Posts Tagged ‘boek’

Bol.com lanceert ook een ‘Spotify voor boeken’: het Kobo Plus ebook-abonnement

Posted 22 Feb 2017 — by Adformatie
Category nieuws

Bruna kwam in 2015 al met een dergelijke dienst, maar Bol.com mikt op massa.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Takeaway.com gaat opgegeten worden, alleen door wie?

Posted 22 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

De food delivery market is in een interessant spel terecht gekomen. Ik heb met interesse de beursgang van het meest recente succesvolle beursgang gevolgd: Takeaway. Een typisch internetplatform waar potentieel veel winst in zit. Dat wil zeggen; het bedient twee partijen tegelijkertijd. En Takeaway is de virtuele middle man die aan elke transactie wat overhoudt. Aan beide kanten. Lees hieronder mijn voorzichtige conclusie dat Takeaway overgenomen gaat worden. Het is alleen nog de vraag op welk moment, en voor welk bedrag…

Takeaway is het mooiste bedrijf dat er bij is gekomen op de Amsterdamse beurs afgelopen jaar. Het bedrijf zit in een belangrijke fase waar de kern gigantisch groeit. Tegelijkertijd wordt het zelf alweer aangevallen door de nieuwe spelers in de markt. Het bedrijf begeeft zich plots in een arena met nieuwe vechters zonder dat het nog dezelfde wapens bezit.

Het heeft nu technologie geacquireerd met ‘Bloomsbury food delivery’ om ook — naast alleen orderafhandeling — ook de logistiek van ‘thuisbezorgd’ te doen. Nu is het de vraag of Takeaway daarin niet al teveel achterstand heeft.

Bedrijf Thuisbezorgd

Het initiële model van Takeaway is eigenlijk die van het pre-internet tijd. De lokale pizzabakker opbellen om pizza’s thuis te laten bezorgen. Dat model is naar online getrokken, en vervolgens naar een mooie app en goede mobiele website. Daar is een platform omheen gebouwd zodat de consument de keuze kreeg van de opties in de buurt om eten te bestellen.

Zorgen dat die pizzeria meer orders binnen krijgt is de hoofdtaak van Thuisbezorgd.nl. En vervolgens zijn daar een heleboel andere ‘afhaal-’ restaurants ook op aangesloten. De Chinees, Indisch en de ‘lokale’ Thai. Zij krijgen via een mooi systeempje in de keuken extra orders binnen, het eigen personeel doet controle op de order -de eerste keer vaak nabellen- en brengt die, via de scooters voor de deur, rond in de nabijheid.

De consument krijgt van Takeaway een platform aangeboden waarop het kan kiezen op basis van de postcode en de restaurants die er op zijn aangesloten. Dit is een potentiële miljardenmarkt waarbij de maatschappelijke trend van gemak perfect bediend wordt.

Grote groei in verschillende landen

Daar is Takeaway verdomd goed in geworden, dat niet alleen. Ze hebben ook de rest van de markt uitgekocht of opgekocht zodat zij in de top van deze markt acteren in de landen waar zij actief zijn. Dat is vooral Nederland, Duitsland, Polen, Oostenrijk en België na flinke verschuivingen van activiteiten met de lokale ‘just-eat’ partijen in Europa.

Het gaat goed met Takeaway. De laatste cijfers hebben dan ook er voor gezorgd dat de beurskoers omhoog spoot. Clean en netjes in een kantje het verhaal: Orders +54% year-on-year. Perfect! De waarde van het bedrijf in enkele weken met 30 procent gestegen.

Tipping point

De markt neemt alleen — nu nog met minuscule omvang — een andere wending in de grote steden. Daar is het niet alleen extra orders binnenkrijgen via een platform. Nieuwe spelers in de markt hebben gezien dat er veel gedoe is rondom het uitserveren van het eten. Nabellen van nieuwe klanten, klachten opvangen bij te lang wachten op het eten. Extra personeel alleen voor het rondbrengen van het eten. Veel extra orders betekent ook veel extra problemen voor de restauranthouders die naast piekbelasting in de keuken ook de piekbelasting in de logistiek moeten managen.

Nieuwe spelers hebben al die logistieke taken ook naar zichzelf toegetrokken. Dan kan het restaurant bij zijn of haar kerntaak blijven: Zo goed mogelijk (lekker) eten (op een snelle manier) de keuken uit krijgen.

Dat betekent ook: geen brommeronderhoud, geen personeelonderhoud en allerlei personeel standby hebben staan. En zelfs als service voor de vergrote vraag zijn er extra keukens geplaatst om te doen waar het bedrijf goed in is: gerechten produceren.

Voor al het andere wordt gezorgd, deels door software, deels door de flexibele laag van standby personeel — die net zoals de Ubertaxi’s goed vraag en aanbod opvangen met betrekking tot piekbelasting. Totale ontzorging van de restauranthouders van deze nieuwe service bedrijven.

Deze nieuwe diensten doen namelijk alles van orders binnen halen tot de hele infrastructuur van zorgen dat het bij de persoon thuis komt die besteld heeft. Het lijkt bijna hetzelfde, het is het totaal niet. En dat kan Takeaway pijn gaan doen. Stad voor stad.

Vergelijk het met de mobieltjesmarkt — Nokia was ooit fier koploper in de markt voor mobieltjes die nog gigantisch zou groeien. Nokia zag de iPhone in 2007 gepresenteerd worden maar stond er bij te kijken. Het open platform en het high-end platform zag het in no-time voorbij steken. Wat als high-end begon, veranderde uiteindelijk de totale markt. Nokia heeft misschien langste tijd wel het grootste marktaandeel gehad, van het ‘dumbphone’ segment. Een langzaam uitstervend soort. En dat het snel kan gaan in een industrie, zo laten de opkomst en de neergang van LG, HTC en Nokia wel zien.

Kleurrijk Amsterdam

In Amsterdam is het rond etenstijd een gekrioel van de verschillende ‘kleuren’ op de fiets, eerst al Foodora en Delivero. Vervolgens ook het krachtige ‘zwarte’ Uber Eats met de miljarden dollars achter de hand (en nog iets veel belangrijkers, later meer daarover). En inderdaad, ook nog steeds de oranje Thuisbezorgdscooters.

Zoals Uber stad voor stad de taximarkt heeft veroverd – al dan niet illegaal – zal dat ook zo gaan met deze deliverydiensten in het Westen. Het probleem alleen is dat er nu vier verschillende diensten zijn in Amsterdam. Dat worden er op lange termijn hoogstens twee met misschien nog een sukkelende derde. Een flinke vechtersmarkt dus waar voorlopig verliezen worden geaccepteerd om uiteindelijk als marktwinnaar de monopolie positie ten gelde te maken.

Tornado

Het alweer 20 jaar oude boek Inside the Tornado van Geoffrey Moore legt perfect uit wat er nu in deze markt gaande is. Alles en dan ook echt alles voor marktaandeel en snelle groei. Dat is een kwestie van lange adem, veel geld of ergens een powerknop vinden in je eigen marketing en sales activiteiten.

Daar komt de power van Uber om de hoek zetten. Zij hebben het meest belangrijke: de creditcardinformatie van huidige Uberklanten — de welgestelde carrièredoelgroep die vaak deze manier van eten verkiest uit gemak en snelheid. Het grote voordeel is dat deze doelgroep de prettige Uberervaring kent. Uber Eats heeft een grote drempel verlaagd door deze doelgroep in de steden al bereikt wordt via de Uber App.

Service level up

Uber gebruikt zijn technologie. Én dus nog betere service voor de consumenten die eten bestellen. Je ziet letterlijk je eten naar je toe gebracht worden via de app. Waarbij je ook al — via je creditcard — in twee klikken je eten hebt betaald zonder uit de app te stappen.

Ik heb het zelf geprobeerd en naast de Uber app ook de Uber Eats app gedownload op mijn mobiel. Binnen een druk op de knop waren al mijn gegevens ingeladen binnen Uber Eats, een minuut later eten besteld via de al automatisch gekoppelde creditcard. Zestien minuten later stond het eten voor mijn deur.

Zestien minuten! Voor een restaurant dat een kleine twee kilometer weg lag, okay, het was een burrito met nacho chips. En het was verre van het beste wat die ik ooit gegeten heb. Maar holy shit: in zestien minuten een volwaardig avondmaal gebracht. Waarbij de koerier nog twee minuten voor de verkeerde deur stond ook.

De grootste concurrent komt dus niet van Just Eat (ook het oude Thuisbezorgd / Takeaway concept) maar van Deliveroo, Delivery Hero (Foodera), Uber Eats en …. drumroll …. zelfs Amazon gaat zich roeren in deze markt. (Hoewel dat voorlopig alleen in de States zal zijn).

Het zijn dus de bedrijven die ook de logistiek meepakken van de order en dus aan beide kanten van het platform de service verhogen, want in ‘eigen’ beheer via rating & review. Het is niet alleen markt afpakken, het is ook nog eens de high-end van de markt afpakken van Takeaway, waar het meeste op wordt verdiend.

Investeren voor de toekomst

Dat is de tegenstand, allemaal bereid om flink te investeren in het netwerk en het bedrijf, om later als winnaar op de lange termijn winsten af te romen.

De acquisitiekosten van nieuwe klanten voor Uber kunnen, inclusief het Uber Eats, hoger zijn juist doordat Uber op deze wijze twee markten bediend. Eenmalig kosten maken voor customer acquisition en vervolgens de klanten op meerdere markten bedienen.

Wereldwijd worden de verliezen geschat op drie miljard dollar in het afgelopen jaar voor Uber. No problem. Tegelijkertijd maakt dat het bedrijf zelf 60 miljard dollar waard. (Als het al niet meer is ondertussen). Juist vanwege de achterliggende netwerkeconomie-gedachte. Dezelfde aanpak zie je terug bij Amazon. Elke node extra op het netwerk zorgt voor extra veel waarde van het totale netwerk.

Daar moet Takeaway tegen concurreren. En dus flink geld uitgeven aan de marketingcampagne. Concurrentie is nooit goed, (voor een bedrijf) heeft Peter Thiel ons geleerd in Zero to One. Peter Thiel is een vreemd figuur, hij heeft het alleen businesswise wel vaak bij het juiste eind.

Netwerkmarkten vervallen altijd in hetzelfde patroon. De winner takes all. Zie Facebook, zie Spotify, of geheel vroeger… het Christendom om even een ander voorbeeld te noemen.

Potje risken?

Ergens lijken deze bedrijven een soort van Risk te spelen. (Nico Inberg van IEX vergelijk het met Monopolie tijdens de IPO). Eenmaal gewonnen landen zijn moeilijk te verslaan en het is belangrijk je niet te veel te verspreiden met je huidige legers (lees: cash). Na het veroveren van de markten is het daarna de koehandel met de overgebleven activiteiten die zijn overgebleven in landen die niet kunnen worden gewonnen. Zie de vele uitwisselingen van activiteiten de afgelopen jaren tussen onder andere Takeaway, Just Eat en Delivery Hero (Rocket internet).

Daarbij kan het strategisch zijn om de aanvalsplannen groots te verkondigen om juist andere spelers te misleiden. Zie alle berichtgeving in de Duitse thuismarkt voor Delivery Hero. Met Liefeheld en Foodera is het daar actief in de thuismarkt — die Takeaway claimt te hebben gewonnen maar waar Takeaway miljoenen euros moet investeren in de marketing campagne.

Endgame

Waar sommige nichemarkten nog uiteindelijk gewonnen worden door de liefde voor het product, is het hier heel simpel. Technologie + economische modellen zijn aan het werk. Het is harde business en ‘winner takes all’ markt.

Er zijn vier Nederlandse platformbedrijven waar ik aan moet denken die Takeaway zijn voorgegaan: Booking, Marktplaats, Hyves en KPN. Alle vier zijn zij totaal anders geëindigd.

Er zijn nu vier verschillende scenario’s voor Takeaway- aan de hand van die Nederlandse voorgangers — in mijn ogen, waarvan de eerste drie het meest waarschijnlijk:

  1. Overname door grote partij: Het Booking.com scenario- Takeaway wordt direct overgenomen en kan onder die paraplu doorgroeien als leading brand. Mooie premie op de beurskoers en iedereen blij.
  2. Overname door grote partij: Het Marktplaats scenario — Een overname waarbij de gewonnen landen gelden als cashcow en het operationeel lekker blijft doordraaien zonder grote investeringen of uitbreidingen. De landen zijn verdeeld en Takeaway is overgebleven als kleine lokale sterke speler en wordt voor een kleine premie overgenomen.
  3. Zelfstandig — Het Hyves Scenario — Op de top van de Nederlandse markt en enkele buitenlandse activiteiten die worden ontplooid, maar de grootste internationale speler walst uiteindelijk na een aantal jaar toch het bedrijf omver. Wachtend op de prins op het witte paard wordt het bedrijf uitgemergeld en uiteindelijk weggevaagd.
  4. Zelfstandig — Het KPN scenario — Takeaway zal zich steeds verder terug moeten trekken en opgesloten zitten in het eigen land. Wachtend tot er een keer een overname komt van een grote buitenlandse partij. Hoge marges blijven draaien op de omzet maar weinig groei op de lange termijn. Door zo erg op enkele landen en activiteiten te focussen overleeft Takeaway zelfstandig. Maar geen lange termijn groei meer door gebondenheid aan de geografische grenzen en de merkportefeuille die niet internationaal is.

Nu is Takeaway 1,3 miljard euro waard. Dit is natuurlijk een prachtprestatie van oprichter Jitse Groen. De waardering op de beurs is alleen wel bijna 20 keer de omzet van 2017. Nu weet ik dat exponentiële groei bijna niet te bevatten is en dus dat het — ondanks de mega waardering — ook nog simpelweg goedkoop kan zijn op de lange termijn.

Alleen de absolute waardering op lange termijn zit mijn inziens nu op slot omdat:

  1. De expansie gelimiteerd is aan de huidige landen. Het is nu eerder slim onderhandelingen over huidige activiteiten, dan oorlog voeren en nieuwe ‘werelden’ veroveren.
  2. Er nieuwe concurrenten bij zijn gekomen die extra service leveren. Takeaway moet hier opboksen tegen wereldwijde spelers en loopt simpelweg achter op dit gebied. Ze kopiëren deze ‘logistieke’ spelers nu wel in de steden maar ik vrees dat zij te laat zijn.

In 2016 zal de omzet hebben gelegen op circa 75 miljoen waarbij men zwaar moest investeren in de Duitse tak. En met de 49 miljoen orders is het internationaal gezien nog een kleintje vergeleken met de andere Europese spelers Just-Eat (2016 net onder de 100 miljoen orders) en Delivery Hero die recent ook Foodpanda binnen heeft gehengeld (en nu gezamenlijk 20 miljoen orders per maand verwerkt)

Gaat deze markt vervallen in echt pure wereldwijde monopolie? Zoals Facebook dat is, of in een markt waar landsgrenzen nog belangrijk zijn zoals bijvoorbeeld bij telco’s / kabelaars zoals kpn/ Vodafone? Moeilijk te zeggen. Verdere overnames in deze markt lijken in ieder geval onvermijdelijk.

De vraag is wat dan de huidige lokale marktdominantie waard is? In een groeimarkt, maar waar wel direct alweer aan de stoelpoten wordt gezaagd door de nieuwe spelers met een completer servicepakket.

Welke kant het op gaat? Ik heb een idee, zie het Nokia verhaal. Het zal in ieder geval zorgen voor grote uitschieters van de beurskoers.

P.S. Ik schrijf deze stukken puur uit interesse voor nieuwe technologie en trends. Schrijven helpt mij om de eigen gedachten te ordenen en vooral later terug te lezen hoe fout ik het had. Op moment van schrijven geen positie in bovengenoemde bedrijven.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Bol en Kobo lanceren ‘onbeperkt lezen’

Posted 22 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het eerder aangekondigde ebook-abonnement van bol.com en Rakuten Kobo is vandaag van start gegaan. Voor een vast bedrag van 9,99 euro per maand hebben consumenten de beschikking over nieuwe uitgaven en bestsellers.

In 2014 integreerden bol.com en Kobo al hun leessystemen. Het nieuwe ebook-abonnement is een volgende stap. Gebruikers hebben toegang tot 40.000 verschillende ebooks waaronder ruim 16.000 Nederlandstalige titels.

Het aantal titels zal in de komende maanden blijven groeien. De lezer ontvangt ook aanbevelingen voor boeken die aansluiten bij zijn of haar leesvoorkeur.

Het abonnement is gekoppeld aan het bol.com account, die maximaal 5 apparaten tegelijk mag omvatten. Het aantal te lezen boeken is onbeperkt.

Het abonnement, genaamd Kobo Plus, is voor iedereen 30 dagen gratis uit te proberen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Boek over herinneringen Gooi- en Eemlander

Posted 21 Feb 2017 — by Villamedia
Category nieuws

Wie redt De Gooi- en Eemlander? Die hartenkreet plaatste Willem Meiners (hoofdredacteur vande krant in de jaren ’80) begin dit jaar op het web, meteen met een kleine site er bij. Tot de redding van de…

Lees het volledige bericht op Villamedia »

De Mol geeft strijd om TMG niet op

Posted 20 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Talpa Holding trekt zijn bod op de Telegraaf Media Groep van 5,90 euro per TMG aandeel niet in nu Mediahuis zijn bod op de uitgever heeft verhoogd. Een aanvraag tot goedkeuring van het concept biedingsbericht zal voor 17 april 2017 door Talpa bij de AFM ingediend worden.

Mediahuis en VP Exploitatie verhoogden hun bod op TMG een dag nadat John de Mol in de Telegraaf had gezegd dat hij eigenaar van de uitgever wil worden om ‘een Nederlands mediabedrijf te bouwen’. Mediahuis en VP Exploitatie bieden 5,90 euro per aandeel, een premie van 70 procent ten opzichte van de slotkoers van 13 december 2016, toen beide bedrijven hun intenties bekend maakten.

Talpa heeft ‘kennisgenomen van de verhoging van het voorgenomen bod van Mediahuis en VP Exploitatie en zal zich hierover beraden’, aldus een maandag verschenen persverklaring.

Talpa heeft toestemming gekregen om een boekenonderzoek uit te voeren en er zijn verscheidene gesprekken gevoerd met de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen van TMG.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Mediahuis verhoogt bod op Telegraaf Media Groep

Posted 19 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Mediahuis en VP Exploitatie verhogen hun bod op TMG een dag nadat John de Mol in de Telegraaf heeft gezegd dat hij eigenaar van de uitgever wil worden om ‘een Nederlands mediabedrijf te bouwen’.

Mediahuis en VP Exploitatie bieden 5,90 euro per aandeel, een premie van 70 procent ten opzichte van de slotkoers van 13 december 2016, toen beide bedrijven hun intenties bekend maakten.

Mediahuis heeft het aandelenbelang van 6,7 procent dat Navitas B.V. houdt in TMG inmiddels overgenomen voor een prijs van 5,90 euro per aandeel. Het bod is daarmee even hoog als dat van De Mol. Eerder bood Mediahuis 5,25 euro per aandeel.

Met de belangen van VP Exploitatie, Delta Lloyd Levensverzekeringen en Navitas hebben Mediahuis en VP Exploitatie zekerheid over bijna 60 procent van de aandelen in TMG, waarbij geldt dat de aandelen van Delta Lloyd direct zullen worden geleverd op het moment dat Mediahuis en VP Exploitatie het bod uitbrengen.

De Mol zal vermoedelijk niet opgeven. Hij vergrootte in januari zijn belang in TMG van 18,4 procent naar 20,15 procent.

‘Ik heb in het verleden een aantal keren pogingen gedaan om in dit land een mediabedrijf op te zetten,’ zegt De Mol in De Telegraaf. ‘De oude media, waaronder kranten en tv, moeten een enorme omslag gaan maken om het te gaan redden tegenover nieuwe media die een grote voorsprong hebben.’

Het boekenonderzoek rechtvaardigt geen hogere indicatieve prijs, zegt Gert Ysebaert, CEO van Mediahuis. ‘Dit is een prijs die ook recht doet aan onze intentie om nu snel tot een afronding te komen samen met management en commissarissen van TMG. Wij willen ook graag om de tafel met Talpa Holding, zodat er goed overleg kan plaatsvinden over de bestaande en toekomstige relaties tussen Talpa en TMG. Bovenal is het in het belang van journalisten en andere medewerkers, maar ook van de vele nieuwsconsumenten die TMG bedient, dat er nu snel duidelijkheid en stabiliteit binnen TMG komt.’



Lees het volledige bericht op Emerce »

Sjors Fröhlich: ‘Radio is impactvoller dan tv, podcasts impactvoller dan radio.’

Posted 17 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

In de jacht naar pageviews verliezen veel uitgevers hun unieke signatuur. In dit artikel vraag ik Sjors Fröhlich, hoofdredacteur van BNR naar zijn missie en de keuzes die hij maakt als het gaat om verhalen, vorm en distributie. BNR maakt sinds oktober eigen podcasts en in maart gaat hun Expertnetwerk van start, waarbij BNR podcasts van deskundigen cureert, faciliteert en distribueert.

Wat voegen de podcasts toe aan de reguliere radioprogramma’s?

‘BNR wil altijd en overal bereikbaar zijn voor luisteraars. Ik zou graag zien dat we straks uit twee takken bestaan: aan de ene kant liveradio, waarbij we snel duiding geven op het nieuws, en aan de andere kant bijvoorbeeld een show over juridische zaken dat je kunt beluisteren als het jou uitkomt. Die combinatie is volgens mij essentieel voor het voortbestaan van BNR.’

Het FD werkt bijvoorbeeld digital only, is dat bij BNR ook zo? Of toch eerder radio first?

‘De strategie is zeker radio first. Het radiostation is het hart. Maar net als het FD, dat nadenkt over onafhankelijk worden van de papieren krant, is voor ons het voortbestaan zonder FM-frequentie de stip op de horizon. Vorig jaar kwam dat erg dichtbij toen onduidelijk was of we nog wel een FM-frequentie zouden krijgen. Dat kunnen we overleven, maar het zou wel een flinke tik betekenen. We hebben gewoon ook nog het bereik van radio nodig om de podcasts in de etalage te zetten. We digitaliseren enorm, we organiseren events, onze redacteuren maken ook video’s – die worden op social veel beter verspreid dan bijvoorbeeld audio-quotes, maar audio zal altijd het hart blijven.’

Het is relatief eenvoudig om een podcast te maken en daardoor zijn er ontzettend veel. Hoe maken jullie scherpe keuzes over welke podcasts jullie maken en welke jullie selecteren voor het Expertnetwerk?

‘We hebben een zin die we niet op zender gebruiken, maar die intern leidend is voor alles wat we doen: “BNR is aanjager van de vooruitgang”. We willen ondernemend Nederland helpen bij het nemen van beslissingen en dat doen we op een aantal specifieke domeinen, zoals ondernemen, innovatie, mobiliteit en internationale politiek. De Expertpodcast die wij selecteren, hebben een BNR-kwaliteitskeurmerk: ze voldoen aan technische en inhoudelijke kwaliteitseisen en zijn onafhankelijk.’

“Uiteindelijk willen we met BNR de destination zijn voor de zakelijke podcast.”

Waar zit voor jou het zwaartepunt: distributie via iTunes, Spotify en Soundcloud of luisteraars naar het eigen platform krijgen?

‘Distributie is ongelooflijk belangrijk, maar ik heb luisteraars liever in onze eigen omgeving. Dat is commercieel interessanter en het is duidelijker dat BNR de afzender is. Uiteindelijk willen we de destination zijn voor de zakelijke podcast. Als je iets wilt weten over leiderschap of innovatie, dan vind je sowieso iets op BNR.nl.’

Als je ’s ochtends je computer opstart, naar wat voor cijfers kijk je om te kijken of het goed gaat?

‘Het liefst zou ik de luistercijfers van gisteren willen zien. Maar bij de radio hebben we alleen de beschikking over genormaliseerde cijfers van de afgelopen twee maanden, die gebaseerd zijn op wat luisteraars bijhouden in dagboeken. We hebben wél goede metrics over wat er gebeurt in de app. We kunnen precies zien wanneer mensen inschakelen en zelfs wanneer mensen de livestream harder of zachter zetten. Dat is erg gaaf, want dan kun je dus precies zien welke items luisteraars kunnen waarderen, en welke niet. Zo weten we precies dat mensen bij ons inschakelen voor de blokken over economie. Items over sport vinden mensen minder interessant. Het mooie is dat we gedrag meten en niet meer afhankelijk zijn van sociaal gewenste antwoorden op enquêtes. En in plaats van twee maanden, wordt er nu per dag gerapporteerd en gaan we toe naar realtime cijfers.’

De volgende vraag is dan natuurlijk: ga je het realtime dashboard ook in de studio hangen?

‘Dat is wel mijn droom, maar daar moet ik natuurlijk mee oppassen. Ik vind het al gaaf als we met de ochtendploeg om 10 uur al kunnen kijken naar het rapport van die ochtend. De cijfers geven echt richting: we kunnen veel beter de selectie maken van welke items we herhalen. De digitalisering bij het Nationaal Luisteronderzoek gaat me dan ook veel te langzaam. Ik begrijp dat er haken en ogen zijn, maar er spelen ook teveel belangen mee. Veel partijen zijn bang dat realtime-cijfers zullen tegenvallen.’

“Podcast-luisteraars zijn waardevoller dan luisteraars die toevallig de radio aan hebben staan tijdens het autorijden.”

Als er achtduizend mensen luisteren naar een programma over politiek en vierduizend naar een programma over tech en innovatie, dan kun concluderen dat je moet stoppen met het techprogramma. Maar misschien is dat laatste programma wel onmisbaar voor de luisteraar en dat haal je niet uit deze cijfers. Hoe evalueer je dat?

‘Nu komen we precies op de toegevoegde waarde van podcasts. De podcasts gaan dieper in op de domeinen. In de podcast De Technoloog praten ze rustig een uur over Google. Op de radio zouden luisteraars na een tijdje wel afhaken, maar de echte geïnteresseerde vindt het heerlijk om een uur naar Herbert Blankesteijn en Ben van der Burg te luisteren. De luistercijfers van podcasts liggen een stuk lager en het duurt ook langer voordat het bereik zich opbouwt, maar die luisteraars hebben wel heel bewust gekozen om naar dat onderwerp te luisteren. Dat zijn waardevollere luisteraars dan degenen die toevallig de radio aan hebben staan tijdens het autorijden.’

Wat is het verschil in impact tussen radioprogramma’s en podcasts?

‘Ik zie dit verschil in het rijtje tv, radio, podcasts. Bij tv zit je met z’n vieren op de bank te kijken, bij radio zit Bas van Werven bij wijze van spreken naast je in de auto als je ‘s ochtends naar je werk rijdt, en een podcast is nog meer één-op-één. Een podcast begint niet met een tune, maar met Petra Grijzen die je welkom heet. Een podcast is intiemer en persoonlijker. Bij een podcast gaat het ook echt om de persoonlijkheid: mensen luisteren nog meer voor de persoon die presenteert. Radio is impactvoller dan tv, en een podcast is weer impactvoller dan radio.’

Na muziek waren de kranten aan de beurt, en nu ziet televisie het kijkgedrag digitaliseren. Hoe zie je de toekomst van radio?

‘De auto zal voor ons nog belangrijker worden. We moeten mensen tijdens de spits voorzien van het urgente nieuws, of ze de mogelijkheid geven te kiezen voor een podcast. Er luisteren per week nog miljoenen mensen naar Edwin Evers, terwijl je de nummers die hij draait ook op Spotify kunt horen. Het is ook wel eens fijn om niet zelf alles on demand te moeten kiezen en juist weer verrast te worden. Er zal een behoefte blijven aan een trusted party als BNR om het nieuws voor jou te selecteren. En vanwege die combinatie van live radio en on demand ben ik absoluut niet pessimistisch over de toekomst van radio.’



Lees het volledige bericht op Emerce »

Lufthansa wil met open API nieuwe distributiekanalen aanboren

Posted 16 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Lufthansa heeft een open API gelanceerd waarmee derden direct vliegtickets kunnen verkopen. Volgens de Duitse luchtvaartgroep is dit initiatief weliswaar onderdeel van de direct booking-strategie, maar niet bedoeld als nieuwe manier om de traditionele reserveringssystemen te omzeilen.

In 2015 lanceerde Lufthansa een toeslag van 16 euro per ticket voor boekingen die via de reserveringssystemen (GDS’en) zoals Travelport, Sabre en Amadeus worden gemaakt. Voor online reiagenten en andere ticketverkopers die deze toeslag willen omzeilen, is een direct link beschikbaar, waarmee rechtstreeks bij Lufthansa wordt geboekt. Travix’ directeur John Mangelaars stelde in een interview met Emerce Travel dat deze link niet goed werkt en dat er daarom door zijn bedrijf 10 procent minder Lufthansa-tickets worden verkocht.

De open API is echter niet bedoeld voor OTA’s, aldus een woordvoerder van Lufthansa. “We richten ons hiermee vooral op digitale serviceproviders, zoals start-ups en andere spelers die op een innovatieve manier een directe integratie willen met Lufthansa-producten op hun platform. Voor OTA’s, metazoekmachines en andere B2B-reistechnologiebedrijven hebben we andere manieren waarmee ze toegang kunnen verkrijgen tot Lufthansa-content.”

Het is dan ook niet de verwachting dat de open API het aantal GDS-boekingen terug zal dringen, stelt Lufthansa. “We zien dit niet als een vervanging, maar een complementaire poging om nieuwe distributiekanalen aan te boren.”

Als voorbeeld geeft de luchtvaartgroep, waar naast Lufthansa, Germanwings en Eurowings ook Austrian Airlines, Swiss en Brussels Airlines, een aanbieder van concertkaartjes. Een fan die in het buitenland een concert wil bijwonen, kan meteen op de site van de ticketsite de vliegreis boeken. Overigens geeft de open API alleen toegang tot de vluchten van Lufthansa, Eurowings en Austrian Airlines.

Ontwikkelaars die gebruik willen maken van de open API moeten een uitgebreid aanmeldingsproces doorlopen, om te voorkomen dat kwaadwillenden ermee aan de haal gaan. “We controleren vooraf wie met onze data werkt en wat voor toepassingen ervoor zijn bedacht. Verder voeren we al strikte controles uit op partneractiviteiten om fraude en datamisbruik te voorkomen.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nieuw bedrijfsmodel Bugaboo: ‘Houd balans tussen data en intuïtie’

Posted 16 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Zeg je Bugaboo, dan zeg je kinderwagens. Dat moet veranderen met het afgelopen najaar geïntroduceerde bagagesysteem Bugaboo Boxer. Op het eerste oog alleen een nieuw product voor een nieuwe doelgroep. Intern is er echter heel wat meer veranderd: een nieuw bedrijfsmodel en een digitale transformatie.

Bugaboo staat te boek als vernieuwer in de kinderwagenbranche. “Innovatie zit inderdaad in ons DNA”, vertelt Chief Commercial Officer Mieke Veldhuis. “Maar die innovatie schuilt vooral in ons product. Als bedrijf waren we tot nu toe eigenlijk vrij traditioneel. Kinderwagens verkopen we via veel verschillende kanalen, via distributeurs en retailers.”

E-commerce: van ondersteuning naar centrale rol

Tot nu toe, want met het koffersysteem Boxer verkoopt Bugaboo voor het eerst praktisch alleen via eigen kanalen. Een nieuw bedrijfsmodel: e-commerce is er niet meer ter ondersteuning, maar staat centraal. Dat is best spannend, zegt Veldhuis. “Want je moet dat wat je als merk hebt opgebouwd zien te behouden en bij een klein deel van het bedrijf toch een nieuwe manier van werken introduceren. We zetten dit bewust in de markt als uniek product. Niet als een koffer, maar als koffersysteem. Bij zo’n unieke aanpak hoort in mijn ogen ook een unieke strategie. Anders word je alsnog gezien als een uit duizenden.”

In deze specifieke markt is weinig kwalitatief goede retail, vertelt de Director E-business Ronald van Drunen. Door de “e-commerce first” aanpak houd je als merk alles in eigen hand. “Vrij uniek voor een merkbedrijf.” Vanuit de e-business gezien is het grote voordeel met name dat Bugaboo daarmee dichter bij de consument komt. Concreet: het bedrijf kan data verzamelen die bruikbaar zijn voor marketing en service. Data waarover merkbedrijven doorgaans niet beschikken omdat derden tussen het bedrijf en consument instaan: een distributeur, een winkelketen of een vestiging.

Totaal andere customer journey

Een nieuwe productcategorie en voor het eerst ‘digital first’, dat vraagt ongetwijfeld om een andere aanpak. “Een totaal andere”, reageert van Drunen. Met de reiziger als belangrijkste doelgroep is de customer journey op zijn zachtst gezegd nogal anders dan voor de verkoop aan kersverse ouders. Met behulp van marktonderzoek is die reis van ‘awareness’, oriëntatie, aankoop en het proces daarna uitgetekend en zijn kanalen ingericht.

Die verandering zie je natuurlijk al in de fase van awareness. Geen ‘mamablogs’ en Facebook, maar The Financial Times en Linkedin als belangrijk kanaal. Dat een kinderwagenmerk ineens een veel zakelijkere doelgroep wil aanspreken, valt overigens niet verkeerd, zegt Veldhuis. Ze geeft toe dat ze wat terughoudendheid had verwacht bij de nieuwe doelgroep. “De zakelijke reiziger stelt hier eigenlijk geen enkel vraagteken bij.” Opvallender is juist dat de andere doelgroep wat terughoudender bleek. Die had de stap niet zien aankomen en liever gezien dat alles bij het oude was gebleven.

Door die eigen journey zien de touchpoints er ook anders uit. De productcategorieën zijn op Facebook bewust van elkaar gescheiden: met het eigen account Bugaboo Lugage richt het bedrijf zich op de nieuwe achterban. Daarnaast is er speciale aandacht voor de after-service. “Servicing is wezenlijk anders dan we gewend waren. Een reiziger wil bij een probleem direct een oplossing. In de productontwikkelfase is selfservice daarom een belangrijk uitgangspunt geweest. Dat versterken we door voor andere problemen binnen 24 uur een oplossing te beloven.”

Interne verandering meest ingrijpend

Hoewel deze veranderingen aan de buitenkant het meest zichtbaar zijn, is de interne verandering ingrijpender en ook complexer. Bugaboo is namelijk niet als gehele organisatie in transformatie, zegt Veldhuis. “Voor een groot gedeelte van het bedrijf verandert er eigenlijk weinig.” Maar er is nu wel een kernteam dat agile is, als een holocracy-raamwerk is ingericht en scrumt. Dit team werkt datagedreven en op basis van inzichten die er eerder niet waren.

“De grootste uitdaging is om die beide werelden bij elkaar te brengen. Je moet ervoor zorgen dat de traditionele accountmanager op de weg zich net zo gehoord voelt en wordt gefaciliteerd als het nieuwe team. Je moet beide werelden zien samen te brengen zodat er kruisbestuiving ontstaat. We hebben jarenlang een merk opgebouwd en voegen daar nu een nieuwe dimensie aan toe. Je beschikt over teams die snel schakelen en zich baseren op data. Andere teams richten zich op waarde, emotie en de langere termijn.

“De balans vind je door mensen te vrijheid te geven om uit te vinden wat voor hen werkt. Holocracy wordt niet ineens het nieuwe mantra. Kleine groepen proberen het en halen daaruit wat voor hen werkt. Die lessen deel je vervolgens. Blijf je dichtbij jezelf en laat je je niet alleen maar drijven door wat voor nieuws je hoort en ziet, dan ontstaat samenwerking en innovatie.”

“Je combineert data met intuïtie.”

Verdere digitale innovatie is in ieder geval één van de speerpunten, vertelt Van Drunen. De 3D-productconfigurator die al eerder voor kinderwagens is ontwikkeld, wordt geavanceerder. “Je moet de consument begeleiden in zijn aankoopproces. ‘Guided selling’ spreekt namelijk aan. Daarnaast kijken we naar Virtual Reality en Augmented Reality om te zien wat voor de klant waarde toevoegt. Het nieuwe e-commerceplatform heeft een ‘API first approach’. Dat betekent dat we nieuwe technieken makkelijk kunnen aansluiten.”

“Maar”, haast Veldhuis zich om erbij op te merken: “Het betekent niet dat we iedere nice-to-have zomaar omarmen. De grootste uitdaging van een transformatie als deze is om vanuit het merk gezien alles in balans te houden. Je combineert data met intuïtie. De belangrijkste les is om je niet te focussen op een transformatie, maar op de innovatie door het hele bedrijf.”

Voor Bugaboo is ‘digital’ een ingrediënt. “Maar je moet ook je bedrijfsmodellen blijven innoveren”, zegt Veldhuis. Het Flex Plan – een leaseconstructie voor producten – is daarvan een voorbeeld. Maar ook het faciliteren in een circulaire economie, bijvoorbeeld met de verkoop van refurbished (tweedehands, opgeknapte) producten. “Wed niet op één paard. Innoveren doe je op alle fronten.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Zeven vormen van samenwerking met fintechs en insurtechs

Posted 15 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Om innovatie in de financiële dienstverlening te versnellen is het nodig om meer te leren van de fintechs en insurtechs waar banken en verzekeraars in investeren en mee samenwerken. In ons nieuwe boek ‘Reinventing Customer Engagement. The next level of digital transformation for banks and insurers’ beschrijven we zeven best practices van banken en verzekeraars die op heel verschillende manieren samenwerken met fintechs en insurtechs.

Deze zeven voorbeelden zijn niet uitputtend. Elke dag ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen en ze kunnen uiteraard ook worden gecombineerd.

(‘Reinventing Customer Engagement. The next level of digital transformation for banks and insurers’ is vanaf 23 februari 2017 beschikbaar, maar het is al mogelijk een pre-order te plaatsen bij Amazon).

  1. DBS BANK: FINTECH INJECTIES

Neal Cross, chief innovation officer bij DBS Bank, betrekt fintechs op een heel eigen manier: “Ik doe niet aan innovatie, ik doe aan verkoop. Ik verkoop programma’s die problemen oplossen binnen de bank. We starten altijd met de problemen die de business units ervaren bij het innoveren van het businessmodel of bepaalde KPI’s. Startups spelen een belangrijke rol in onze programma’s. Ik zeg vaak tegen onze business units: “Geef ons twintig van je medewerkers, we delen hen op in teams en koppelen ze aan startups.”

“Door onze mensen onder te dompelen met deze agile, lean manier van werken, profiteert iedereen. We zorgen ervoor dat onze teams in gestructureerde processen werken waar onderzoek, experimenteren en prototyping deel van uitmaakt. Alles wat we doen, heeft een duidelijk doel. En we gaan niet van start met een project voordat het senior management erachter staat. Zo zorgen we ervoor dat we al onze innovaties ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd.”

Neal Cross

  1. AVIVA: ICONEN

Dit voorbeeld bespraken we in onze vorige blogpost. Andrew Brem, chief digital officer bij Aviva: “In onze visie zijn er ‘iconen’ nodig om op het digitale transformatieproces te focussen. Onze Digitale Garages in Londen en Singapore zijn zulke iconen. Dit zijn een hele concrete en visuele vertalingen van onze digitale journey – voor iedereen binnen Aviva. De Garages zijn meer dan idea labs waar teams werken aan min of meer geheime projecten. Het zijn echte plekken waar we dingen maken en afkraken. Vanuit de Garages runnen we onze hele digitale business. We ontwerpen en bouwen er digitale ecosystemen zoals MyAviva.

“Iedereen van Aviva is welkom in de Garages en mag hier workshops en vergaderingen houden, zodat zij de vele digitale kansen uit de eerste hand horen, zien en voelen. De Garages helpen ons ook in verbinding te blijven met insurtechs en hun cultuur te injecteren in onze organisatie: door zelf startups te lanceren, maar ook door samenwerking, coaching en investeringen. Aviva Ventures, met een investeringsfonds van 100 miljoen pond, is ook gevestigd in de Garage, net als enkele startups waarin zij investeert, zoals de IoT huisbeveiliging startup Cocoon.”

Aviva Garage, Shoreditch, London

  1. DEUTSCHE BANK: DIGITAL FACTORY

In de zomer van 2016 startte de Deutsche Bank hun ‘Digital Factory’. Meer dan 400 ICT-specialisten en bankexperts van de divisie Private, Wealth & Commercial Clients werken op een specifieke plek in Frankfurt om nieuwe digitale producten en diensten voor de klanten van de bank te ontwikkelen. Daarbij zijn 50 werkplekken voor externe partners uit de fintech community gereserveerd. De Digital Factory is natuurlijk nauw aangesloten op de Innovation Labs van de Deutsche Bank in Berlijn, Londen en Palo Alto.

  1. MUNICH RE: INTERFACES

Andrew Rear, CEO Munich Re Digital Partners: “Om een cultural clash te voorkomen, hebben wij er in 2016 voor gekozen een aparte afdeling ‘Digital Partners’ op te zetten. Om de interface tussen de twee werelden goed te laten werken, moeten we twee dingen goed in het oog houden. De eerste is ‘snelheid’. Startups acteren snel en accepteren de beperkingen van een corporate agenda niet. ‘Tijd is geld’ geldt voor hen letterlijk. Daarom moeten wij op hetzelfde tempo met hen meebewegen.

“De tweede is besluitvorming: startups nemen beslissingen, zij organiseren geen vergaderingen. Daarom doen wij dat ook niet. Alle belangrijke beslissingen van Munich Re op dit vlak zijn in onze handen. In ons model doen wij de dingen die startups afleiden van het lanceren van hun proposities. Dat kan gaan over polisadministratie, compliance, raportages en de prijsstelling van producten; de ‘saaie verzekeringszaken’.

“We hebben aandelen in onze startups, maar we bemoeien ons niet met de manier waarop zij hun klanten benaderen. De positieve effecten op onze ‘normale’ organisatie zijn duidelijk merkbaar. Medewerkers van compliance en risicomanagement bijvoorbeeld waren niet gewend aan de snelheid van werken, maar passen zich snel aan en zijn op zoek naar nieuwe manieren hun verantwoordelijkheden te vervullen op een manier die werkbaar is voor de startups.”

Een voorbeeld van een interface tussen Munich Re en startups op een regionaal niveau is het Mundi Lab. Mundi Lab is een samenwerkingsverband tussen Munich Re Iberia & Latin America en Alma Mundi Ventures.

Augusuto Diaz Leante, senior vice president of Munich Re Life, Spanje, Portugal and Latijns America, legt uit hoe de kruisbestuiving met startups werkt: “We selecteren startups van over de hele wereld, zoals RiskApp uit Italië en Netbee uit Brazilië. Twintig Munich Re executives begeleiden deze startups een-op-een.

“De best presterende bedrijven met de meeste potentie om de verzekeringsmarkt op te schudden, krijgen de mogelijkheid om een pilotprogramma te draaien in een van de markten van Munich Re Iberia of Latijns America. Op deze manier delen we kennis, ervaring en wordt het echt concreet.”

Het Munich Re Mundi Lab team

  1. ZURICH: OPEN INNOVATIE

Zurich creërde een platform om de innovatie-initiatieven en -projecten te verzamelen binnen de groep. Xavier Tuduri, CEO van ServiZurich Technology Delivery Center: “In het Zurich Innovation Lab genereren we allerlei disruptieve ideeën en strategische R&D projecten voor de wereldwijde Zurich groep. We geloven in Open Innovatie. Dit samenwerkingsprincipe betekent dat we interne kennis over bijvoorbeeld markten combineren met extern talent en disruptieve technologieën.

“Op deze manier zijn we altijd in de voorhoede als het gaat om de laatste disruptieve ontwikkelingen binnen de fintech en insurtech en kunnen we snel tastbare prototypes ontwikkelen die passen bij ons bedrijf en die ons inspireren tot meer. Dit zijn prototypes zonder hoge, risicovolle investeringen. Bijvoorbeeld het gebruik van drones bij het vaststellen van risico’s. Elk prototype project wordt geleid door een medewerker van ServiZurich in samenwerking met verschillende startups, universiteiten en instanties. Op deze manier worden onze mensen en onze organisatie geprikkeld met nieuwe manieren van werken en denken.”

  1. CHEBANCA!: CO-OPETITION

Als een financiële instelling zich wil gedragen als een fintech, moet het zich open opstellen, nadenken over hoe het ecosystem eruit zou kunnen zien, in de voorhoede staan en zien wat er om hem heen gebeurd en samenwerken met fintechs – om innovatie te versnellen, te leren of de sector als geheel te verbeteren.

Roberto Ferrari (CheBanca!) is een voorvechter van deze manier van denken: “We geloven in een ‘co-opetition’ model. Er zullen gevallen zijn waarin we concurreren met fintechs en andere banken en gevallen waarin we samenwerken met dezelfde partijen. Daarom proberen we de Italiaanse fintech community te laten groeien. ‘We maken de taart groter’ want dit voor het hele financiële ecosysteem goed is.

“Innovatie is de sleutel en startups zullen altijd de hartslag zijn van iedere sector. Samen met anderen hebben we de Italiaanse Fintech Awards gelanceerd alsook de Smartmoney blog, die nu toonaangevend is in de Italiaanse bankensector. We zijn sterk vertegenwoordigd in de Italiaanse fintech community en we zitten dicht op alle ontwikkelingen en netwerken.

“Samen met andere senior executives van onze bank spreek ik wekelijks met tenminste vijf of zes fintechs en we hebben al twee nieuwe diensten gelanceerd – de bekroonde Mobile Wallet en Robo Adviser – met dank aan onze samenwerking met enkele gespecialiseerde Italiaanse fintech startups. We helpen hen bij de samenwerkingsverbanden, maar we willen hen ook helpen om internationaal te gaan. Want schaalvergroting is de sleutel tot succes.“

Roberto Ferrari (rechts) met Matteo Rizzi (links, een van de meest invloedrijke fintech experts)

  1. METLIFE: COMPETENTIES BOUWEN

Lee Ng, vice president en COO van LumenLab, MetLife’s innovation center in Singapore: “LumenLab en onze nieuwe bedrijven zijn anders van aard dan MetLife’s core business. Onze missie is een groeimotor te ontwikkelen die disruptieve nieuwe winstgevende bedrijven lanceert voor MetLife. Gericht op de behoeften van Aziatische consumenten binnen de domeinen gezondheid, veroudering en vermogen.

“Maar we werken ook samen met experts binnen de landenorganisaties om plannen te ontwikkelen voor het testen van nieuwe business ideeën en het analyseren van markpotentieel. In ons eerste jaar hebben we bijvoorbeeld BerryQ gelanceerd, een quiz app die gebruikers beloont voor hun kennis over gezondheid en Rememory Stories, een platform om generatie-overstijgende verhalen te delen.

“Ook hebben we CONVRSE ontwikkeld, een virtual reality-omgeving rondom diensten en verkoop van financiële diensten. Door deze samenwerking merken we een echte verandering in de manier van denken binnen MetLife. De mensen met wie we samenwerken, ontwikkelen nieuwe vaardigheden en manieren om ideeën te testen, nieuwe toolkits en nieuwe manieren van denken. Ons werk in verzekeringen verbetert daardoor, door het aanleren van nieuw gedrag zoals nieuwsgierigheid, snelheid, experimenteren en lef. Met andere woorden, we maken de weg vrij voor innovatie bij MetLife”.

MetLife’s LumenLab, Singapore

Verplaats de stoel!

We geloven dat een cultuur van constante innovatie meer en meer belangrijk wordt om mee te kunnen met alles wat er buiten gebeurd. Liever dan het DNA proberen te veranderen, wat bijna onmogelijk is, zouden banken en verzekeraars moeten geloven dat non-stop-innovatie de enige manier is het DNA aan te laten sluiten bij de veranderingen die plaatsvinden. Je kan bijvoorbeeld goede algoritmes kopen, maar als je niet in staat bent je cultuur te veranderen, zal de implementatie van deze algoritmes niet slagen.

Een bankier vertelde ons: “Ik vergelijk de samenwerking met fintechs met vaccinaties in de biologie: deze injecties helpen ons onszelf voor te bereiden op nieuwe aanvallen en aan te passen aan veranderende omgevingen. Als je een een fintech koopt, kan je hen vernietigen als je je als organisatie niet aan hen aanpast. Je moet de mindset van je eigen mensen veranderen.

“Het is als piano spelen. Sommige mensen gaan zitten en schuiven hun stoel naar de piano. Andere mensen willen niet verschuiven en proberen de piano naar zich toe te trekken. We moeten mensen leren hun stoel te verplaatsen. Hoe je dat doet, is afhankelijk van de situatie, maar zou altijd waarde moeten toevoegen aan onze klanten.”

Het maximaliseren van resultaten van samenwerking met fintechs en insurtechs is een essentieel onderdeel op de agenda van banken en verzekeraars.

Dus verwacht van ons dat we hier uitgebreid aandacht aan zullen besteden op DIA Amsterdam, onze tweedaagse conferentie waar we verzekeraars vebinden met insurtechs. Minh Q. Tran, general partner van AXA Strategic Partners, en Moshe Tamir, global head of digital transformation bij Generali, bespraken dit onderwerp op de conferentie van vorig jaar. Komend jaar zullen executives van hetzelfde kaliber hun visie hierover met ons delen op DIA Amsterdam. DIA Amsterdam vindt plaats op 10 en 11 mei 2017 in de Westergasfabriek. Ga naar de website voor meer informatie.



Lees het volledige bericht op Emerce »

De wijzigingen in Hiltons loyaltyprogramma

Posted 15 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Hilton heeft haar eigen loyaltyprogramma Hilton HHonors goed onderhanden genomen. Niet alleen de naam is anders geworden, ook de voordelen voor consumenten zijn drastisch veranderd. Zo zijn er nieuwe manieren geïntroduceerd om punten te sparen en uit te geven.

Hilton Hhonors is niet meer, de naam is Hilton Honors geworden. Het verdwijnen van een extra ‘h’ is maar het topje van de ijsberg. Doel van de wijzigingen is om niet alleen de zakenreizigers, maar ook families aan het programma te binden. Hiervoor moest en zou de waarde die het aan de consument geeft verder worden vergroot. Mark Weinstein, Hilton’s senior vice president en global head of loyalty & partnerships noemt de wijziging zelf: “more authentic, less marketing-centric”.

Wijzigingen aan een programma van deze omvang, meer dan 60 miljoen consumenten zijn wereldwijd lid, trekken de aandacht. Helemaal omdat een aantal van deze wijzigingen relatief uniek is in de reisbranche. Andere grote programma’s in de hotelwereld zijn Le Club (Accor), IHG Rewards Club (InterContinental Hotel Group) en Marriott Rewards. Deze hotelketens zullen nu met een reactie moeten komen om de twijfelende reiziger alsnog over de streep te trekken. Na de grote above the line campagne ‘Stop clicking around’ om de bekendheid van het programma verder uit te breiden, wordt nu dus de inhoud verbeterd. De vier belangrijkste wijzigingen binnen Hilton Honors op een rijtje.

Betalen met een combinatie van punten en geld

Op het eerste gezicht lijkt dat niet zo vernieuwend. Hilton Honors-leden kunnen met een slider zelf de verhouding tussen punten en geld bepalen. Deze optie wordt al wel gebruikt bij een aantal vliegtuigmaatschappijen maar echter nog niet in de hotelwereld. Het geeft consumenten meer gevoel voor vrijheid. Ieder loyaltylid kan zelf de afweging maken om door te gaan met het sparen van punten of deze toch al uit te geven aan een volgend hotelbezoek. Deze functionaliteit zal daarmee de klanttevredenheid verder vergroten.

Het delen van punten

Deelnemers kunnen tot een maximum van maar liefst tien familieleden toevoegen aan een groep die gezamenlijk punten kan sparen. Er zijn slechts een beperkt aantal kleine restricties op deze functionaliteit gezet. Ook deze mogelijkheid binnen het Hilton Honors programma is vernieuwend binnen de hotelwereld.

Samenwerking met Amazon

Het is niet alleen mogelijk om de gespaarde punten te gebruiken voor een of meerdere overnachtingen in een van de meer dan 775.000 kamers wereldwijd. Er is ook een samenwerking met Amazon.com om de punten in te ruilen voor producten. Heb je dus even genoeg van reizen of wil je tijdens je reis bijvoorbeeld een interessant boek lezen dan kan je dat met je Hilton punten doen via Amazon.com. Hilton is de eerste hotelpartner die aanhaakt op Amazon’s Shop with Points. Weinstein in gesprek met Business Insider: “We zien dit als een directe meerwaarde voor mensen die niet zo vaak hoeven te reizen.”

Verlenging van de Diamond Status

De Diamond Status is het hoogste niveau binnen het loyaltyprogramma. Omgerekend verblijf je voor deze status in drie jaar tijd ruim 250 nachten in hotels. Het kan gebeuren dat je een minder reislustig jaar hebt en daardoor normaliter je zuurverdiende status en voordelen moet opgeven. Niet bij Hilton Honors. Iemand met een Diamond Status kan eenmalig dat niveau met een jaar verlengen. Opnieuw een wijziging die meer waarde voor het programma creëert. Bij een programma als Starbucks Rewards was het terugvallen van een topstatus naar een lagere status eerder nog een van de grootste dissatisfiers.

Weinstein: “Het leven is een achtbaan, het laatste waar je je druk om wil maken is om je zelf weer te kwalificeren voor een status. Ze hoeven ons alleen maar per telefoon of e-mail laten weten dat ze eenmalig hun Diamond status willen verlengen. Uiteindelijk willen we een relatie aangaan die bouwt op een bepaald momentum, en we willen belonen en vieren met u wanneer er even gas terug wordt genomen en je tijd voor jezelf hebt.”

What is next?

Met een aantal relatief kleine wijzigingen creëert Hilton extra waarde voor haar loyaltyleden. Mark Weinstein stelt dat de wijzigingen in het programma een eerstelijnsverdediging voor Hilton zijn tegen concurrenten en helpt in de bewustwording en verbetering van de programma-ervaringen.

“Ons doel is om verbinding te maken met elke reiziger op een zinvolle en persoonlijke manier,” aldus Weinstein in gesprek met Business Insider. “We streven er naar om reizen menselijker te maken maar ook een stuk persoonlijker en nog relevanter.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Raymond Vrijenhoek: ‘Otravo gaat omzet verviervoudigen’

Posted 15 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Otravo, het moederbedrijf van WTC, Vliegtickets, Schipholtickets, Tripmonster en Flygstolen heeft de afgelopen twee jaar twee overnames gedaan, een andere meerderheidsaandeelhouder gekregen én het management is vernieuwd. Directeur Raymond Vrijenhoek vertelt wat de nieuwe koers is van het online reisbedrijf.

Wat is je speerpunt als kersverse topman van Otravo?

“We zijn druk bezig met de transitie van een traditionele reisaanbieder die online is gegaan naar een technologiebedrijf. Het is erg prettig dat we daarbij gebruik kunnen blijven maken van de expertise van de vijf reisgoeroes die Otravo oprichtten. Bob Rus, Diederik Rus en Victor Hendriks hebben nog altijd een minderheidsbelang. Jolanda Degen en Phillippe de Knijff zitten bovendien als aandeelhouder in de advisory board. Tegelijkertijd worden we ondersteund door de financiële experts van investeerder Waterland, die begin 2016 een meerderheidsbelang in Otravo heeft genomen.”

Hoe ziet dat technologiebedrijf eruit?

“Kort en goed: data-driven en relevant voor de klant. We gaan dus op alle fronten personalisatie toepassen. Neem marketing: we verzenden e-mailcampagnes naar mensen van wie we niet eens weten of ze op dat moment geïnteresseerd zijn in een vakantie. Het is schieten met hagel. Dat is nergens voor nodig, want er zijn heel veel tools beschikbaar die personalisatie mogelijk maken. Ik geloof niet meer in tv-spotjes, ik wil weten wat voor mensen naar een bepaalde Netflix-uitzending kijken en of ze interessant zijn voor de Otravo-merken. Vroeger ging je met een product de markt op, nu verdiep je je in de klant zodat je die ontvankelijk kunt maken voor je merk en propositie. De commerciële strategie is het tot stand brengen van de beste match, of dat nu via voice search, conversational commerce, website of app is.”

Wie zijn interessant voor de Otravo-merken?

“Waar wij het van moeten hebben, zijn mensen die niet alleen sec een vliegticket zoeken, maar ook inspiratie en advies. Zij boeken het ene moment een cruise voor het huwelijksjubileum van opa en oma en gaan het volgende moment skiën met vrienden. Als je die doelgroep aan je weet te binden, dan hoef je geen volume te draaien. Dus is onze doelstelling om de beste en meest relevante online reisorganisatie te worden en te blijven. Met als volgende stap werken aan loyaliteit en retentie. De cost of acquisition staat dan ook minder onder druk.”


Dat klinkt alsof jullie vooral inzetten op WTC, waar mensen hun hele reis kunnen samenstellen.

“Dat is te zwart-wit gesteld. We zetten in op twee segmenten, want we willen niet te afhankelijk worden van één activiteit. De kracht van WTC is dat er niet alleen vliegtickets maar ook campers, round-the-world-tickets, hotelovernachtingen en rondreizen aan worden geboden. Dat is onze reispoot. Daarnaast hebben we Vliegtickets en Schipholtickets als vliegspecialisten, de ticketpoot. Natuurlijk realiseren we ons dat de marges onder druk staan in de luchtvaart. Airlines proberen passagiers naar hun eigen kanalen te lokken. Daarom willen we de learnings van WTC ‘copy-pasten’ op Vliegtickets en Schipholtickets. Loyaliteit is lastig als je puur vliegtickets aanbiedt. Wij willen vooral volledig zijn, dus ook low-cost carriers en chartervluchten aanbieden. Idealiter bieden we een snelle customer journey op deze sites, liefst met een mooie upsell van autohuur en verzekeringen.”

De drie Nederlandse merken worden dus gehandhaafd?

“Jazeker. De kracht van Vliegtickets.nl is dat het een zoekwoord is dat mensen vaak intypen. Schipholtickets.nl, dat we in 2015 overnamen, heeft dat ook. Daardoor is er minder marketingbudget nodig om gevonden te worden. Bij WTC is het lastiger, maar we willen trouwe klanten niet van ons vervreemden, dus een naamsverandering heeft daar geen prioriteit. Dat proces is veel te ingewikkeld voor wat het oplevert.”

En de WTC-winkel in Amsterdam blijft ook bestaan als Otravo is getransformeerd tot tech-bedrijf?

“Ja. Het werkt juist heel goed bij WTC dat we klanten on- én offline van dienst kunnen zijn. Wie huiverig is om online duizenden euro’s te betalen voor zijn vakantie, kan de reisboeking voltooien in de winkel in Amsterdam of hier op het hoofdkantoor in Halfweg in de skybar.”

Hoe presteert de Nederlandse markt?

“Wij zien bijzonder veel autonome groei in Nederland. Veel rek zit er gezien de volwassenheid van de markt niet meer in, dus de vraag is: wie zit er te snurken en lijdt pijn? Ik denk dat 2017 het jaar van de waarheid wordt voor de traditionele reisretailers. De winkelstraten worden door het verdwijnen van grote retailnamen als V&D steeds minder aantrekkelijk, waardoor het moeilijk is om traffic te genereren naar het reisbureau. Voor hen breken spannende tijden aan.”

Uw concurrent Travix denkt juist dat kleinere OTA’s het zwaar gaan krijgen.

“Dat valt wel mee. De grote OTA’s moeten het hebben van volume. Wij richten ons daarentegen op niches met hogere marges. Voor allebei is plek.”

Jullie zijn buiten Nederland ook actief in België en Scandinavië. Hoe gaat dat?

“De Belgische markt is verrassend groen en groeiend. De overname in Scandinavië is allereerst ingegeven door de wens niet te afhankelijk te zijn van de Benelux. Geografische spreiding dus. Bijkomend voordeel is dat Flygstolen veel meer ervaring heeft met distributie via meta-kanalen dan wij. De merken in Nederland en België werken goed op direct traffic; we hebben de metazoekmachines nog niet nodig. In Scandinavië is de scheidslijn tussen meta’s en OTA’s veel minder scherp. Daar leren we veel van. Metazoekmachines zijn een andere manier van distribueren. Wij zijn er dankzij Flygstolen klaar voor als ze in de Benelux een grotere rol gaan spelen.”

Wat betekent dat dan voor Otravo?

“Als je afhankelijker wordt van metazoekmachines dan komen de marges nog meer onder druk te staan. Dan moet je zoveel mogelijk automatiseren, hebben we van Flygstolen geleerd. Daar doen dertig medewerkers een omzet van meer dan 130 miljoen euro per jaar. Natuurlijk halen we nu al lessen uit die efficiency en kijken we hoe we die kunnen toepassen in onze organisatie. WTC en Vliegtickets komen voort uit traditionele reisbureaus. Die hebben relatief meer vet op de botten dan een online partij die ‘kaal’ begint in travel. We leren in Scandinavië hoe we op dat gebied nu al verbeteringen door kunnen voeren.”

Zitten er nog meer overnames in de pijplijn?

“Uiteraard. Je weet dat als er een private equity partij in een bedrijf stapt, je gaat groeien via buy & build. Met als doel drie tot vier keer zo groot te worden in omzet in een aantal jaar. Op het instapmoment van Waterland deed Otravo 250 miljoen euro, dus de target is een omzet van 1 miljard euro over een paar jaar. Dat realiseren we door overnames en door de marge te laten groeien. We zoeken het niet in tropische landen, EMEA is ons gebied. Je moet ergens de piketpalen plaatsen. Idealiter groeien we ook met overnames evenredig in travel en in vliegtickets. We kijken daarbij naar regionale kampioenen, net zoals we zelf zijn. Die hoeven niet allemaal de Champions League te winnen, maar het zou wel mooi zijn als er één de finale haalt.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

ABN dochter MoneYou wordt volwaardige digitale bank

Posted 15 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

ABN wil dochter MoneYou uitbouwen tot een volwaardige digitale bank voor particulieren. Dat zegt CEO Kees van Dijkhuizen in de toelichting op de kwartaalcijfers.

MoneYou is opgericht in 2001 als een initiatief van geldverstrekker Bouwfonds en fungeert als een zelfstandige dochteronderneming van ABN AMRO Bank NV. De nadruk lag tot nu toe op hypotheekverstrekking, maar sparen en lenen was ook al mogelijk.

Tegenwoordig geeft een groot deel van de particuliere en zakelijke klanten de voorkeur aan digitale kanalen voor hun dagelijkse bankzaken. ABN AMRO gaat daarom nog meer investeren in digitalisering en innovatie, zegt Van Dijkhuizen (pdf).

ABN biedt reeds als enige grootbank klanten de mogelijkheid om iDEAL-betalingen te doen met een vingerafdruk. ABN is ook de eerste grootbank die afgelopen jaar beleggen in de mobiel bankieren app mogelijk heeft gemaakt. De app wordt volgens Van Dijkhuizen ‘hoog gewaardeerd’, zowel op de thuismarkt als internationaal.

ABN Amro heeft afgelopen kwartaal bijna een kwart meer winst geboekt. De nettowinst kwam uit op 333 miljoen euro, 23 procent meer dan in het vierde kwartaal van 2015.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Facebook schuift met licentie steeds meer richting ‘betalen’

Posted 15 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Beschikken alle banken straks over API’s dan kan het grote innoveren beginnen. Bedrijven kunnen dan digitale diensten koppelen aan de systemen van banken. Hoe waarschijnlijk is het dat ook Facebook zich met ‘betalen’ gaat bemoeien?

De komst van PSD2 moet dit allemaal mogelijk maken. De EU-richtlijn moet in 2018 praktijk zijn en verplicht banken andere bedrijven toegang te geven tot iemands rekeninginformatie. Ook kunnen bedrijven optreden als Payment Initiation Service Provider (PISP) en betalingen verrichten. Uiteraard is voor dit alles wel de toestemming van de klant nodig. De verwachting is dat de richtlijn voor meer innovatie zorgt: nieuwe tools op basis van de rekeningdata of software als alternatief voor het huidige internetbankieren.

Kans behoorlijk groot

Zoals Michael Heering van beveiligingsbedrijf Sophos al opmerkte in een artikel is het niet ondenkbaar dat mensen bijvoorbeeld Facebook die toegang geven. Hoe reëel is het dat Facebook zich gaat bemoeien met ‘betalen’? Behoorlijk. De geruchten waren er al enkele jaren, maar nu heeft het bedrijf in ieder geval een zogenoemde ‘e-money license’ gekregen van de Centrale Bank van Ierland. Techcrunch weet te melden dat ‘Facebook Payments International Limited’ toestemming heeft diensten te ontwikkelen voor het overboeken van geld. Omdat Ierland lid is van de EU mag Facebook de dienst in heel Europa uitrollen.

De site merkt terecht op dat het niet ondenkbaar is dat Facebook ook een PISP wordt en zich direct zal aansluiten op de API’s van banken. Met toestemming van de gebruiker kan het dan acties triggeren bij de bank: dat maakt het mogelijk de vaak ingewikkelde checkout sterk te vereenvoudigen. Voor een dienst als de Marketplace kan vervolgens een one-click checkout worden geïntroduceerd.

Een ander scenario is dat Facebook zal optreden als Account Information Service Provider (AISP). Beschikt iemand over meerdere rekeningen bij verschillende banken dan brengt het bedrijf de data daarvan samen in één financiële tool. Gekoppeld aan de mogelijkheden die het bedrijf heeft op het gebied van chatbots is ineens een toekomst voorstelbaar waarin iemand een chatbot vraagt om een overzicht van de aanstaande bijschrijvingen.

‘Bedrijven willen dé interface worden’

Dat PSD2 in ieder geval voor een hoop opschudding zal zorgen is wel duidelijk. Zoals Erik Driessen van fintechbedrijf The Moneyer recent opmerkte: “Met PSD2 wordt de keten uit elkaar getrokken en kunnen bedrijven daar in stappen. Daarom willen bedrijven dé interface worden. Wie toegang heeft tot de klanten kan die bedienen.”

Of het zover komt dat Facebook hét digitale ecosysteem wordt waarin alles samen komt is zeker niet vanzelfsprekend. Wel steekt het bedrijf de ambitie niet onder stoelen of banken. In 2014 lijfde het voormalig PayPal-topman David Marcus in om de divisie te leiden die Messenger ontwikkelt. Vorig jaar zei CEO Mark Zuckerberg nog met iedereen in de betaalwereld te willen samenwerken. 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nieuwe tool moet Nederlanders naar Oost-Engeland lokken

Posted 14 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Een Engelse toeristische organisatie heeft een boekingstool gelanceerd voor de oostkust van Engeland. Met de zogeheten Coastal Pass hoopt de National Coastal Tourism Academy (NCTA) meer Nederlanders te interesseren voor het gebied.

De Coastal Pass bestaat uit interactieve video’s van waaruit de vakantieganger na het aanmaken van een account een persoonlijk reisplan kan opstellen én boeken, met hotels, restaurants en activiteiten in de graafschappen Essex, East Yorkshire, Lincolnshire, Norfolk en Suffolk. De tool is te vinden op de website www.coastalpass.com.

De NCTA heeft gekozen om zich allereerst op Nederlandse vakantiegangers te richten, omdat dit de derde grootste internationale markt is voor de kust van Engeland en rechtstreekse bootverbindingen heeft naar Hull en Harwich. Met name 45-plussers zijn de doelgroep, omdat die doelgroep niet aan het hoogseizoen is gebonden, aldus de NCTA.

 



Lees het volledige bericht op Emerce »