijks met 6,5 procent in de afgelopen vijf jaar.

De winnaars, oftewel de overlevers, bestaan nog omdat zij ingespeeld hebben op de behoefte van de consument en zijn blijven innoveren en investeren. Nu de Nederlandse retailmarkt weer in de lift zit en de macro-economische ontwikkelingen gunstig zijn, is er volop reden om te denken dat ook de toekomst er rooskleurig uitziet voor de overlevers.

Winnaars en verliezers volgens Locatus (2018)

En de situatie nu? Hoe brengen wij deze in kaart? Wij zijn groot fan van Locatus, omdat dit bedrijf een schat aan informatie biedt. Nu heeft Locatus geen inzicht in de omzetten en de winstgevendheid van de retailbedrijven. Maar dit bedrijf registreert wel elk jaar consistent het aantal vestigingen van retailers. Wie zijn de grootste dalers in aantallen winkels in de periode 2013-2018? En wie zijn er verdwenen? Afbeelding 1 geeft uitsluitsel. Sommige retailers zijn gefailleerd. Zoals Free Record Shop. Anderen zijn gekrompen. Met Blokker als opvallende naam. Weer anderen zijn opgegaan in andere formules. Zoals C1000, dat Jumbo (of Coop) is geworden. Of Bart Smit, dat nu bijna overal Intertoys heet.

Winnaars in het aantal winkelvestigingen zijn er ook, zoals te zien in afbeelding 2. Anderen zijn (sterk) gegroeid. Waaronder vrij veel goedkope discountachtige aanbieders. En weer anderen zijn door overnames gegroeid, zoals Jumbo en Coop.

In welke binnensteden/centrumgebieden (plaatsen vanaf 30.000 inwoners) is de leegstand het hoogst in 2018? En in welke het laagst? Afbeeldingen 3 en 4 vertellen een helder verhaal. De verliezers komen nog vrijwel naadloos overeen met het eerdere verhaal in 2015. In deze (vaak) kleinere middelgrote steden (vaak in de periferie of vlakbij een veel grotere stad) ontkom je niet aan sanering. Doen! Die Hoogstraat in Schiedam gaat ‘m echt niet meer worden.

Maar winnaars zijn er ook. Zoals de centrumgebieden van Amsterdam, Haarlem, Utrecht en Amstelveen. Waar de leegstand erg gering is, dat wil zeggen op of onder de frictieleegstand van 4 à 5 procent (de ‘gezonde’ leegstand). Opvallend is dat er ook kleinere plaatsen als winnaar zijn te beschouwen, zoals Heemskerk en Nieuw-Vennep. En verder (valt net buiten de ‘top’ centrumgebieden): de grotere middelgrote steden doen het tegenwoordig allemaal uitstekend. Aan het lijstje winnaars kunnen moeiteloos Tilburg en Enschede worden toegevoegd. In die laatste stad moet vaak nee worden verkocht aan retailers, omdat er geen plek is op dit moment.

En als alle typen winkelgebieden en -centra van Nederland in afbeelding 5 worden weergegeven? Wie zijn dan de winnaars en verliezers? Waar is de hoogste leegstand? En de laagste? En hoe heeft de leegstand zich ontwikkeld van 2013 tot en met 2018? Verliezers vind je met name in hoofdwinkelgebieden (dat zijn dus de kleinere middelgrote steden, buiten de top 17 grootste binnensteden). De kernverzorgende centra (dat zijn de kleinere steden). En met name de stadsdeelcentra. Hier is de leegstand toegenomen.

Maar er zijn ook winnaars, zoals de binnensteden van de zeventien grootste steden. De binnenstedelijke winkelstraten (ook in de top 17). De grootschalige concentraties (dat is opvallend, buiten de binnenstad). En onder de zogenaamde ‘verspreide bewinkeling’. Hier is de leegstand afgenomen.

Horeca en blurring

Daarnaast doet de (betere) horeca het uitstekend. Zo zijn de volgende uitbaters hip and happening:

  • Food and beverage: koffie- en theetentjes, biercafé, wijnbars;
  • Streetfood (Vietnamees, Thais) en fastfood (Burgers, Mexicaans, Sushi).

Maar ook Wagamama, Five Guys, Vapiano, TGIF en andere ketens zijn sterk expansief;

Verder neemt ‘blurring’ een grote vlucht. Wij zien steeds vaker nieuwe ontwikkelingen, zoals de uitzendbar (in plaats van het uitzendbureau), stomerijbar, fietsenbar, kappersbar. En ga zo nog even door.

Winkels die terugkeren naar de binnenstad

Maar er zijn nog meer trends van belang. Bijvoorbeeld de bouwmarkten en webwinkels die ineens opduiken aan de rand van de binnenstad. Zoals de Praxis Citystore. Of Futurumshop (sportartikelen, begonnen op het internet). En verder, komt woninginrichting terug naar binnenstad? De IKEA experimenteert met stadswinkels. En de Søstrene Grene, uit Denemarken, vestigt zich op de Grote Markt in Groningen en in ‘de Post’ in Utrecht. Heerlijk, toch? Welkom in de binnenstad. Succes verzekerd.

Waarom Warenhuizen Winnaars Worden

De naam Blokker is al gevallen. In dit artikel is door een van de auteurs al aangegeven dat Blokker weer terug moet naar zijn roots. Blokker moet weer een gezellig, knus warenhuis in huishoudelijke artikelen worden. Met meer keus en huismerken. Blokker moet weer je beste vriendin zijn. En wat blijkt? Blokker neemt dit advies ter harte, zo blijkt uit de laatste berichten.

Al eerder benoemd is het gigantische succes van Action, die niet alleen fors uitbreidt maar ook enorme winsten behaalt. Action is in feite een warenhuis. Want je kunt er alles kopen, zelfs kleding. Het concept slaat aan. ‘Grabbelen en graaien’. Dat is de kracht van het warenhuis, zeker als de prijzen belachelijk laag zijn. Het spreekt de Nederlander aan. En het spreekt de buitenlander aan. Want in elk land is er een grote groep koopjesjagers. En in elk land waar Action zich vestigt is deze een doorslaand succes.

Zou dat ook kunnen lukken voor het middensegment? Het segment boven de discounters? Wij denken van wel. Wij weten van wel. Uiteindelijk willen veel consumenten in Nederland en daarbuiten gewoon een goede deal maken. Niet alleen maar ramsj kopen of veel te dure kwaliteitsspullen bij De Bijenkorf. Nu hebben wij al de HEMA, die het met enig vallen en opstaan weer steeds beter gaat doen. Vroeger bevond de HEMA zich in het lage segment. Maar met de komst van de Action vormt HEMA eigenlijk het nieuwe middensegment. HEMA gaat het redden. Maar alleen de HEMA in het middensegment is niet genoeg. Zijn er mogelijkheden voor een groter warenhuis in het middensegment? Een warenhuis met bewust een breed assortiment? Met een herkenbare profilering? Waar de consument uiteindelijk veel meer spullen afrekent dan hij/zij van plan was te kopen? Een warenhuis waar een lange kassabon wordt gehaald?

Maar het gaat toch overal slecht met de warenhuizen in het middensegment, zal je misschien denken? Niet alleen in Nederland, maar ook in Amerika, Engeland en Duitsland? Nou, deels wel. Maar niet overal. Zo maakt het Duitse Karstadt weer winst. In het Verenigd Koninkrijk zijn Harrods (meer dan uitstekend) en John Lewis (heel redelijk) monumenten die nog steeds fier overeind staan. Is Macy’s in de Verenigde Staten nog steeds goed bezig. En in Nederland bewijst Miss Etam (OK, meer een modewarenhuis voor de niet al te piepjonge vrouw) dat je een oude formule toch weer gezond nieuw leven in kunt blazen.

Waarom ging V&D kapot?

Het verdriet over het verlies van de V&D was groot. Maar bij sommigen, waaronder bij ons, overheerste ook de opluchting. ‘Die V&D, dat kon toch echt niet meer?’ Inderdaad, niet in de vorm van 2016. Want waarom heeft de V&D het niet gered? Onze analyse – en er zijn zeker nog meer redenen te bedenken – is als volgt:

  • De boeken- en de platenafdeling waren marktleider. En in deze hoek vielen de meeste klappen. Hoewel de boekenverkoop – en jawel, ook de vinylverkoop – de laatste tijd weer in de lift zit, hebben streamingdiensten muziek en dvd voor een groot deel vervangen;
  • De supermarkt was vaak de basis van de V&D, door schaalvergroting in de totale branche hebben deze te kleine supers het niet gered;
  • Te weinig en steeds minder eigen merken;
  • Te veel shop-in-shop merken (hoogwaardig en middle-of-the-road door elkaar). Vervreemding van de basisconsument. Deze houdt niet van Desigual, Replay of Diesel. Deze hield van Liv, het huismerk;
  • Jarenlang slecht beleid en leeggeroofd door de hedgefunds.
Het gat dat V&D achterlaat en de forse steken die Hudson’s Bay laat vallen

Goed, V&D is weg. Maar Hudson’s Bay komt ervoor in de plaats. En met Hudson’s Bay gaat het volgens velen niet lukken, dus ook niet met het warenhuis als concept. Maar is dat wel zo? Hudson’s Bay heeft fout op fout gestapeld. Dat wil niet zeggen dat het warenhuis als concept kansloos is. Wat is er misgegaan?

Allereerst arrogantie. Hudson’s Bay kent een fors aantal medewerkers dat het vak bij De Bijenkorf heeft geleerd. ‘Wij weten hoe je een warenhuis bouwt.’ Nu is dat zeker waar. Maar Hudson’s Bay lijkt meer een gouden kooi: mooi ontworpen maar elke warmte mist. Elke connectie met de Nederlandse klant ontbreekt. De verbinding met de oude V&D-klant had eerst hersteld moeten worden. Dan had je meteen krediet opgebouwd bij deze best nog omvangrijke klantenkring. Vergis je niet: de V&D’s in Groningen en Amstelveen bijvoorbeeld waren nog sterk winstgevend. Was bijvoorbeeld begonnen met de klantenkaart van V&D. Had de oud-klanten de mogelijkheid geboden om de punten over te zetten naar een klantenkaart van Hudson’s Bay.

En dan de collecties. Er had onderzoek moeten plaatsvinden onder de oud-klanten van V&D én onder de beoogde nieuwe doelgroepen om bevestigd te krijgen dat de ideeën over de collecties juist waren. V&D had ten tijde van het faillissement nog altijd een omzet van ruim 600 miljoen euro. Hudson’s Bay heeft deze omzet al grotendeels laten liggen door zich niet te richten op deze oud-klanten. En hun voorkeuren voor de collectie. Topman Beukema vertelde in 2017 exact wat de Hudson’s Bay in Nederland niet zal zijn. ‘Wij richten ons op een jong en trendy publiek’. En: ‘Je moet een t-shirt van 120 euro wel begrijpen.’ Tja, in één keer ben je dan de sympathie kwijt van al die oude V&D-klanten.

Verder zou Hudson’s Bay vooruitstrevend zijn en innovatief. Terwijl Hudson’s op een slap aftreksel van De Bijenkorf lijkt. Waarom heeft Hudson’s de belofte niet ingelost? Bijvoorbeeld als het gaat om de mogelijkheden die de digitale revolutie biedt? Zoals grote beeldschermen? Tablets bij de medewerkers? Kassa’s op de handheld van de medewerkers? Dan was de pers lovend geweest en was de consument naar de winkel gelokt. Dan was Hudson’s inderdaad vernieuwend geweest en innovatief.

Nu ogen de winkels zeker niet slecht. Vele malen beter dan de V&D ooit was. Er zijn uitstekende professionals aan de slag geweest. Maar toch mist het interieur warmte. Het is er te wit. Het licht is te fel. Of soms juist niet sterk genoeg. En de winkels zijn (te) rustig. Er wordt te weinig gekocht. Het nieuwe trendy publiek laat de winkel vaak links liggen. Dus zie je er meestal de oude V&D-klant rondlopen (voor zover al niet afgehaakt). En die komt niet voor een t-shirt van 120, euro maar voor het oude V&D-gevoel in een mooi nieuw jasje. Maar deze consument vindt er maar weinig van zijn gading en bezoekt daarom Hudson’s niet nog een keer. Je kunt een winkel nog zo mooi inrichten maar zonder publiek oogt zo’n winkel koud en kil.

En de collecties? Er is sprake van een allegaartje. Te veel merken die je overal kunt kopen en dan met een beter assortiment. Hudson’s Bay is domweg niet onderscheidend genoeg.

En dan de horeca. De Bijenkorf had onder leiding van de vorige directie goed in de gaten dat klanten ook culinair verwend willen worden. Na de koerswijziging en de verbouwing van de bovenste etage tot mini foodhall kreeg de Bijenkorf vele lovende kritieken. Het zit er dan ook continu stampvol. Kijk daar eens naar, als Hudson’s.

En dan het personeel. Het huidige personeel bij Hudson’s is jong, onervaren en maakt een slecht opgeleide indruk. Een gemiste kans.

Nu willen consumenten, ook de millennials en de generatie Z, wel degelijk fysiek winkelen. Maar dan moeten die winkels er wél toe doen. Dat geldt voor ‘local heroes’ en goede ketens maar ook voor warenhuizen. Nu zal een zelfstandig winkelier nooit de massa bereiken. Dat is ook niet zijn of haar doel. Klantcontact, service en onderscheidend vermogen bepalen zijn/haar succes. Maar het warenhuis richt zich wel op een groot publiek. Per definitie. En met meer dan 15.000 merken en leveranciers in Europa kan een warenhuis óók inspireren, innoveren en klanten aan zich binden met collecties. Vernieuwend zijn in retail? Hoe doe je dat? Het is vrij simpel: ken je klant, weet wie je doelgroepen zijn en focus daar voor de volle 100 procent op. Wees in staat om met die klant een connectie te maken. En kies duidelijk je assortiment.

Niet alle warenhuizen zijn verliezers. De Bijenkorf bewijst dat je zeer succesvol kunt zijn. De Action bewijst het. De HEMA bewijst het weer steeds meer, ondanks een wat zwalkend genderneutraal beleid. Hudson’s Bay zou het ook kunnen bewijzen. Al is het de vraag of Hudson’s Bay er als formule volgend jaar nog is.

De succesvolle terugkeer van de stenen V&D

Het Duitse Karstadt (met Oostenrijkse eigenaar en weer winstgevend, als eerder al gemeld) en Galeria Kaufhof (eigenaar van Hudson’s Bay) zijn onlangs gefuseerd en gaan een gemeenschappelijke Duitse formule uitdragen. Dat betreft waarschijnlijk een warenhuisformule in het middensegment, analoog aan de huidige Karstadt.

Een dergelijke positionering zou hoogstwaarschijnlijk wél aanslaan in Nederland. Maar deze formule moet geen Duitse naam hebben, dat valt niet goed. Ook een Engelse naam als Hudson’s Bay werkt vervreemdend. Dus moet het warenhuis een andere naam krijgen. Een Nederlandse naam. Noem het bijvoorbeeld ‘Ons warenhuis’. Of beter: noem het ‘V&D’. Koop die merkrechten op van Roland Kahn en start een nieuw warenhuis met de oude merknaam. Als je het nu maar wél slim doet. Met moderne winkels, een groot en mooi assortiment en met superpersoneel. Dat wordt een groot succes. Knus. Gezellig. Van alles wat. Grabbelen en graaien. De winkel voor de gewone Nederlander. De ‘Middenlander’.

Wij zien het helemaal zitten. V&D terug in het straatbeeld, in die prachtige oude V&D-panden, die door de vastgoedeigenaren en Hudson’s Bay waanzinnig goed gerenoveerd zijn. Ga weer mooie (kortings)campagnes bedenken, daar zijn Nederlanders gevoelig voor. Laat de Circusweken terugkomen of noem het desnoods De Dolle Dwaze Dagen (als die rechten niet meer bij de Bijenkorf in handen zijn). Creëer veel eigen merken en geef La Place een prominente plek. Met een goede prijs-kwaliteitverhouding ben je in staat om een goede deal met de Nederlander te maken. Deze wil een acceptabele kwaliteit voor niet al te veel geld. Van alleen ‘ramsj’ van de Action wordt niemand gelukkig.

En de HEMA?

De HEMA is op de goede weg, met beter voedsel, gezellige zithoekjes, mooie winkels en veel typische HEMA-producten en eigen merken. Alhoewel? Dat laatste lijkt wat te verwateren. Focus dus juist weer méér op de eigen merken en het typische HEMA design. Stop verder met rare experimenten als genderneutrale kleding. Dat is grachtengordelonzin waar 95 procent van de mensen helemaal niet mee bezig is. De HEMA moet ‘gewoon’ zijn. En tegelijkertijd eigenwijs met betaalbaar Dutch Design. Kortom: de HEMA moet Nederlands zijn en van ons allemaal. Inderdaad: de HEMA moet zich op zo veel mogelijk doelgroepen tegelijkertijd richten. Ook dat is een keuze. En tevens de juiste keuze.

Fysieke retail is terug

De fysieke retail heeft zich opgericht en is als een feniks uit de as herrezen. Alhoewel: de retail was nooit echt dood maar was in slaap gesukkeld. En dan komt een zware economische crisis hard aan. Feit is dat sinds 2015 er sprake is van een fors herstel. De retail als branche is bezig aan een opmars. Een grote bloeiperiode is nakende. Veel winkelgebieden zijn weer succesvol en veel winkels doen het weer geweldig. Zelfstandige winkeliers, ketens en ook warenhuisformules als Action en De Bijenkorf.

In Nederland ontbreekt echter het echte middensegment. Hudson’s heeft veel te hoog ingezet. Een meerderheid van de Nederlanders is echter nogal ‘middle of the road’. De meeste mensen wonen niet in de grachtengordel. Voor deze gewone Nederlanders, de Middenlanders, dient er dus een nieuwe warenhuisformule te komen. Juist. In het middensegment. Noem die formule dan V&D. Waarom niet? Volg de adviezen in dit artikel op, dan verwachten wij dat succes aanstaande is. En als Hudson’s die merkrechten van V&D niet opkoopt? Dan doen wij het zelf. Opschieten, dus!

Dit artikel is samen met Marcel Reinartz en Ernest Schaapman geschreven. Marcel Reinartz is directeur van RMA, Stedelijke Ontwikkeling en Vastgoed en is enkele decennia actief in de retail- en vastgoedsector als adviseur en projectmanager bij ontwikkeling, renovatie en transformatie van winkels, winkelgebieden en binnensteden.

Ernest Schaapman werkt op dit moment in de laatste fase aan een start-up in Stealth modus tezamen met partners Samsung en MoodMedia. Hij is altijd in de moderetail werkzaam geweest bij vele bedrijven en heeft ‘het centraal stellen van de klant’ tot kunst verheven.

Met dank aan Koen Visser, projectleider bij Strabo voor het maken van de grafieken en met dank aan Gertjan Slob van Locatus voor het leveren van waardevolle data.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Tiqets vindt aansluiting tot Wechat

Posted 12 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Tiqets sluit een samenwerkingsverband met het Chinese Qyver om tickets voor toeristische attracties aan te bieden op WeChat Mini.

De Nederlandse travelpartij Tiqets brengt de toegang tot de toeristische attracties mee, Qyver het contentplatform om die tickets aan te bieden op WeChat. Betalingen verlopen automatisch via WeChat Pay.

Begin deze week maakten de bedrijven het exclusieve samenwerkingsverband bekend. Die is onder meer erop gericht om Chinese toeristen in China te helpen bij hun verkenningen via de apps die ze kennen van hun thuismarkt.

De eerste boekbare attractie is Casa Batlló in Barcelona.

Tiqets doet sinds dit voorjaar ook al mee in WeChat Go met KPN en Tencent, eigenaar van het chatprogramma. Het gaat hier om een simkaart voor Chinese toeristen in Europa.

Het Chinese Qyver werkt met onder meer durfkapitaal van Alibaba.

Foto: tokyographer (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

eDay: Wasteless wint Top 10 European Startups Award 2018

Posted 11 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Zojuist is op eDay bekendgemaakt dat het Israelische Wasteless is verkozen tot winnaar van de Emerce Top 10 European Startups 2018.

Wasteless ontwikkelt wat zij het Internet of Groceries noemt en zet dynamic pricing in om voedselverspilling in onder andere supermarkten te voorkomen. Én de omzet te verhogen. Na venture capitalist SOSV heeft ook Slingshot Capital in de start-up geïnvesteerd. Wasteless is reeds actief in Spanje, Engeland en Israël en start binnen korte tijd ook in Nederland. “Alleen in Nederland kunnen we al 300 tot 500 miljoen euro aan de bottom line van supermarkten toevoegen”, aldus CEO en oprichter Oded Omer, die zijn vorige bedrijf (Weissberger) na drie jaar voor 100 miljoen dollar aan AB Inbev verkocht.

Op de tweede plek staat Adcombi. Dit Nederlandse bedrijf biedt hyperlokale, gepersonaliseerde programmatic advertising die de web to store traffic verhoogt. En richt zich onder andere op retail- en bankketens. Het snelgroeiende bedrijf heeft momenteel zo’n 130 klanten in 5 landen. Mede door buitenlandse vestigingen – Adcombi opende onlangs zijn kantoor in Duitsland – zal de groei de komende tijd verder toenemen, aldus CEO en oprichter Gerrit Reinders.

De derde plek is voor Glovo, de Spaanse start-up die zich op één-uurslevering voor allerhande producten richt en in zijn drie jarig bestaan al ruim 150 miljoen dollar funding ophaalde.

De top 10 bestaat uit:

  1. Wasteless (2016, Israël, Internet of Groceries)
  2. Adcombi (2014, Nederland, Location based advertising)
  3. Glovo (2015, Spanje, Same day delivery-platform)
  4. Revolut (2015, Verenigd Koninkrijk, Online bank)
  5. Hotelchamp (2015, Nederland, Direct booking-platform voor hotels)
  6. Acast (2013, Zweden, Podcasting platform)
  7. Blinkist (2012, Duitsland, Non-fictie boeken in 15 minuten)
  8. Trigo Vision (2017, Israël, Retail Automation-platform)
  9. June Energy (2015, België, Energie Prijsvergelijker)
  10. ŌURA (2013, Finland, Health/Wellness wearable)

De toplijst is voor het zevende jaar op rij samengesteld door de redactie van Emerce met input van VC’s, M&A-specialisten, bankiers en journalisten uit heel West-Europa. Criteria zijn: de start-up moet hun hoofdkantoor c.q. -activiteiten in Europa hebben, mogen maximaal 6 jaar oud zijn en moeten minimaal 2 miljoen euro omzet doen en/of 2 miljoen euro aan funding hebben opgehaald.

De lijst laat zien welke startups upcoming zijn en een grote potentie hebben; hoe hoger op de lijst des te groter de potentie is.

Vorig jaar werd mobile healthcare start-up Babylon Health uitgeroepen tot winnaar.  Dat de sector grondig wil veranderen. Om te beginnen door de kosten drastisch te verlagen. De destijds vier jaar oude startup had 85 miljoen dollar aan funding op zak en al zo’n 1 miljoen gebruikers. De rest van de top 10 uit 2017 vind je hier terug.
*) In het novembernummer van Emerce magazine (#168) staat een uitgebreid interview met de oprichter van zowel Wasteless als Adcombi.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Expedia: hotels en vluchten boeken via Google Assistant

Posted 11 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Expedia heeft een service ontwikkeld voor Google Assistant. Gebruikers kunnen hiermee reisinformatie opvragen op apparaten die voorzien zijn van deze voice-toepassing. Dit zijn bijvoorbeeld de Google Home-speakers die vanaf 24 oktober ook in Nederland te koop zijn.

Klanten van Expedia moeten hun account linken aan de spraakactie. Vervolgens krijgen ze gepersonaliseerde informatie over hun bestaande reisschema. Ook kunnen ze opvragen hoeveel punten ze hebben gespaard in het loyaliteitsprogramma van Expedia en worden er inpaktips gegeven. Verder kunnen ze hotels zoeken en boeken, vlucht- en hotelreserveringen annuleren en een huurauto toevoegen aan een bestaande vluchtboeking.

De service is vooralsnog alleen in het Engels beschikbaar. Om het te activeren moet de gebruiker het gesprek aangaan met Expedia op een apparaat dat over Google Assistant beschikt en de instructies volgen voor het koppelen van diens account.

Expedia is ook beschikbaar op Alexa, de spraakservice van Amazon.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Technologie maakt tussenpersoon in reisbranche onmisbaar

Posted 10 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Niet elke reis is gemakkelijk zelf online te boeken. De consument wil nog altijd graag advies over ingewikkeldere rondreizen. Maar dan is het wel noodzakelijk om co-creatie mogelijk te maken. Dat heeft ook grote gevolgen voor hoe wij als technologieprovider werken. 

De tussenpersoon heeft wel degelijk bestaansrecht in de reisbranche. Toegegeven, wie vasthoudt aan de traditionele manier van advies geven en klantinteractie, krijgt het ook voor maatwerkrondreizen moeilijk. Maar wie erkent dat de consument zowel behoefte heeft aan advies als aan co-creatie en dat in alle fasen van de customer journey goed vorm weet te geven, heeft een interessant businessmodel te pakken.

Het maakt consumenten namelijk niet uit waar zij de reis kopen maar het proces is wel veranderd. De reiziger doet wellicht online vooronderzoek en wil met deze kennis inspraak bij de creatie van zijn reis. Hierbij kan hij belangrijke meerwaarde vinden bij een professional die de ideeën uitwerkt en de reis regelt. Zolang dat proces goed wordt ingericht, is het mogelijk om kostenefficiënt te concurreren en maakt het de consument niet uit hoeveel schakels erin zitten.

Schaalbaar platform voor groei nodig

Met die overtuiging als basis hebben we allereerst kritisch gekeken of ons bestaande IT-landschap in staat was om de nieuwe manier van reizen verkopen te faciliteren. Het reserveringssysteem Dino (zo genoemd om koudwatervrees weg te nemen bij gebruikers toen we het in 2000 lanceerden) vormde lang de basis van onze activiteiten maar er was een compleet nieuwe architectuur nodig om futureproof te zijn. Oftewel: we willen een schaalbaar platform dat groei accommodeert en waar we de diensten op kunnen ontwikkelen die reisbemiddelaars nodig hebben om hun klanten goed te bedienen.

De bestaande onderdelen van Dino werden in 2013 in een nieuwe architectuur opgebouwd, die we Joshuatree doopten. Joshuatree werd op zijn beurt opgesplitst in microservices die in de cloud worden gehost bij onder meer Microsoft Azure. Zo is een logische structuur ontstaan die schaalbaar is bij een quasi-ongelimiteerde stijging van het aantal gebruikers.

Het nieuwe platform, Planisto geheten, is headless, zodat we elke gewenste interface erop aan kunnen sluiten. Nu zijn dat de website en de nieuwe offerte- en roadbooktool. Maar het is bijvoorbeeld ook mogelijk om een voice-interface op het platform te laten draaien, mocht dat in de toekomst aan de orde zijn.

Van pdf naar online co-creatie

De offerte- en roadbooktool zijn de nieuwe diensten waarmee de reisadviseur het creatieproces van een rondreis samen met de klant kan doorlopen. In de inspiratiefase van de customer journey, wanneer de voorzet wordt gegeven voor het eindproduct, is het in de reisbranche nog heel gebruikelijk dat de klant een pdf’je ontvangt. Daar hebben we een digitale variant op bedacht, waarin de klant gemakkelijk kan aangeven wat hij anders wil zien. Zo wordt het een interactief voorstel in plaats van een statisch document.

Ter voorbereiding op en tijdens de rondreis werd tot nu toe een papieren roadbook gestuurd met informatie over alle stops, hotels, bezienswaardigheden, enzovoorts. Ook die hebben we gedigitaliseerd.

Voor beide tools, die in-house zijn ontwikkeld, hebben we gekozen voor een progressive web app, omdat je deze sneller kunt updaten dan mobiele apps. Je hoeft immers niet te wachten tot de app store de updates heeft geverifieerd. En bij een PWA hoef je natuurlijk geen commissie te betalen aan Apple of Google.

PWA’s zijn laagdrempelig

Vanuit de gebruiker bezien is het feit dat PWA’s offline ook werken handig, want niet overal ter wereld is goedkope of goede wifi beschikbaar. PWA’s hoef je niet te downloaden of te updaten, dus ze zijn zeer laagdrempelig. Dat geldt ook voor het gebruik: PWA’s voelen aan als de oude vertrouwde mobiele apps dus klanten hebben geen tutorial nodig om ze te kunnen gebruiken.

Vanuit juridische overwegingen en om futureproof te zijn moeten consumenten een account maken om toegang te krijgen tot de offerte en/of het roadbook. Er is contractueel vastgelegd dat wij die gegevens nooit zullen gebruiken voor commerciële doeleinden. Maar alleen op deze manier weten we of een klant een offerte heeft geopend, wat waardevolle informatie is voor de reisadviseur. Die krijgt daar nu nog geen melding van, maar dat is in de nabije toekomst wel de bedoeling.

Grote vraag naar customization

De kenmerken waaraan de tools moesten voldoen waren security & legal (de tools moeten natuurlijk GDPR-proof zijn), interactief, fun, gebruikersvriendelijk, goede performance, onafhankelijk (geen third party oplossing), gratis defaultversie en futureproof. De prototypes hebben we laten testen door reisadviseurs uit de drie source markets (Nederland, België en Frankrijk). Het belangrijkste verbeterpunt dat uit de feedbackrondes kwam was de beleving – de feedback was dat de ontvanger erin moest worden gezogen. Dat vergde cosmetische aanpassingen. Verder is er een grote vraag naar customization – gebruikers willen hun eigen huisstijl terug laten komen in de tools. Die functionaliteit staat op de roadmap.

De gebruikersvriendelijkheid blijkt onder andere uit het feit dat als de reiziger onderweg het roadbook opent, deze direct naar de route van die dag springt. Als je door het reisschema scrollt, kun je op de kaart de route volgen. En er is per deelnemer aan de reis een timeline, omdat er binnen een reisgezelschap bijvoorbeeld verschillende excursies zijn geboekt of sommige deelnemers later aanhaken. Ook haalt de tool vluchtinformatie op via een third party API, zodat de reiziger zijn hele vakantie in het overzicht terug kan vinden, tot aan de bagageband waar hij zijn koffer kan vinden aan toe.

Snellere acceptatie in Nederland

Hoe nu verder? Op de Nederlandse markt is de offertetool uitgerold en wordt het digitale roadbook binnenkort gelanceerd. In België en Frankrijk, waar wat meer weerstand is tegen online innovatie, zijn de tools op aanvraag beschikbaar. De komende tijd gaan we de papieren offertes, die we gewoon handhaven, dan ook meer in lijn brengen met de digitale beleving. Verder gaan we werken aan het toevoegen van vouchers in de PWA.

Wat ons betreft staat 2019 in het teken van creative packaging 2.0. We gaan Planisto door ontwikkelen, nieuwe functionaliteiten introduceren en aan de slag met verregaande customization, zodat gebruikers dan ook eigen content en leveranciers kunnen toevoegen. Met een onderscheidend product, co-creatie tools en een efficiënte supply chain zijn reisadviseurs en touroperators klaar voor de toekomst.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Test-Learn-Scale-aanpak brengt succes bij B2B

Posted 09 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Wil je je vergelijken met de concurrent, of wil je het beter doen? We willen een beter verhaal hebben, beter targeten en aanwezig zijn op die plekken waar de doelgroep zich bevindt. En dat op het juiste moment. Waarom doet iedereen dan precies hetzelfde? Een Test-Learn-Scale-aanpak kan het verschil maken.

Wat de investering in een nieuwe marketingcampagne oplevert, weet je nooit helemaal zeker. Er zijn geen garanties te geven. Daarom gaan we bewust met de risico’s om en beperken we de financiële impact door te leren van fouten en het behaalde succes maximaal te benutten.

Verantwoordelijk doordacht groeien

Hoe pakken we dat in de praktijk aan? Met een Test-Learn-Scale-aanpak houd je controle over het rendement terwijl het volop kansen biedt om goed functionerende kanalen optimaal te benutten. De aanpak is zo succesvol omdat je een nieuwe hypothese op kleine schaal kunt testen. Je schaalt alleen op bij succes. Hierdoor houd je controle over je budget door te sturen op de maximale CPL (Cost per Lead). Is de werkelijke CPL lager dan de maximale CPL? Dan is de test succesvol en schalen we maximaal op voor een nóg grotere groei.

Bereken de Cost per Lead

Om de Test-Learn-Scale-aanpak succesvol te implementeren binnen je online marketingaanpak is het van belang een helder beeld te hebben van wat je kunt uitgeven aan de maximale CPL om winstgevend te blijven.

Bijvoorbeeld: Je verkoopt software en bezoekers kunnen een demo aanvragen. Bereken dan wat de conversie van een demo-aanvraag naar een nieuwe klant is. Als je weet wat je maximaal wil uitgeven aan marketingkosten voor een nieuwe klant, dan reken je vervolgens makkelijk uit wat een demo-aanvraag mag kosten.

Bijvoorbeeld: Als een nieuwe klant 1000 euro mag kosten en de gemiddelde conversie van een demo-aanvraag naar een nieuwe klant is 25 procent, dan mag de maximale CPL van een demo-aanvraag 250 euro zijn.

De berekeningen worden als concept gebruikt om je Test-Learn-Scale-aanpak op te baseren. Hoe meer je test en berekent, hoe meer zicht je krijgt op de conversie van leads naar klanten. Stap twee is om te sturen op de kwaliteit van de leads en de conversiepercentages omhoog te krijgen.

Het succes van Test-Learn-Scale in de B2B

Wie het succes van Test-Learn-Scale wil begrijpen, moet de aanpak kennen. Zie de aanpak als een raamwerk dat helpt bij het snel kunnen testen en bij het uitvinden van wat voor jouw organisatie goed werkt.

  • Kans: Stel een hypothese op die je wil testen. Dit kan een nieuw online marketingkanaal zijn, een nieuwe markt, een nieuw land of zelfs een nieuwe aanpak. Denk hierbij aan een vraag als: Werkt LinkedIn om demo-aanvragen voor mijn boekhoudsoftware te realiseren als ik target op accountants?

  • Experiment: Om de hypothese te testen stel je een experiment op. Test altijd meerdere varianten, bijvoorbeeld een tekstadvertentie en een lead-add binnen LinkedIn. Of werk met meerdere visuals of landingspagina’s.
  • Leren: Ga na wat de werkelijke CPL is en wat je bereid was te betalen voor een nieuwe lead. Kun je optimaliseren op doelgroepen die het goed doen en kun je doelgroepen uitsloten die minder goed presteren?
  • Opschalen: Schaal maximaal op bij een succesvolle businesscase, maar blijf binnen je budget voor de maximale CPL-resultaten.
  • Herhalen: Als je werkelijke CPL nog niet overeenkomt met wat je maximaal wil betalen, pas dan het experiment aan. Zet bijvoorbeeld een nieuwe advertentie in, pas een landingspagina aan of kies een andere doelgroep. Bij een positief resultaat kan er altijd nog opgeschaald worden. Als er geen positief resultaat wordt behaald, kun je meer aanpassingen doen óf het experiment stoppen.

Wat als een experiment mislukt?

Niet ieder experiment is succesvol. Van experimenten die mislukken kun je veel leren. Je houdt rekening met de gemaakte fouten bij nieuwe experimenten, waardoor de kans op slagen groter is. Hoewel meer experimenten falen dan slagen, zijn de experimenten die slagen van grote waarde. De uitkomsten vormen de motor van je online marketing-leadmachine.

De motor voor groei

Doordat je businesscases hebt die succesvol zijn getest, heb je een lopende motor. Dit zijn de kanalen die bewezen succesvol zijn binnen de maximale CPL. Door deze continue stroom aan leads kun je nieuwe experimenten opzetten. Door het bewezen resultaat overtuig je de rest van de organisatie dat met meer budget meer succesvolle testen opgezet kunnen worden. Het doel? Nóg verder opschalen. Als alternatief kunnen nieuwe testen ook gefinancierd worden door de ruimte tussen de maximale en de werkelijke CPL.

Bijvoorbeeld: De maximale CPL van 50 leads is 200 euro. De werkelijke CPL komt uit op 160 euro. Met dit verschil van 40 euro heb je 2000 euro (40 euro x 50 leads) per maand beschikbaar voor nieuwe testen. Zo hoeven er geen grote budgetten beschikbaar gemaakt te worden om nieuwe testen te initiëren en op te schalen.

Zelf aan de slag

Waar begin je met de start van de Test-Learn-Scale-aanpak? Ten eerste: maak een goede CPL-berekening. Alleen dan kun je deze aanpak succesvol implementeren. Met de berekening kun je beginnen met het stellen van hypotheses. En dan: test, test, test!

Een stappenplan:

  1. Test kanalen die niet voor de hand liggen. In de B2B ligt het bijvoorbeeld niet voor de hand om met Facebook en Instagram te testen, terwijl het verrassende resultaten kan opleveren. Hetzelfde geldt voor LinkedIn. Veel B2B-organisaties hebben met LinkedIn getest, maar vinden te kosten per klik te hoog. Beoordeel deze hoge kosten per klik echter altijd ten opzichte van de behaalde conversie. Het kan zijn dat LinkedIn voor jouw organisatie en business case dan toch een interessant kanaal is. 
  2. Test meerdere online marketingtechnieken. Werk bijvoorbeeld met LinkedIn-Ads, LinkedIn Lead Gen Ads of Sponsored Content. Test in Amazon het organisch plaatsen van producten of het betalen voor interessante posities en test met Instagram Stories of reguliere Instagram advertenties. De mogelijkheden zijn eindeloos.  
  3. Test strategieën als prospecting, remarketing of look-a-like. Met prospecting kanalen probeer je ‘koud’ een doelgroep te bereiken, met remarketingkanalen probeer je bezoekers die de website al eerder hebben bezocht opnieuw te benaderen, en look-a-likes worden met algoritmes samengesteld op basis van bezoekers die al geconverteerd zijn.
  4. Test meerdere doelgroepen. Er zijn legio mogelijkheden om door middel van online marketing de doelgroep te bereiken. Maar zonder te experimenteren breid je je kennis niet uit en ontdek je succesformule nooit. Het belangrijkste is: test wat voor jouw business het beste werkt.

Ga aan de slag en start met een of twee experimenten. Optimaliseer deze experimenten en schaal bij succes maximaal op. Alleen dan kun je snel en krachtig groeien zonder grote risico’s te nemen. Zo behoud je de grip op de kosten en geef je alleen geld uit aan de kanalen die daadwerkelijk rendement opleveren.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Design System is het fundament voor de digitale onderneming

Posted 09 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Het design system is onmisbaar voor sterke digitale merken. Microsoft, Airbnb, Uber, Nasa: alle werken er al mee. Het design system is in wezen een centrale ‘bibliotheek’ met alle bouwstenen voor producten. Zo ontwikkelen bouwteams en leveranciers consistent en snel hun producten.

Softwareontwikkeling is ontzettend complex. De behoefte aan een design system is mede ontstaan vanuit de verregaande digitalisering en de snelle groei die daarmee gepaard ging. In de rat race om altijd maar als eerste met een nieuw of verbeterd product te komen, zagen merken elementen van hun visuele identiteit verdwijnen. Afwijkende kleuren, verschillende buttons, compleet andere webpaginadesigns… Merken verloren herkenbaarheid en de klant werd niet langer overal optimaal bediend.

Consistentie

Het design system is dé oplossing om onnodige, dubbele handelingen en ontwikkelingen te voorkomen – en de daarbij horende hoge kosten, tijdverlies en ergernissen. Consistentie is het resultaat. Intern, extern en bij klanten. Het design system werkt verder door dan het bekende huisstijlhandboek. Je vindt er vrijwel alle visuele stijlcomponenten terug, ook als kant-en-klare front-endcode en de richtlijnen voor toepassing. Doordat iedereen dezelfde bouwstenen gebruikt, ontstaat consistentie in de bouw van nieuwe digitale producten. En dus consistentie in gebruikerservaring.

Bovendien kun je je design system naar behoefte schalen. In de basisvorm bestaat het bijvoorbeeld uit een online te benaderen stijlgids. In uitgebreide vorm is het online design system ook gevuld met UX en visual design, front-end componenten, technische documentatie, copy… kortom alles wat de brand identity weergeeft.

Het design system in woorden

Nathan Curtis introduceerde eerder een slimme tool om de basis van het design system te definiëren. Hij kiest ervoor om heel concreet de onderdelen, de techniek, de locatie, het team en de doeleinden vast te leggen. In het kort, vertaald naar Nederlands, ziet zijn schema er zo uit:

Het design system biedt onderdelen als…. gepubliceerd als .... geproduceerd door …. om zo bij te dragen aan …

Vul je dit in voor een denkbeeldige organisatie, dan zou het er als volgt uit komen te zien:

Het design system biedt.. onderdelen als visuele stijl, UI componenten, tone of voice

.. gepubliceerd als HTML & CSS framework, PDF en AI-templates

.. geproduceerd door een design system-team met design manager, productmanager, twee designers, 3 engineers en 4 communicatie/marketingmedewerkers

.. om zo bij te dragen aan de ontwikkeling van apps, websites en branding campagnes

Voor elke organisatie verschilt de definiëring, maar het biedt iedereen een overzichtelijk kader om het design system op te zetten.

Voorbeelden van design systems

Een geslaagd voorbeeld van een design system is dat van IBM. Hun Carbon Design System is beschikbaar voor meer dan 130 IBM-applicatiebouwteams. IBM verzekert zichzelf op deze manier niet alleen van een consistente merkbeleving in alle nieuwe applicaties, maar bespaart ook kostbare tijd bij de eigen medewerkers: geen eindeloze briefings en het steeds opnieuw aanleveren van huisstijlelementen.

Ander voorbeeld: ook Airbnb gebruikt een design system. Karri Saarinen nam het voortouw in dit proces. In haar artikel beschrijft ze onder meer dat door de snelle groei van het bedrijf en daarmee de verschillende afdelingen en teams, duidelijk werd dat ze een meer systematische manier moesten vinden om de collectieve inspanningen te verlichten. Software heeft maar weinig beperkingen, waardoor steeds een variëteit aan oplossingen ontstond, met ‘ontregelde gebruikerservaringen’ tot gevolg. Met het design system heeft Airbnb nu in haar woorden ‘eigen beperkingen gecreëerd’, die de gebruikerservaring én de digitale ontwikkelingen ten goede komt.

Schaalbaar

Daarmee noemt Saarinen gelijk een ander voordeel van het design system. Design systems zijn schaalbaar. Start je op tijd met de introductie van het design system in jouw organisatie, dan is de basis voor verdere groei al gelegd. Het systeem groeit dan met je mee. Het is een eenmalige investering, maar zeker een duurzame investering, omdat je je diensten en producten sneller en kostenefficiënter kunt doorontwikkelen.

Toekomst

In de ideale situatie vormt het design system het fundament voor alle verdere ontwikkeling, met een front-endbasis die aan verschillende back-endsystemen gekoppeld kan worden. Als er bijvoorbeeld een kleur verandert, dan wordt het in een release op alle aangesloten website aangepast. Dat is nog niet altijd mogelijk, maar zo’n oplossing komt zeker snel op de markt.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nieuw leiderschap voor Abovo Media

Posted 08 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

Remko Poggenklaas wordt per 1 november CEO bij Abovo Media. Hij wordt verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding. Directieleden Kees Verbeek en Marinus Zoutendijk zullen zich gaan zich op andere taken richten.

Poggenklaas (45) werkt sinds 2011 bij Abovo Media en is de afgelopen jaren in steeds hogere mate verantwoordelijk geworden voor de operationele bedrijfsvoering.

Door de benoeming krijgen Verbeek en Zoutendijk de ruimte om zich nog meer te profileren bij huidige en potentiële nieuwe klanten. Zoutendijk: ‘Wij merken dat binnen een veranderend medialandschap het steeds belangrijker wordt de klant bij de hand te nemen en deze wegwijs te maken in dat landschap. Dat vraagt tijd en aandacht.’

Abovo Media startte in 1999 als tweemansbedrijf. Inmiddels werkt het bureau voor ruim 1300 klanten, waaronder Koopjedeal.nl, Action, Basic-Fit, HG, Primera, alle provincies, Weber Barbecues, Ambiance Zonwering, CeWe Fotoboek en Corendon.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Anti Fraude Award voor Bart de Koning @FTM_nl @FraudeFilm

Posted 05 okt 2018 — by Villamedia
Category nieuws

Tijdens het Fraude Film Festival is donderdag de Anti Fraude Award uitgereikt. Bart de Koning heeft met zijn boek ‘Vriendjespolitiek: Fraude en corruptie in Nederland’ de prijs in ontvangst mogen nemen.

Lees het volledige bericht op Villamedia »

Google brengt prijsvergelijker naar Assistent

Posted 05 okt 2018 — by Emerce
Category nieuws

De spraakbutler van Google krijgt steeds meer e-commercefuncties. De uitbreiding met prijsvergelijkingen voor taxi’s zijn een nieuwe stap.

Vooralsnog is de optie enkel in het Engels beschikbaar, maar de taxiboeker wordt komende maanden uitgerold naar andere taalgebieden. Dan moeten daar wel meerdere Uber-achtige bedrijven actief zijn, anders heeft het vergelijken van prijzen geen zin.

Gebruikers van de Engelstalige Google Assistant kunnen sinds kort het commando ‘Hey Google, get me a taxi‘ vervoer bestellen. Op het scherm van hun telefoon of Home-apparaat zien ze vervolgens de geschatte tarieven voor de gevraagde rit en hoe lang ze nog moeten wachten op de chauffeur:

Het vergelijken van prijzen in een louter auditieve omgeving is niet mogelijk. Het design van de conversatie die daarvoor nodig is, is te complex.

Foto: volvob12b (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »