Posts Tagged ‘anp’

Continuous delivery: katalysator voor de digitale transformatie

Posted 24 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

De digitale transformatie. In tegenstelling tot consumenten en eindgebruikers zijn bedrijven en organisaties nog lang niet zo tech-savvy als je zou denken. Ze zitten er middenin. Onderweg naar een bedrijfsmodel met ‘digitaal in het hart’. Met continuous delivery als nieuwe ontwikkelmethode lijken IT-bedrijven de versnelling waar te gaan maken.      

Organisaties veranderen stuk voor stuk in datagedreven softwarebedrijven. Dat heeft te maken met schalen, exponentieel groeien en geen bezit hebben, maar een platform bieden. Denk Uber, Airbnb en Spotify. En snel schakelen. Want de concurrent ligt op de loer. De makers van software moeten dus mee in die transformatie. Continuous delivery is dé manier om snel nieuwe software vanaf de programmeur naar de opdrachtgever uit te rollen. Heel snel. Met slimme technieken die broncode integreren, testen én distribueren.

Kant-en-klare pakketjes

Continuous delivery is het logische gevolg van de overstap die IT-bedrijven maakten van ‘waterval’ naar ‘agile’. Eerst werd ontwikkeld in een vast aantal, vaak bewerkelijke en soms maandenlange, fasen waarbij de opdrachtgever pas aan het eind voor het eerst een werkend product te zien kreeg. Volgens de agile scrum-methode werken ontwikkelteams in sprints die slechts een aantal weken duren en wordt elke vordering met de opdrachtgever gedeeld. De gedachte erachter is dat software ‘leeft’ vanuit de code en niet in één keer bij de opdrachtgever wordt neergegooid.

Continuous delivery past goed in een agile scrum-omgeving omdat gedurende de sprintwijzigingen continu gebouwd, getest en uitgerold worden. Dat uitrollen gebeurt automatisch, van test tot acceptatie, en daarna ook naar de productie-omgeving. Dit stelt de opdrachtgever in staat op de acceptatie-omgeving bijna live de ontwikkeling uit de sprint te volgen.

Continuous delivery wordt nogal eens verward met continuous deployment. Bij continuous deployment gaat elke wijziging aan het product door een ontwikkelstraat en komt automatisch op de live- of productieomgeving te staan. Dit levert extreem korte release-cycles op.

Het verschil met continuous delivery is dat organisaties aanpassingen aan de software frequent kúnnen uitrollen, en dus ook kunnen kiezen om dit (nog) níét te doen. Dan is er ook nog continuous integration, onderdeel van beide methodieken, waarbij tijdens de gehele ontwikkeling van een product de code continu wordt gecontroleerd.

Continuous deployment is het naar de opdrachtgever brengen van het verpakte product en bij continuous delivery zorg je dat je bij elke verandering een verpakt product kunt leveren. Want dat is de voorwaarde voor continuous delivery; alles wat je verandert in de codebase moet een product opleveren dat live gezet kan worden. Een kant-en-klaar pakketje als het ware.

Omslachtig en tijdrovend

Er zitten meerdere kanten aan continuous delivery: een technologische, een organisatorische en een bedrijfsculturele. Het eerste – wat IT in de kern doet – is automatiseren. Dus ook de stapjes van: ontwikkelen, testen met de opdrachtgever, klaarzetten, uitrollen. Voor elk goed IT-bedrijf geldt: Don’t repeat yourself. Als een ontwikkelaar voor de tweede keer een aantal handelingen handmatig uitvoert, dan is-ie verkeerd bezig. Waarom? Omdat het geautomatiseerd had kunnen worden.

Organisatorisch gezien: als continuous delivery als proces is ingebed in de workflow van IT-bedrijven dan profiteren opdrachtgevers, klein en groot, daarvan. En dan is er de cultuuromslag. Anders denken, anders werken. Voor opdrachtgevers geldt dat net zo goed als voor ontwikkelaars.   

De opdrachtgever meenemen in het proces was namelijk niet zo gewoon. Werken volgens de watervalmethode was een vrij omslachtige en tijdrovende manier van werken. En testen gebeurde pas in een laat stadium, met alle gevolgen vandien als iets niet bleek te werken.

Case – HP FutureSmart

De divisie die de firmware voor HP LaserJet bouwt voor hun scanners, printers en multifunctionele apparaten bestaat uit 400 personen verdeeld over drie landen. Dat hielp niet om snel en gericht met nieuwe releases te komen om aan de marketingdoelstellingen te voldoen. De productiviteit moest met een factor tien omhoog. Daarvoor was nodig:

  • Een universeel platform om alle diensten te ondersteunen
  • Meer kwaliteit en sneller releases
  • Minder tijdverlies aan planning

Continuous delivery was een belangrijke factor om deze doelstellingen waar te maken, met een focus op:

  • Toepassen van continuous integration
  • Aanzienlijke investering in geautomatiseerd testen  
  • Het creëren van een hardware-simulator om tests te draaien op een virtueel platform
  • Het reproduceren van de (negatieve) resultaten van tests op de werkstations van developers

Drie jaar later waren de economische voordelen van de transformatie naar agile bij HP duidelijk:

  • 40% minder totale ontwikkelkosten
  • 140% meer productiviteit
  • 78% minder kosten per programma    
  • 8 keer grotere capaciteit om te innoveren

Conclusie: deze enorme besparingen in kosten en toegenomen productiviteit zijn alleen mogelijk door continue investering van het team dat verantwoordelijk is voor geautomatiseerd testen en continuous integration. Het is geen managementactiviteit gericht op kostenbesparing. Het is een activiteit die geleid wordt door de ontwikkelaars zelf (bron).

Risico’s door aannames

Continuous delivery brengt het ontwikkelproces dichter bij de opdrachtgever. Doordat ontwikkelaars zich meer naar de voorkant begeven, met meer verantwoordelijkheid, groeien ze steeds meer toe naar ‘DevOps’. Een ‘developer’ én ‘system operator’ die zelf verantwoordelijk is voor het op een agile manier nieuwe code schrijven die stabiel (lees: vrij van fouten) in een productieomgeving kan draaien. Dit is hét antwoord op problemen die ontstaan tijdens de derde generatie in computing: het cloudtijdperk. Groot voordeel is dat je de foutgevoeligheid van de extra laag, bijvoorbeeld de systeembeheerder, er tussenuit haalt. Door het clouddenken verhuist deze juist meer naar de achtergrond.

Een ander groot voordeel is dat je sneller kunt toetsen met de eindgebruiker, bijvoorbeeld door A/B-testen. Waar het voorheen maanden duurde om iets door te voeren worden wensen en eisen sneller gehoord én bijgesteld. Je leert of je ideeën valide zijn. Want in tegenstelling tot de waterval-gedachte, waarbij het doel vooral het afvinken van de afgesproken functionaliteiten is, is bij de agile-methodiek het best passende eindproduct voor de eindklant het doel. Risico’s die ontstaan door aannames nemen af. Opleveren kan snel, en snelheid is belangrijk.

IT-bedrijven moeten direct kunnen inspringen als dat nodig is. Maar ook: opdrachtgevers weten waar ze aan toe zijn, het werk wijkt niet ineens af van de verwachtingen. Hierdoor is het totaalproces zomaar een stuk minder kostbaar. Er wordt geen geld en tijd weggegooid als het misgaat. En niets is duurder, tijdrovender en frustrerender dan iets opnieuw te moeten maken.

Kwestie van vertrouwen

De voordelen zijn helder, toch vraagt het ook iets van de opdrachtgever. Die moet accepteren dat het anders is dan denken in vaste budgetten. Dat is voor hen soms een spannende ontwikkeling. Want je moet bereid zijn om niet alles van tevoren te kunnen weten. De focus ligt namelijk veel meer op het inkopen van effort, in plaats van het inkopen van een product. De praktijk leert: omdat je in online-producten altijd iets kúnt veranderen, gebeurt het ook. Maar het nieuwe inzicht is: het snel corrigeren van fouten is belangrijker dan ze niet maken of ze per se willen voorkomen. Ook daar moeten opdrachtgevers aan wennen.

Het is een kwestie van vertrouwen, zeggen ervaren IT-bedrijven. Met een opdrachtgever in dat ritme zitten, ‘werkt geweldig’. Dat vertrouwen wekken zit hem al in de manier waarop continuous delivery werkt; omdat opdrachtgevers niet hoeven af te wachten tot het product af is, ze volgen de ontwikkeling zelf op de voet. Denk niet dat het voorbehouden is aan grote opdrachtgevers, wanneer continuous delivery als intern proces bij het IT-bedrijf ingebed is, werkt het ook voor kleinere bedrijven en organisaties.

En het mooie is, je kunt het ook op andere processen toepassen. Denk aan conceptontwikkeling. Zo is de Design Sprint ook ontstaan vanuit de agile-gedachte: in één adem van concept tot productie.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Next: People analytics hervormt arbeidsmarkt

Posted 22 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

People analytics worden steeds belangrijker voor bedrijven. HR-afdelingen kunnen zo niet alleen scherper sturen op selectie en output, maar straks ook hun aandeel in het bedrijfsresultaat beter kwantificeren. Een gloednieuw vakgebied waarbij ‘datastofzuigers’ nieuwe inzichten bieden.

Bedrijven sturen steeds meer op data, en dus doen HR-afdelingen dat ook. Toch kan de gebruikelijke data lang niet alles verklaren. Neem nou een vliegtuigmaatschappij waar bovengemiddeld veel stewardessen zich ziek melden. Zware werkomstandigheden? Nee, er blijkt een verband te zijn tussen ziekmelding en afgewezen voorkeuren voor de gewenste reisbestemmingen van het vliegtuigpersoneel. Wie een afwijzing ontvangt, meldt zich sneller ziek. De HR-afdeling had dit niet voorzien, maar data-analyse legde een haarfijn verband.

“Veel mensen vergeten dat data gaat over menselijk gedrag”, vertelt Sandjai Bhulai, hoogleraar Business Analytics aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. “Het zijn niet zomaar cijfertjes. Met people analytics kan een HR-manager beter anticiperen op wat er leeft bij werknemers.”

Tweedeling
In het gouden berglandschap van big data lijkt people analytics het nieuwe toverwoord. Wat is het precies? “Eigenlijk creëer je nieuwe inzichten door het passief of actief verzamelen van data, over een individuele persoon of een geselecteerde groep, en deze in een bredere context te plaatsen”, zegt Florian Chilla, investment analyst bij het Randstad Innovation Fund. “Grof gezegd zien we daarin een tweedeling: enerzijds initiatieven die zich specialiseren in talentacquisitie en anderzijds initiatieven die zich bezighouden met het verkrijgen van inzichten in een bestaande workforce. Uiteraard kan dat laatste wel indirect invloed hebben op het aannamebeleid van een bedrijf. Door op deze empirische manier naar HR te kijken, kunnen trends worden blootgelegd en onderliggende correlaties worden geïdentificeerd. Een belangrijke voorwaarde is wel dat de data betrouwbaar en groot genoeg is. Dit is nu nog lang niet altijd het geval.”

Randstad Innovation Fund is als venturetak van Randstad actief op het gebied van HR-Tech-startups. Chilla en zijn collega’s tracken meer dan tweeduizend startups, wat onder meer inzicht verschaft in het menselijk kapitaal. Binnen recruitment speelt data uiteraard ook een grote rol. “Bepaalde hard-skills kunnen steeds beter worden gemeten, zoals vaardigheden die nodig zijn bij softwareontwikkeling. Ook het objectief meten van soft-skills kan iets zeggen over de kwaliteit ven een match, zeker wanneer dit gelinkt is aan de cultuur binnen een afdeling of bedrijf. Er zijn genoeg startups die daarbij de klassieke vragenlijsten omzeilen. Gedrag op sociale netwerken, analyse van geschreven content of psychologische spellen worden daarbij steeds vaker ingezet.” Binnen talentmanagement denkt Chilla aan het inzichtelijk maken van employee retention, diversiteit en opvolgingsplanning. Het real time meten van engagement geeft volgens hem tevens inzichten in hoe de stemming is binnen een bedrijf.

“Eigenlijk is de HR-branche nog heel erg traditioneel”, zegt VU-hoogleraar Bhulai. “Nu zoeken bedrijven vaak nog heel erg ad hoc data bij hun doelen. Meten en monitoren zou eigenlijk in het DNA van elk bedrijf moeten zitten. Constant zoeken naar data is een transitie die echt nog moet worden gemaakt.”

Rekenkracht
Zowel Randstad als de VU participeren in het People Analytics Consortium (PAC), dat sinds vorig jaar technieken ontwikkelt om het vakgebied verder te ontwikkelen. TU Delft en ASML doen ook mee, evenals de Amsterdamse startup Focus Orange. Niet toevallig, want oprichter Dirk Jonker heeft een softwareprogramma ontwikkeld, Crunchr genaamd, dat als een van de weinige wereldwijd in staat is tot diepgravende people analytics.

“Menselijk kapitaal is het duurste kapitaal dat een bedrijf níet bezit”, stelt hij. “Wiskundige analyse is enorm doorontwikkeld in andere sectoren, dus liggen er ook enorme kansen in HRM. De potentie is gigantisch, want zestig tot tachtig procent van de bedrijfskosten gaat op aan personeel, variërend van salaris tot pensioen en opleidingen. Daarbij past geen ‘one size fits all’-aanpak.”

In veel raden van bestuur staat de HR-topman vaak met zijn mond vol tanden, schetst Jonker. “Terwijl de CEO en de CFO de bedrijfsresultaten cijfermatig haarfijn kunnen onderbouwen, komt HR veelal niet veel verder dan: 57 procent heeft zich opgegeven voor een leiderschapscursus.”

People analytics kan HR-afdelingen veel beter de eigen bedrijfsprocessen laten sturen. Jonker schetst deze dataverdieping aan de hand van het eigen Crunchr Maturity Model, waarbij datagebruik door multinationals zich op twee assen kan ontwikkelen: van opportunistisch naar systematisch en van reporting naar échte analytics. Veel data bevindt zich op het niveau van opportunistische rapportage. Die data is ongestructureerd en laat zich beperkt analyseren. De eerste stap die je als bedrijf moet zetten, is naar systematische datavergaring, in principe met een mondiale HR-infrastructuur. Pas daarna kun je de stap naar diepgravende analyse van een veelvoud aan data maken.

Om stappen te kunnen zetten, zijn volgens Jonker twee zaken nodig: visie en architectuur. “Wat dat betreft ben ik blij met de oproep van ING-topman Ralph Hamers: weg met het onderbuikgevoel! Data en innovatie maken het verschil.” Zelf bouwde Jonker de benodigde technologie. Crunchr is in feite een ‘datastofzuiger’ die alle mensgerelateerde data bijeenbrengt, verbetert en ontsluit. Het programma ontwikkelt zich ook razendsnel. “Vergeleken met januari vorig jaar zit er al zeker vijf keer zoveel data in. We realiseren een enorme rekenkracht, die het mogelijk maakt om heel complexe materie te analyseren. Omgang met dit soort data zou de corebusiness van elke HR-afdeling moeten worden, waarbij het belangrijk is dat ze het zelf kunnen doen.”

Waarschuwing
Volgens Bhulai is people analytics in HRM de laatste jaren sterk geavanceerd door technieken als text mining en machine learning. “Door deze technieken kunnen grote hoeveelheden data veel sneller worden uitgelezen en beter worden gebruikt. Denk aan de vaak nogal ongestructureerde data uit voorgangs- of exitgesprekken.” Als wetenschapper geeft hij tegelijkertijd ook een duidelijke waarschuwing: “Techniek is nooit voor honderd procent nauwkeurig, dus moet je altijd goed valideren. Daarom is het zaak dat een besluit altijd door een mens, in dit geval de HR-manager, wordt genomen. En nooit door een algoritme.”

“Je kunt heel goed de parallel met marketing trekken”, stelt Mariëlle Sonnenberg, Director HR Strategy & Analytics bij Wolters Kluwer. “Vroeger werd ook daar vooral besloten op basis van gevoel, terwijl men tegenwoordig continu werkt met data over hoe klanten zich gedragen. Diezelfde ontwikkeling is nu gaande in HR, al zijn veel datasets nog niet goed genoeg om real time op te sturen.”

Het manco is volgens haar niet de beschikbaarheid van de data, maar of bedrijven ermee kunnen of willen werken. Sommige multinationals, zoals Unilever en Shell, zijn al een paar stappen verder. “Net als klanten zijn ook medewerkers behoorlijk voorspelbare wezens. Op basis van people analytics kun je goed op hun behoeftes inspelen. Stel je voor dat er relatief veel goed presterende mensen in kritische functies vertrekken. Dan is het belangrijk om in te spelen op wat zij missen. Is dat een ontwikkelingsvraagstuk, investeer dan in bepaalde trainingen. Als je ze daarmee langer aan je bindt en de uitstroom verlaagt, dan ben je als HR-afdeling voor het bedrijf veel geld waard. Daarmee heb je ook een duidelijk verhaal richting de CEO, die wil weten wat jouw beleid oplevert.”

Retentie
Volgens Sonnenberg moet je HR-mensen echter niet zelf met datasets laten knutselen. “Dan is de uitkomst heel erg afhankelijk van de kennis van zo’n individuele medewerker.” En dus pleit ze voor het aannemen van specialisten, bij voorkeur met een wetenschappelijke achtergrond. “Analytics is niet makkelijk, het is echt een apart vakgebied. Naast fouten uit data halen, is ook een goede visuele weergave van die data belangrijk. Daarmee maak je het tevens interactief en beter bruikbaar.”

De Googles, Unilevers, Shells en Facebooks van deze wereld hebben al datawetenschappers in huis, vervolgt ze. “HR mag dan een saai imago hebben, met deze data kun je als strateeg heel gave dingen doen. Hoe meer je kunt kwantificeren, hoe meer omzet het oplevert.”

Als het goed is, draagt people analytics natuurlijk bij aan de performance van bedrijven. Volgens Chilla hangt dat sterk af van de specifieke toepassing. “In het algemeen kan er scherper op HR-doelen worden gestuurd door het toevoegen van meer datapunten. People analytics moet daarom direct worden gelinkt met de bedrijfsdoelstellingen, die op hun beurt weer worden uitgevoerd door mensen. En dus is het relevant om de performance van teams te combineren met engagementscores of retentiegegevens. Die inzichten maken het mogelijk om actie te ondernemen en zo de resultaten te verbeteren.”

De algoritmes kunnen zelfs worden ingezet bij reorganisaties, fusies en overnames. “Bij transacties liggen aannames ten grondslag omtrent HR”, zegt Chilla. “Denk aan synergieopbrengsten of potentiële uitloop van talenten door het samengaan van organisaties. Nieuwe manieren om deze aannames te valideren of de onzekerheid te verkleinen, kunnen nieuwe inzichten creëren die input kunnen zijn in de besluitvorming.”

In de toekomst zou people analytics volgens hem een nog nadrukkelijkere rol kunnen spelen in het voorspellen van het succes van een kandidaat. “Factoren en omstandigheden die bepalen dat een persoon het in Sales erg goed doet, zijn interessant om terug te brengen in objectieve data rondom de persoon bij een persoonlijk ontwikkelplan. Dit kan op een individueel niveau, maar ook in het meten van de samenstelling van succesvolle teams.”

Opt-out
Volgens Bhulai hebben bedrijven vandaag de dag sowieso behoefte aan andere databronnen. Zoals social media, maar ook Internet of Things. “Dat kan zelfs interessant zijn voor je businessmodel. Neem nou een postbedrijf: dat weet wat er bij consumenten op de mat valt, dus zou het in principe ook een marketingbedrijf kunnen worden. HR-afdelingen kunnen door data ook andere bedrijven gaan adviseren. Via assessments kun je eveneens profielen opbouwen en talenten elders aanbieden. In dat geval ga je niet vraaggedreven, maar aanbodgedreven werken.”

Een belangrijke uitdaging voor de toekomst ligt voor Sonnenberg op het vlak van privacywetgeving. Hoewel de handen van veel recruiters al jeuken om met socialmediadata aan de gang te gaan, staat Europese regelgeving dat nog niet toe. Zelfs werktevredenheidsstudies mogen niet op individueel niveau worden gebruikt. “De jongere generatie vindt het best normaal om data vrij te geven voor specifieke doelen, als daar voor hen ook iets tegenover staat. Als informatie wordt gebruikt om personeel beter te maken en optimale besluiten te nemen, denk ik dat medewerkers het op termijn steeds vanzelfsprekender gaan vinden. Het gaat erom dat het bijdraagt aan goed werkgeverschap. Daarvan is trouwens niet bepaald sprake als je er via social media achter moet komen dat iemand de organisatie wil gaan verlaten.”

Ook Jonker voorspelt een verandering op dit vlak. “De privacydiscussie wordt nog onvoldoende gevoerd. De mogelijkheden zijn enorm, maar niet voordat werkgevers deze discussie opstarten. Dat gesprek begint met: we willen je helpen, maar dan hebben we wel een deel van je persoonlijke data nodig.”

Transparantie is hier volgens Bhulai heel belangrijk. “Als je data verzamelt, moet je heel duidelijk uitleggen waarom je het nodig hebt. Ook is het belangrijk dat je een opt-out aanbiedt. Je doet dit niet om mensen te bestraffen, maar om waarde te creëren. Mensen moeten zich fijn voelen waar ze werken.”

Sensoren
Niet alleen de privacy gaat veranderen, maar ook de beschikbare techniek. In de toekomst verwacht VU-professor Bhulai veel van sensortechnologie. “Al die kleine sensoren die van alles kunnen meten, laten zich ook prima inzetten om werkomstandigheden in kaart te brengen. Denk aan iemand op de werkvloer met structurele hoofdpijn. Voorspellen wie ziek gaat worden is straks misschien wel een nieuwe verdienmodel voor HR-afdelingen.”

Dit alles gaat volgens Jonker alleen werken als ook de bedrijven zelf meeveranderen. “Voor een brede toegang tot data is het noodzakelijk om de verschillende silo’s binnen organisaties af te breken. Afdelingen als HR en Sales moeten toegang hebben tot elkaars data. Alleen zo kun je een relatie leggen tussen het bedrijf, de medewerkers en de zakelijke prestaties. Ook wij delen kennis. Het vakgebied van people analytics is namelijk te pril om kennis voor jezelf te houden.”

Hoe het vakgebied zich verder gaat ontwikkelen, is volgens Bhulai sterk afhankelijk van gedeelde successen. “Dan gaan de wat voorzichtigere bedrijven de waarde ervan inzien en zullen meer bedrijven het goede voorbeeld volgen. Ik vind dat we binnen vijf jaar serieuze stappen moeten hebben gezet. In de Verenigde Staten zijn ze al veel verder. Daar hebben ze ook enorm veel sollicitanten, dus ontkom je niet aan geavanceerde cv-scanners. Softwarepartijen zullen ook in HR stappen, waardoor people analytics nog enorm gaat groeien.”

Speurtocht
Werkgevers ontdekken langzaamaan de voordelen van analytics als instrument voor recruitment. Dit blijkt uit onderzoek van Neomax in samenwerking met trendwatcher Adjiedj Bakas, dat is gebundeld in het boek ‘De digitale transformatie’. “Sollicitanten en werkgevers kunnen beiden profiteren van de technologische verbeteringen in het sollicitatie- en recruitmentproces”, zegt Claudette Martens, oprichter van Neomax. “Voor werkgevers speelt analytics een belangrijke rol in de speurtocht naar nieuw talent. Momenteel wordt nog vaak gekeken naar schoolresultaten en cv’s. Een mooie opleiding met goede cijfers en ervaring kan leiden tot hoge verwachtingen. Maar organisaties die met analytics werken, komen erachter dat deze selectiecriteria geen volledig inzicht geven in de toekomstige prestaties. Er zijn allerlei onderliggende factoren die een rol spelen bij het succes van een werknemer. Data-analyse kan die factoren aan het licht brengen, waarna er in het recruitmentproces rekening mee kan worden gehouden en er zelfs speciaal op kan worden geselecteerd.”

Flexibel
Hoewel sturen op data al volop gebeurt, lopen nog steeds veel bedrijven achter als het gaat om people analytics, aldus Yuri van Geest, trendwatcher, oprichter van de Singularity Universiteit en auteur van het boek ‘Exponentiële Organisaties’. “Dat geldt zeker voor de meest conservatieve afdelingen, te weten Legal, Finance en HR. Die worden nu pas wakker. Daar staat tegenover dat er steeds meer mogelijkheden komen, mede dankzij machine learning, kunstmatige intelligentie en deep learning. Bedrijven moeten ook op zoek naar andere medewerkers, met andere eigenschappen: nieuwsgierigheid, weerbaarheid, flexibiliteit. Men gaat zichzelf opleiden, de manager valt weg. Teams gaan zelf beslissingen nemen, op basis van steeds meer geavanceerde data.”

* Dit artikel verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce magazine (#157).

 Illustratie Monique Wijbrands (in opdracht van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Zo veroveren spraakgestuurde assistenten onze woonkamer

Posted 21 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Ondanks dat Apple-assistent Siri alweer vijf jaar bestaat, bedienen we onze smartphone nog altijd voornamelijk met onze vingers. Met Google Home, Amazon Echo en Bixby aan de horizon is een tweede generatie stembesturing onderweg. En zo gaan die onze woonkamer veroveren.

Spraakassistent

Hoewel Apple er alles aan doet om Siri in elk onderdeel van de iPhone te verweven, komt het in de praktijk weinig voor dat je de stemgestuurde assistent voor je dagelijkse taken gebruikt. Er zijn simpelweg teveel drempels. Die zijn deels technologisch: de spraakherkenning van Siri en andere assistenten kan stukken beter, vooral in het Nederlands. Ook is het aantal acties dat de assistenten uitvoeren vaak nog te klein.

Misschien wel de grootste drempel is echter psychologisch. Hardop praten tegen je telefoon, een lichtelijk robotische stem die terugpraat: het blijft raar, want je voelt je al gauw bekeken. In het openbaar vervoer, op een feestje of tijdens het werk, stembesturing leent zich zelden voor drukke omgevingen en situaties. Siri komt het best tot zijn recht in een omgeving waar je op jezelf bent, of waar je je op je gemak voelt. In de auto, tijdens het hardlopen of in de woonkamer.

Drempel

De woonkamer is de beste plek voor Siri. Snel iets opzoeken tijdens het koken, een alarm instellen voor het slapen gaan of de lichten dimmen op verzoek: de spraakassistent pakt het voor je op. Daarbij loop je echter weer tegen een andere drempel aan: de woonkamer is de perfecte plek voor Siri, maar je smartphone niet het ideale apparaat om tegen te praten. Wat als je telefoon net in de slaapkamer aan de oplader hangt, of de microfoon niet sterk genoeg is om je te horen tijdens het koken?

Zo is het uiteindelijk een handige tool, die niet tot zijn recht komt door fysieke omstandigheden. Als je als bedrijf Siri of een andere stemgestuurde smartphone-assistent in wil zetten, dan valt daar vooralsnog weinig te halen. Is je smartphone dichtbij, dan kun je net zo goed direct een app openen. Minder opvallend voor je omgeving, en met dat touchscreen heb je meer zekerheid dat je precies de juiste acties uitvoert.

Nieuwe generatie

Grote namen als Google, Amazon en Samsung zien echter potentieel voor een nieuwe generatie stemgestuurde producten. In het afgelopen jaar rolde Amazon zijn Echo-speakers uit in verschillende landen, terwijl Google Home in de Verenigde Staten werd gelanceerd. Samsung brengt binnenkort Bixby uit voor de Galaxy S8, maar deze stemgestuurde assistent zou binnenkort in alle apparaten van Samsung moeten zitten. Bij BigSpark hebben deze assistenten het afgelopen jaar uitgebreid getest, wat duidelijk maakte hoe de speakers met stemherkenning verschillen van voorlopers als Siri, en wat voor kansen dat biedt.

Apple Siri

  1. Dagelijks briefings voorzien van ‘vriendelijke’ reclame

Zowel Google Home als Amazon Echo zijn voorzien van een optie voor een dagelijkse briefing. Door ‘goedemorgen’ te roepen tegen te speaker, krijg je een opsomming van het nieuws, het weer, je afspraken en andere informatie die mogelijk relevant voor je is. Het is misschien wel het grootste pluspunt van zo’n speaker in je huis: terwijl je voor of na het werk ontbijt, afwast of andere kleine huishoudelijke taken doet, praat Google of Amazon je bij over alles wat je gemist hebt.

Beide bedrijven begrijpen goed dat ze daarmee het gesprek in je huiskamer domineren, en je volle aandacht hebben. Dat maakt het een ideaal moment om er wat reclameboodschappen tussendoor te gooien. Zo biedt Amazon geregeld tips voor nieuwe muziekalbums op zijn streamingdienst of bijzondere uitverkopen tussen het nieuws door. Google kreeg recentelijk nog kritiek over zich heen, toen het in een dagelijkse briefing verwees naar Disney’s nieuwe Beauty & the Beast-film. Later bleek dat het een onbetaald bericht was en slechts een suggestie voor weekendplannen. Maar reken er maar op dat Google deze advertentieruimte in de toekomst ook écht gaat bieden.

En waarom ook niet? Het is een zeer subtiele vorm van reclame, mits juist geïmplementeerd. Een assistent die je aandringt om een nieuwe verzekering af te sluiten of om een auto te kopen gaat wellicht wat ver, maar multimedia is juist perfect. Google en Amazon doen er alles aan om hun assistenten als virtuele vrienden te positioneren, wat vertrouwen moet opwekken. En dan is het niet meer dan redelijk dat zo’n virtuele vriend soms tips heeft voor leuke nieuwe films of muziek, net als een ‘echte’ vriend zou doen.

Het is in feite een reclame gegoten in een conversational interface. Geen duidelijk gemarkeerde tekst boven de zoekresultaten, maar een aanrader gegoten in een vriendelijk jasje.

  1. Een stemgestuurd boodschappenlijstje

Amazon Echo en bijbehorende assistent Alexa zijn op het eerste gezicht opvallende innovaties voor een ‘online warenhuis’, tot je beseft hoe het bedrijf de laatste jaren steeds vaker de fysieke wereld met zijn online winkel probeert te combineren. Dan hebben we het niet alleen over de boekenwinkels en supermarkten die het bedrijf in het afgelopen jaar heeft geopend, maar vooral de Amazon Dash-knoppen. Dit zijn knoppen voor een groot aantal huishoudproducten die je op elke plek in je huis kunt plakken. Met een druk op de knop wordt vervolgens automatisch een nieuw product besteld of aan je virtuele boodschappenwagentje toegevoegd. Wat voor de gebruiker voelt als een handigheid (nooit meer die kleine dingen vergeten) zorgt er in de praktijk voor dat je volledig wordt ondergedompeld in het ecosysteem van Amazon. Wie gaat er nog naar de supermarkt als Amazon het met één druk op de knop binnen enkele uren thuisbezorgt?

Natuurlijk gaat het wat te ver om voor werkelijk elk product dat je koopt een Amazon Dash-knop in huis te halen. Die Tony Chocolonely-reep waar je jezelf één keer per maand op trakteert hoeft echt geen eigen knop, daarmee kom je alleen maar in de verleiding om vaker te bestellen. Daar komt Alexa goed uit: hardop een product bestellen is sneller dan even een boodschappenlijstje pakken, met als bijkomend voordeel dat je niet eens meer naar de supermarkt moet. Daarmee creëert Amazon in feite een nieuw soort impulsaankoop. De drempel voor een bestelling is ontzettend laag, want in vijf seconden heb je een product aan je lijstje toegevoegd.

  1. Integratie met bestaande producten

Nog zo’n trend die al jaren in opkomst is, maar nog niet écht van de grond wil komen: smart homes. Van televisies tot wasmachines tot tandenborstels, steeds vaker hebben ze eigen apps, microfoons, touchscreens en andere manieren om ze preciezer aan te sturen. Het grote probleem is dat elk apparaat zijn eigen app en interface heeft. Die kan nog zo gebruiksvriendelijk zien, op een gegeven moment zie je door de bomen het conversational bos niet meer.

We zien nu al dat Amazon en Google integratie bieden met Philips Hue en Withings en diensten als IFTTT. Je leunt dan echter nog steeds vooral op externe diensten, die ervoor moeten zorgen dat hun integratie met Alexa en Home geslaagd is. Daar kun je helaas niet altijd op rekenen.

Om zoiets goed te laten werken moet je als bedrijf zelf ook diep in de consumentenelectronica zitten; niet alleen de speakers maken, maar ook je eigen wasmachines en koelkasten. Enter Samsung, één van de grootste technologiebedrijven ter wereld. De gemiddelde consument kan, bewust of onbewust, gemakkelijk zijn hele huis vullen met enkel Samsung-producten. Het bedrijf kondigde deze maand Bixby aan, een stemgestuurde assistent die wordt gelanceerd met de Samsung Galaxy S8 maar in de toekomst in alle Samsung-apparaten zit, zo belooft de fabrikant.

Samsung Bixby

Bixby is gebaseerd op Viv AI, een bedrijf dat vorig jaar werd overgenomen door Samsung. Volgens Samsung zelf komt de kracht van Bixby uit het grote begrip voor de context van de vragen die je stelt. Je kunt de assistent behandelen als een ‘echt’ mens en er complete gesprekken mee voeren. Net als conversational interfaces in tekstvorm stel je een vraag, in plaats van dat je een opdracht geeft. Wij zien echter vooral veel in de integratie van Bixby in toekomstige Samsung-producten. Terwijl je in de huiskamer staat even het wasprogramma aanpassen van je wasmachine, onderweg naar huis de oven voorverwarmen, de speakers aanzetten terwijl je nog op de bed ligt: het moet allemaal geen probleem zijn.

Het verdienmodel zit hem daarbij niet in de producten die je koopt mét Bixby, maar vóór Bixby. Als je toch al een Samsung-telefoon op zak hebt of een televisie van de Koreanen in je huiskamer, dan is het een kleine stap om bij een toekomstige upgrade ook andere Samsung-producten in huis te halen. Met elke stap naar een Bixby-apparaat wordt het aantrekkelijker om jezelf verder onder te dompelen in het Samsung-ecosysteem.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Iedereen volgt Stitch Fix: machine learning en mens samen in fashion

Posted 19 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Stitch Fix is de naam die iedereen volgt. Ook in de fashionindustrie landt namelijk het idee dat machine learning voor grote verandering zal zorgen. Dit kledingbedrijf laat zien welke rol algoritmes kunnen hebben, maar blijft die combineren met menselijke input.

Deze zes jaar oude ‘startup’ biedt een online abonnements- en stylingservice in de mode. Klanten geven hun maten en voorkeuren op via enkele uitgebreide vragenlijsten, geven het bedrijf toegang tot hun persoonlijke accounts op Pinterest en sturen kleine aantekeningen in. Met behulp van machine learning worden al deze data – gestructureerd en ongestructureerd dus – samengevat in enkele aanbevelingen voor een persoonlijke stylist. Die vult het algoritme aan en bepaalt welke kledingstukken er in het verrassingspakket belanden. De klant houdt de leukste items, de rest gaat weer retour richting het bedrijf.

‘Geen retailer of abonnementsservice’

CEO Katina Lake ziet haar bedrijf opvallend genoeg niet als retailer of ‘subscription service’ waar er natuurlijk al veel meer van zijn. Nee, we zijn een bedrijf in aanbevelingen en personalisatie, zegt ze in onderstaand video-interview. Iedereen is zich bewust van de tekortkomingen in de retailwereld, deelt ze in haar visie. ‘Maar de innovatie focust zich vooral op de vraag of producten nog goedkoper of sneller zijn te leveren. Maar zeker in de fashion werkt dat niet zo.’ Consumenten zoeken namelijk niet op Amazon naar het goedkoopste jurkje voor die ene date. Ze zoeken het jurkje dat bij ze past. In haar ogen zijn er maar weinig tools die dat online mogelijk maken. ‘Grappig genoeg komt veel van onze inspiratie uit die oude retailwereld: een hoog serviceniveau, de hulp en het advies over wat je zal staan.’

Stitch Fix is inmiddels een naam die door velen in de gaten wordt gehouden. In een kleine zes jaar tijd haalde het bedrijf 47 miljoen dollar aan investeringsgeld op en opende het vijf eigen logistieke centra. Inmiddels werken er ruim vierduizend werknemers. De omzet loopt in de honderden miljoenen en het feit dat ook enkele eigen kledingmerken bezit zou ervoor zorgen dat er ook daadwerkelijk goed geld wordt verdiend. De verwachting is dat het bedrijf financieel gezond is en nog dit jaar naar de beurs gaat. In een vooruitblik op 2017 werd al geschreven dat het niet de vraag is of maar wanneer Stitch Fix publiek wordt. Veel andere e-commercebedrijven komen hier voorlopig niet voor in aanmerking.

Machine learning en mens samen

Stitch Fix heeft nu ruim vierduizend werknemers. Drieduizend daarvan zijn in dienst als stylist, 80 als data-analist. Lake houdt er een duidelijke visie op na: met machine learning zegt ze de adviseurs te kunnen ondersteunen. ‘Kunst en wetenschap gaan daarin hand in hand.’

Dat het haar menens is blijkt wel uit het feit dat ze Eric Colson, de voormalige data-baas van Netflix, in dienst heeft genomen om het team te leiden. Hij zegt regelmatig met bedrijven als Airbnb, Facebook en Uber te strijden om talent. De technologie zou uitdagend complex zijn en de data zijn bovendien een bodem voor interessante analyses over de industrie.

Zodra het over kunstmatige intelligentie of zelflerende mechanismes gaat, gaat het ook al rap over robotisering en de kleinere rol voor de mens. Stitch Fix en de CEO laten zien dat er juist toekomst zit in de combinatie van machine learning en persoon, schrijft Harvard Business Review. De aanpak zorgt voor drie belangrijke lessen: allereerst dat het belangrijk is de mens te blijven betrekken in het proces – machines kunnen het niet alleen. Machine learning kan de mens wel een stuk effectiever maken. En tot slot: het is slim verschillende machine learning-technieken te combineren.

Een systeem dat de aanbevelingen doet kan prima met gestructureerde data omgaan – de antwoorden op een vragenlijst vormen geen enkel probleem. Komen daar ongestructureerde data bij – zoals iemands posts op sociale media – dan is het goed een mens mee te laten kijken. Stitch Fix begrijpt dit en past dit zonder meer succesvol toe in de modebranche. Wil je opschalen dan zul je mens en machine (learning) moeten combineren. Dat levert innovatievere resultaten dan één van de twee alleen zou doen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Centrale Ondernemingsraad TMG gaat voor Mediahuis

Posted 18 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Centrale Ondernemingsraad (COR) van TMG ondersteunt het bod van Mediahuis en VP Exploitatie op de uitgever. Daarmee is aan één van de voorwaarden voor het bod voldaan. Ook heeft de raad zijn voorgenomen procedure bij de Ondernemingskamer ingetrokken.

De COR heeft met het Consortium van Mediahuis en VP Exploitatie en met TMG afspraken gemaakt die betrekking hebben op strategie, financieel beleid, onafhankelijke journalistieke positie, governance, personeel en medezeggenschap. Deze afspraken zullen in het position statement van TMG worden samengevat.

De Centrale Ondernemingsraad kiest dus bewust niet voor het bod dat John de Mol nog altijd wil uitbrengen, ook niet nu deze SBS volledig in handen krijgt.

Vorige maand wilde de raad nog naar de Ondernemingskamer om een onderzoek te gelasten en bij uitgever TMG een onafhankelijke commissaris te benoemen.

‘De COR is ervan overtuigd dat zijn aanpak om op basis van voldoende informatie het overleg aan te gaan en afspraken te maken de beste aanpak is geweest,’ staat in een verklaring. ‘De COR heeft daarbij voor ogen gehad wat van belang is om van TMG weer een gezond bedrijf te maken.’



Lees het volledige bericht op Emerce »

Gamificationvoorbeelden: wat doe je met een beperkt budget?

Posted 18 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Er zijn vele manieren om spelaspecten in online content toe te voegen. Van het toevoegen van een sudoku tot het ontwerpen van een daadwerkelijk spel. Maar wat zijn nou leuke manieren om de engagement van je bezoekers te verhogen zonder dat het je al te veel geld kost? In deze blog zal ik een aantal gamificationvoorbeelden geven.

Wat moet je weten voor je aan gamification begint

Voor je met wat voor vorm van gamification dan ook begint, zijn er een aantal zaken om in de gaten te houden. Juist als je een beperkt budget hebt, is het belangrijk om goed voorbereid te zijn, om te voorkomen dat je voor nare verrassingen komt te staan. Want hoewel je helemaal geen grote budgetten hoeft uit te trekken voor een leuke en effectieve campagne, is het wel van belang om antwoord te hebben op de volgende vragen:

  • Wat wil je bereiken met gamification?
  • Past het plan wel bij je bedrijf?
  • Is het goed geïntegreerd met de rest van je (online) marketing?
  • Hoeveel kost het qua tijd, moeite en geld om bij te houden en heb je dit er voor over?

Zeker langdurige vormen van gamification zoals achievements, leaderboards maar ook kleinere vormen zoals quizzes zijn meer dan een eenmalige investering. Deze geven de meeste meerwaarde bij een langdurig traject en moeten klanten niet frustreren doordat er bijvoorbeeld bugs zijn of omdat het spelelement niet goed wordt bijgehouden. Formuleer dus eerst een antwoord op bovenstaande vragen voor je verder gaat met onderstaande gamificationvoorbeelden.

Verstopte items

Het idee is heel simpel: ‘verstop’ een aantal dingen in je webshop, waardoor spelers door alle categorieën en items moeten bladeren om ze allemaal te vinden. Dit kan je al simpel doen door een extra fotootje toe te voegen aan een product, of door een productfoto tijdelijk te vervangen door één waar wat extra’s op staat. Roep je klanten op om de items te vinden en wie ze allemaal gevonden heeft kan wat korting krijgen of maakt bijvoorbeeld kans op een prijs. Simpel, niet duur en toch een hele efficiënte manier om mensen uit te nodigen om je hele site door te speuren.

Leuk voorbeeld van dit concept was de paasei-actie van de HEMA: als je vijf paaseieren vond op de website, kreeg je vijf euro korting op je bestelling. Simpel, leuk voor iedereen en ook goed te combineren met offline-acties.

Go social

Social media bieden een simpele manier om bezoekers te bereiken. Het vraagt weinig tot geen aanpassingen aan je site en kleine spelletjes zijn vaak redelijk snel in elkaar te zetten. Bovendien nodigt social media bij uitstek uit om dingen te delen, wat je naamsbekendheid tegelijk zal vergroten. Er zijn genoeg spelletjes te bedenken die je bezoeker niet teveel tijd kosten, maar die wel heel leuk zijn voor extra engagement: van ‘Where’s Waldo’-achtige zoekplaatjes tot het op volgorde laten zetten van verschillende plaatjes op Instagram, wat met de recente update gemakkelijker is omdat je per post meerdere plaatjes kan uploaden.

Simpel en zo gemaakt: zoek de verschillen van Kuszzz. Het is snel gemaakt, geeft je bezoekers even wat entertainment en zet ze ook aan om met je product bezig te zijn.

Nodig ook vooral je bezoekers uit om dingen te delen: een prijsvraag voor de leukste/mooiste/grappigste foto van een kop koffie heb je zo uitgeschreven. Let wel op en doe liever niet mee aan standaard ‘deel en like’ acties: dit zijn geen spellen en nodigen niet uit tot engagement, zijn eigenlijk niet toegestaan en wekken bovendien nogal eens irritatie op.

Levels en achievements

Dit laatste voorbeeld kost wel het meeste werk maar kan, zeker op de lange termijn, wel veel voor je doen. Door bezoekers of klanten bepaalde levels of achievements te laten behalen, worden ze gestimuleerd méér te doen op jouw website. Denk hierbij niet alleen maar aan punten verdienen als je iets koopt, zoals traditionele customer loyalty programma’s doen: denk vooral verder. Laat bezoekers bijvoorbeeld ook punten verzamelen met acties die ze geen geld kosten: het delen van content, het bekijken van een X-aantal artikelen of het schrijven van reviews.

Bij het bedrijf Gongshow verdien je niet alleen punten bij aankopen, maar ook door reviews, het referren van vrienden en het inschrijven voor de nieuwsbrief.

Deze tactiek is ook zeer geschikt voor websites met veel content: heb je bijvoorbeeld een site waar bezoekers producten kunnen vergelijken, dan is informatie van consumenten wellicht voor jou van belang. Door mensen te belonen voor hun bijdrage geef je hun ook een extra reden om te blijven bijdragen.

Je kunt je bezoekers belonen met de hiervoor genoemde korting of punten, maar ook het ‘vrijspelen’ van content (een whitepaper of e-book, film of andere voordelen als een trial van iets wat voor jouw gebruikers relevant is). Wat voor jou werkt, is compleet afhankelijk van het bedrijf, de gebruikers maar ook de soort content.

Beperk je met je achievements niet alleen tot het geven van een beloning. Zorg dat bezoekers ook kunnen laten zien hoeveel punten ze hebben en of ze een speciale status hebben verdiend, door dit te delen op social media bijvoorbeeld. Waak er wel voor dat je achievements niet nutteloos worden: mensen zullen minder snel geneigd zijn om zich in te zetten als ze er niets uit kunnen halen.

Door bezoekers/leden competitief met elkaar te laten strijden creëer je een extra reden om bijvoorbeeld achievements te halen. Wil je er wat extra tijd en moeite in stoppen dan, is het creëren van een leaderboard dus wellicht een leuke keuze

Hopelijk kun je met deze tips aan de slag als je erover denkt om gamification in je content (marketing) toe te passen. Door kleine aspecten in je content marketing aan te passen of anders te presenteren Vragen? Let me know!

*) Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van Traffic Builders



Lees het volledige bericht op Emerce »

Aan de slag met AMP

Posted 18 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Razendsnel via mobiel een site openen vanuit de Google Zoekresultaten. Dat kan met Googles AMP: mobiele pagina’s die versneld laden. Vooral gebruikt door uitgevers, liggen er ook voor e-commerce voldoende mogelijkheden. 

  1. Ben je bekend met Accelerated Mobile Pages, kortweg AMP?

Ja: Goed zo, want deze relatief kleine aanpassing van Google in de zoekresultaten heeft mogelijk grote gevolgen op search in de komende jaren.

Nee: Google gaat sinds vorig jaar de strijd aan met de vaak slechte mobiele experience van veel pagina’s. Met AMP krijgen gebruikers een uitgeklede versie van een pagina te zien die razendsnel laadt. De snelheid wordt verder opgevoerd door deze pagina’s ook nog eens te cachen op hun eigen snelle servers. Met resultaat: een AMP-pagina laadt gemiddeld zo’n vier keer sneller en verbruikt tien keer minder data dan de reguliere versie.

  1. En waarom dit een game-changer op mobiel kan worden?

Ja: Snelheid is voor mobiele gebruikers ontzettend belangrijk. Toch is dat voor veel sites, samen met de leesbaarheid, vaak een probleem.

Nee: Volgens onderzoek van Google haakt veertig procent van de bezoekers af als de laadtijd van een pagina langer is dan drie seconden. Lezers verwachten nu eenmaal razendsnelle pagina’s, hun geduld is beperkt. Zoekmachines beseffen dat en ranken langzame pagina’s lager in de zoekresultaten. Samenvattend: traag ladende blogs en artikelen zijn dus slecht voor de gebruikerservaring en het bereik van je content of webshop. Lees meer hierover.

  1. Weet je hoe zo’n AMP-pagina er uitziet?

Ja: AMP-pagina’s zijn ontdaan van overbodige opmaak, slechte of ingewikkelde code en vertragende scripts. Zaken die vaak zorgen voor ellenlange wachttijden.

Nee: AMP is ontdaan van alle code die kan vertragen. Hou bij het bedenken van jouw pagina er dus rekening mee dat veel interactieve elementen verdwijnen. Navigatiemenu’s, bewegende grafieken, invulformulieren, Java-script en meer. Eigenlijk verdwijnt de interactieve schil die normaal om het blog of artikel heen zit. Kom dus tot de kern en zorg dat de informatie die je plaatst direct doeltreffend is, want je kan uiteindelijk minder kwijt.

  1. Wat de nadelen van het gebruik van AMP-pagina’s zijn?

Ja: Doordat deze pagina’s erg basic zijn, lijken ze op het eerste oog minder te converteren. Je kan minder met beeldende elementen werken. 

  1. Weet je wat het je als ondernemer gaat opleveren?

Ja: Bezoekers zullen door het AMP-icoontje sneller doorklikken op je mobiele resultaat, zeker als mensen doorkrijgen dat die pagina’s bijna instant laden.

Nee: AMP-pagina’s hebben een paar voordelen in de ranking. Ze hebben een icoontje naast het resultaat. En scoren hoger omdat ze veel sneller laden. Ook gaat Google AMP AdWords-advertenties uitrollen. En is zeer geschikt om klanten te trekken die zich via mobiel op een aankoop oriënteren en dus snel op jouw productpagina terechtkomen als ze dit via mobiel doen. Lees ook dit blog van eBay over hun ervaringen.

  1. Weet je wat je moet aanpassen om ermee te werken?

Ja: Een AMP-pagina maak je inderdaad door achter elke url bijvoorbeeld /amp/ te zetten. Met metatags maak je vervolgens een link.

Nee: Als je WordPress gebruikt, heb je geluk. Installeer dan de AMP-plugin om en AMP-versie van iedere post te maken. Voor Yoast gebruik je Glue for Yoast SEO & AMP. Voer daar de basic look & feel in: logo, tekstkleuren en links en je Google Analytics-tag. Zit jouw platform er niet tussen? Kijk dan op ampproject.org. Daar leer je veel over het implementeren ervan. Lees ook even deze blog: bit.ly/2aw4urm.

  1. Weet je hoe je een goede productpagina in AMP maakt?

Ja: Mooi zo, want die zijn hiervoor uitermate geschikt. De inhoud is meestal statisch en biedt een goede showcase met doorlinks.

Nee: Gebruik functies zoals de AMP-carrousel en -video om bezoekers zo optimaal mogelijk door producten, georganiseerd in subcategorieën, te laten bladeren. Voor secties met meer gedetailleerde eisen of uitgebreide beschrijvingen gebruik je de <amp-accordeon> tag. Mocht een gebruiker sneller willen schakelen tussen verschillende delen van de sIte, gebruik dan de  <amp-sidebar>. Zo kan je een navigatiemenu op alle pagina’s implementeren. Meer tips over hoe je een goede en duidelijke pagina bouwt: bit.ly/2bgiBlu. 

  1. Weet je genoeg om aan de slag te gaan?

Ja: Top, want Google is trendsetter in zoekmachineland. Dus voor je het weet is AMP de standaard.

Nee: Bij een breder gebruik van AMP neemt de kwaliteit van de lezerservaring toe. Het mobiele web wordt sneller en Google zal dit in de toekomst meer gaan stimuleren. Om te weten hoe het er in de toekomst in Nederland uit gaat zien, kun je de Sneak peek of expanded AMP support doornemen. Duidelijk is dat op mobiel tijd een cruciale factor is. Elke seconde laadtijd leidt immers tot zeven procent minder conversie. Lees meer.

*) Dit artikel verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce Magazine (#157).



Lees het volledige bericht op Emerce »

Netflix blokkeert Kabelnoord

Posted 18 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

De noordelijke kabelaar Kabelnoord kon zijn klanten vorige week geen Netflix aanbieden. Vanwege misbruik van het abonnement door een aantal klanten blokkeerde Netflix alle klanten die dezelfde range internetfeed gebruikten.

Op vragen waarom Netflix zo breeduit blokkeerde, kreeg het bedrijf  geen antwoord. ‘Men geeft alleen aan dat er misbruik plaatsvindt door hun abonnees en dat hun aanpak is zoals we hem hebben ervaren.’

Kabelnoord heeft tot op heden geen uitleg gekregen hoe men voorkomen dat er een hele range wordt uitgeschakeld bij misbruik.



Lees het volledige bericht op Emerce »

BREIN haalt nu ook illegale internet radiostations uit de lucht

Posted 18 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Stichting BREIN heeft voor het eerst een online radiozender uit de lucht gehaald omdat het geen geldige licentie heeft.

Het gaat om GBC Radio, een zender die onder meer verzoeknummers van luisteraars draaide. Men verwierf inkomsten door advertenties te verkopen.

BREIN moest wel naar de rechter (pdf) om de zender het zwijgen op te leggen. Die bepaalde dat het station moest stoppen op straffe van een dwangsom van 2000 euro per dag met een maximum van 50.000 euro.

BREIN-directeur Tim Kuik zegt dat internetstations voor een paar tientjes licentie kunnen kopen. ‘Net zoals je voor je apparatuur geld uitgeeft, is het ook redelijk dat je betaalt voor de muziek die je gebruikt.’

De beheerder heeft nu een melding op zijn site gezet waarin hij uitlegt dat hij op last van BREIN is gestopt en aankondigt dat hij ‘met licentie’ terug zal kome.

BREIN heeft al aangekondigd dat het meer illegale stations gaat aanpakken.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Vijf valkuilen om te vermijden bij agile transformatie

Posted 14 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Succesvol agile* werken vergroot volgens de theorie de productiviteit, klantgerichtheid, flexibiliteit, medewerkerstevredenheid en zichtbaarheid van werkstromen en deliverables. Dit is ook wat bedrijven in de praktijk ervaren volgens het wereldwijde ‘State of Agile’ onderzoek van Version One**. In Nederland zien wij ook successen, zoals bij ING, Eneco en Achmea. Agile werken is here to stay, maar kent ook haken en ogen. 

Geen gouden ei

De voordelen van agile werken klinken fantastisch. Maar lang niet ieder team, afdeling of bedrijf kan de vruchten plukken van deze werkwijze. Wij zien vijf valkuilen in de praktijk voor succesvolle transformatie naar agile werken bij commerciële bedrijven.

  1. Geen helder, lange termijn bedrijfsdoel voor ogen

Een concreet, lange termijn bedrijfsdoel vormt idealiter de aanleiding en het doel van elke agile transformatie. Het moet voor iedereen volstrekt helder zijn wat de transformatie voor het bedrijf oplevert. Dit is cruciaal omdat verandering veel commitment vraagt, in tijd, aandacht en investeringen. Het moet helder zijn voor jou als manager, voor de mensen ‘boven’ en ‘buiten’ je afdeling, maar ook voor je eigen medewerkers. Als zij de noodzaak niet ervaren, is de kans van slagen klein. Want agile werken is een middel, en geen doel op zich.

Maak daarom altijd concreet wanneer een transformatie een succes is, inclusief een doorvertaling naar doelstellingen per team. Zorg voor voldoende draagvlak, zo hoog mogelijk in de organisatie. Wees eerlijk tegen jezelf of je wel een scherpe bedrijfsdoelstelling voor ogen hebt. Start niet met agile werken omdat gave bedrijven zoals Spotify het doen, omdat IT het al doet, omdat je een weerwoord wilt bieden doordat andere agile teams mensen van je vragen of omdat je je eigen takenpakket graag verkleint door meer verantwoordelijkheid bij de teams te leggen.

  1. Geen ‘echte’, multidisciplinaire teams.

Om agile te kunnen werken is een multidisciplinair team noodzakelijk, waarin je per definitie samenwerkt om een gezamenlijk doel te bereiken. In de praktijk zien we wel eens dat teams die agile willen werken eigenlijk geen ‘team’ zijn. Eerder een groep gelijksoortige specialisten met een manager. Ze doen hetzelfde type werk, maar hebben geen gezamenlijk doel en zijn onderdeel van een productketen die verder buiten het eigen ‘team’ ligt.

Wat ons betreft kunnen dit soort specialisten ‘teams’ nooit alle voordelen van agile werken benutten. Agile werken vergroot voor hen met name de zichtbaarheid van wie wat doet, en hoeveel tijd taken kosten. Hier heeft de teammanager baat bij (als die er is), en het helpt mensen om het eigen werk onder controle te krijgen, maar het is niet echt Agile. Als productmanager van de ijsjes hoef ik niet dagelijks te weten wat de productmanager van verzorgingsproducten doet en hoeveel tijd dit hem kost.

Benut de voordelen van agile werken maximaal door het zo veel mogelijk toe te passen op multidisciplinaire, echte teams, met end-to-end verantwoordelijkheid. Als je het toepast op een team zonder afhankelijkheden, noem het beestje dan bij zijn naam: namelijk dat je tools uit een agile werkwijze gebruikt.

  1. Niet de juiste, T-shaped experts in huis

Omdat agile werken per definitie om goede samenwerking vraagt, in plaats van ‘harde’ hand-overs, is het van belang dat teamleden elkaar begrijpen en één ‘taal’ spreken. Dit wordt vaak onderschat. Het vraagt basiskennisniveaus van de andere expertises in het team naast het eigen specialisme, ofwel een ‘T-shaped’ expertise profiel***. Bij Kanban is dit bijvoorbeeld extra belangrijk om te kunnen ‘Swarmen’, een spannend woord voor allemaal aan één taak werken om oplevering te versnellen. De huidige super-specialisatie trend leidt tot extra schaarste van T-shaped marketeers in de markt.

Zorg daarom zo veel mogelijk voor T-shaped medewerkers, door bijvoorbeeld interne of externe opleidingen aan te bieden. Vermijd ‘superspecialisten’ die samenwerking en kennisoverdracht kunnen remmen. Multidisciplinair werken draagt in de basis als het goed is ook bij aan T-shaped expertise profielen.

  1. Onvoldoende aandacht voor gedragsverandering en ‘veranderingsgezindheid’

Agile werken vraagt om een andere mindset, scrum om een andere werkwijze. Een gedragsverandering is minder zichtbaar maar heeft meer impact. Het vraagt een heel andere aanpak dan alleen nieuwe werkwijzen en tools introduceren. Was het maar zo makkelijk! In het ‘State of Agile’ onderzoek komt dit ook duidelijk naar voren. De belangrijkste barrières voor succesvol agile werken die hierin worden beschreven, zijn de mate waarin men kan veranderen en de weerstand tegen verandering.

Verander niet alleen het gedrag van direct betrokkenen, maar ook van mensen die indirect betrokken zijn en misschien nog niet agile werken. Dit vraagt een sterk staaltje ‘change communicatie’ en stakeholdermanagement. Onderschat dit niet, maak het inspirerend!

En last but not least: vergeet niet dat dit van jou als manager misschien nog wel de grootste en moeilijkste gedragsverandering vraagt. Namelijk van top-down management naar faciliterend leiderschap. Zorg zelf daarom ook zowel voor als tijdens de transformatie voor professionele begeleiding.  Denk hiervoor aan een agile organisatie bureau en een agile (MT) coach.

Naast een ‘T-shaped expertise profiel’ is dus de veranderingsgezindheid van medewerkers een succesfactor, ofwel de ‘verander quotiënt’ (VQ****). VQ is het vermogen om met verandering om te gaan en verandering in gang te zetten. Zie het als een opvolger van IQ en EQ. Voor agile werken heb je mensen nodig met voldoende VQ, die kunnen floreren in wisselende rollen. LTP, het bedrijf achter de VQ, vertaalt dit in vier eigenschappen:

  1. Zelfmanagement: reacties (feedback) en inzichten van anderen benutten om je zelfkennis te vergroten en je prestaties te verbeteren
  2. Ontwikkelgerichtheid: geloven dat het mogelijk, nuttig en plezierig is om aan je ontwikkeling te werken.
  3. Veerkracht: de draad weer oppakken na tegenslag
  4. Energie: actief nieuwe leerervaringen opzoeken, nieuwsgierig en ‘speels’ zijn

Meet (of schat) de VQ van jouw medewerkers. Dit helpt om te begrijpen waarom de houding ten opzichte van verandering per medewerker verschilt, maar belangrijker nog hoe je ze het beste kunt ondersteunen. Vergeet hierbij vooral het management en jezelf niet!

  1. Een knellende agile werkwijze

Het valt op dat het merendeel van de commerciële teams scrumt. Scrum is de meest bekende en gebruikte agile werkwijze, en de keuze lijkt daarom snel gemaakt. Dit terwijl Kanban misschien ook goed, of beter aansluit. Scrum kenmerkt zich bijvoorbeeld door relatief veel regels en trainingen, vanwege de vele scrum-rituelen, zoals daily stand-ups. Dit heeft voor-, maar ook nadelen. De scrum-rituelen en het -ritme bieden veel houvast, maar kosten relatief veel tijd en geld in de vorm van opleiding en begeleiding. Kanban kent juist beperkte investeringen in opleiding en begeleiding, en leent zich vanuit dit opzicht goed als agile ‘instapmodel’.

Uiteindelijk corrigeert een team vaak zelf de knelpunten in de werkwijze, maar maak vooraf een gewogen besluit op basis van kennis van de verschillende werkwijzen. Maak eventuele nadelen van een gekozen optie transparant. Dit voorkomt frustratie tijdens de opstartfase.

Een interessante bijkomende vraag is waar de organisatie mee moet beginnen: met agile gedrag vertonen of het toepassen van een agile werkwijze. Wat ons betreft is het heel lastig om agile gedrag te vertonen als de werkwijze zich daar niet goed voor leent. Start daarom vooral met een agile werkwijze, en besteed vervolgens aandacht aan het cultiveren van een agile ‘mindset’, om een echte lerende organisatie te worden. Begin gewoon, desnoods met één team!

Agile ever after?

Agile werken is geen hype. Het sluit goed aan bij een wereld waarin verandering de norm is. Het past bij afdelingen die van nature klantgericht en dienstverlenend zijn richting andere afdelingen, zoals Marketing en Communicatie. Dit soort afdelingen zijn vaak sterk afhankelijk van de (veranderende) prioriteiten van stakeholders, iets waar rigide watervalprocessen en meerjarenplannen geen antwoord op bieden.

Maar durf er ook voor te kiezen om niet agile te gaan werken. Bijvoorbeeld als de vragen vanuit de klant of stakeholders heel stabiel zijn, het een herhalende taak betreft of er weinig hand-overs zijn. De ouderwetse waterval aanpak kan in zo’n geval echt de betere keuze zijn! Een tienjarig netbeheerplan voor een Telecom- of Energiebedrijf heeft weinig baat bij uitvoering in sprints van twee weken.

Dit zijn niet de enige redenen om het niet doen, maar wel een paar van de belangrijkste. In dit soort gevallen claimt men helaas wel eens ten onrechte dat Agile werken ‘niet werkt’.

Past agile werken wel bij jouw team, afdeling of bedrijf, of ben je al begonnen? Doe het dan goed. Onderschat het niet en maak voldoende tijd en ruimte vrij voor de verandering. Erik van Engelen, directeur Consumenten bij Eneco, zei in een interview met de Telegraaf terecht dat overstappen op agile werken geen enkele organisatie in de koude kleren gaat zitten.

*) De verschillen tussen de werkwijzen van Agile en Waterval

**) Version One State of Agile report

***) Marketing expertise in het nieuwe (agile) marketing tijdperk

****) VQ



Lees het volledige bericht op Emerce »

NLE ziet waardering toenemen: NPS stijgt van -45 naar +15

Posted 14 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

De Nederlandse Energie Maatschappij (NLE) zag de Net Promoter Score (NPS) in een aantal jaar stijgen van -45 naar +15. Dat vertelt Olaf Ouwerkerk die sinds 2015 de titel ‘Voice of the Customer’ draagt bij het bedrijf. Hoewel het bedrijf eerder bij veel mensen vooral bekendstond om de reclames is dat volgens hem nu wel anders. “We komen van ver. Maar op basis van de NPS zijn we nu de meest klantgerichte energieleverancier. Het gemiddelde in de branche ligt met -25 een stuk lager.”

De soms agressieve boventoon die de reclames kenmerkte werkte voor een relatief nieuwe marktspeler als NLE goed, vertelt Ouwerkerk. Maar eind 2012 nam het effect van de reclames af. Klanten vroegen, hoe cynisch, op den duur zelfs of het misschien nog iets minder sympathiek kon. “We moesten steeds meer doen voor hetzelfde rendement.”

Maar hoe leuk is ondernemen nog als de klanten je niet leuk vinden? Die vraag werd intern geregeld gesteld, zegt Ouwerkerk. Zo is NLE in feite teruggefloten. “Hoewel we er nog steeds trots op zijn, hebben we ons misschien wat verloren in de aanpak. Als we echt een duurzaam bedrijf willen bouwen moeten we de relatie opzoeken. Die moet zeker in een energiemarkt subliem zijn. Juist dat bindt.”

NLE’s roer ging radicaal om

Na dat inzicht is het roer naar eigen zeggen vrij radicaal omgegaan. “NLE is een kleine en platte organisatie dus dat kan. Het nieuwe doel sinds eind 2012: het meest klantgerichte bedrijf van Nederland worden.” Uit een eerste meting naar de Net Promoter Score (de mate waarin een klant het bedrijf aan anderen zou aanraden) bleek er op zijn zachtst gezegd ruimte voor verbetering. “We zijn te rade gegaan bij bedrijven als Coolblue en Xs4all om van hen te leren.”

Iedereen weet eigenlijk wel wat er nodig is om die klantfocus intern te borgen, zegt Ouwerkerk over zijn aanpak. “Je moet de basis op orde hebben. En je moet gekwalificeerd personeel in huis hebben dat het intrinsiek leuk vindt om de klant te helpen en een extra stap te zetten.” De organisatie heeft als het ware een bloedtransfusie gekregen. Veel medewerkers van het eerste uur zijn vertrokken, die bleken niet geschikt voor de nieuwe organisatie. De opzet waarin met name met productspecialisten werd gewerkt is losgelaten.

“Op de klantenservice waren medewerkers ‘single skilled’ opgeleid. Iedereen had zijn eigen specialiteit. De een richtte zich bijvoorbeeld op vragen over de meterstanden, de ander op administratieve. Als klant word je dan continu doorverwezen, dat irriteert op den duur.” Daarvoor in de plaats kwam ‘multi-skilled’ personeel. “Servicemedewerkers beantwoorden nu alle soorten klantvragen. Doordat ze vaak een achtergrond in de horeca of hospitality hebben, weten ze bovendien hoe je het een klant naar de zin maakt.”

Naast basis gaat het om proces- en systeemkeuze

Naast de mensen gaat het in die basis voor succes natuurlijk ook om interne processen. “Ook al bestaan we pas twaalf jaar, ook hier is al sprake van wat legacy”, vertelt NLE’s ‘Voice of the Customer’ hierover. “Op basis van dagelijkse klantfeedback en klantpanels hebben we verbeteringen kunnen doorvoeren in proces- en systeemkeuzes. Een typische procesverbetering is bijvoorbeeld dat nieuwe klanten eerder pas na vier weken kregen te horen wat het te betalen termijnbedrag zou worden. “Je koopt iets en hoort pas na een maand wat je gaat betalen. Dat klopt natuurlijk niet. Zoiets hoor je binnen een uur te berekenen.”

Met de basis op orde scoor je in de regel goed, en klim je richting een NPS van nul, zegt Ouwerkerk. “En dan komt het wat mij betreft aan op de emotionele verbinding. We dagen medewerkers uit om het verhaal achter het verhaal te achterhalen. Een simpel voorbeeld: belt een vrouwelijke klant op om haar termijnbedrag te verhogen en is daar gezien het verbruik nog geen aanleiding voor dan kom je er al pratende wellicht achter dat ze zwanger is. Dat betekent dat ze wat vaker thuis zal zijn en waarschijnlijk meer energie verbruikt. Het is leuk als je klanten dan kunt verrassen. Een handgeschreven kaartje is leuk, dat doen wel meer bedrijven. Wij geven medewerkers de ruimte om dan een toepasselijk cadeautje te sturen. Voor veel mensen is er niets saaiers dan zakendoen met een energiebedrijf, maar je kunt wel leuke dingen toevoegen. Echt een connectie zoeken.”

De nadruk lijkt nogal te liggen op de NPS. En hoewel het natuurlijk een heel gangbare meeteenheid is om de klanttevredenheid in uit te drukken, is er ook de nodige kritiek op. Tevredenheid bestaat uit veel meer factoren dan alleen de bereidheid iets door te vertellen, zeggen critici. Ouwerkerk deelt die visie. “Ons gaat het ook niet om het absolute getalletje”, reageert hij. “Veel belangrijker vinen we het of de score stijgt.” Het zou in ons geval ook onterecht zijn om medewerkers af te rekenen op die Net Promotor Score. Anders dan bij andere energiebedrijven zoeken we jaarlijks actief contact om te vragen of ze hun contract wil verlengen. Hoe goed zo’n gesprek ook verloopt, soms zegt iemand op om een reden die niets met de service te maken heeft, maar met de tarieven. Een NPS van zo’n opzegger is vaak laag. Het is natuurlijk niet eerlijk om dat een medewerker aan te rekenen.”

Nieuwe servicekanalen voor hogere NPS?

NLE focust zich daarom op meer dan alleen de NPS. Ook de Customer Effort Score en rapportcijfers zijn belangrijk. “Na ieder klantcontact krijgt een medewerker een rapportcijfer voor zijn expertise. Dat weegt hier misschien nog wel zwaarder.”

In een aantal jaar is de waardering dus flink toegenomen. Biedt dit ruimte voor een groei richting de +40? Met nieuwe servicekanalen wellicht? Groeien in NPS wordt wel steeds lastiger, geeft Ouwerkerk toe. Aan de andere kant ziet hij wel dat de introductie van een tastbaar product helpt – NLE levert sinds een jaar ook internet, televisie en telefonie. Na de installatie krijgt het bedrijf een NPS van +28. Een score van +30 lijkt hem daardoor heel reëel. Ook de keuze voor servicekanalen beïnvloedt de tevredenheid. Zo worden zeker onder de jonge doelgroep online kanalen bovengemiddeld goed beoordeeld. Met name op de ‘gesloten’ kanalen. “WhatsApp, Direct Messages op Twitter en de Facebookchat. Webcare wordt hoe dan ook steeds meer een één-op-ééngesprek. Klanten hebben wel de voorkeur voor social, maar dan privé.”

Daarom kijkt Ouwerkerk “natuurlijk” ook naar nieuwe kanalen en technieken om klanten mee te bedienen. Chatbots, kunstmatige intelligentie en videobellen zijn opvallende ontwikkelingen. Maar het is in zijn ogen allemaal nog lang niet zaligmakend. “Het aanbieden van nog meer servicekanalen is ook niet de oplossing. Dat is ook. verwarrend voor de klant. Je kunt beter vier kanalen goed bedienen dan zes matig. Wat dat betreft moeten we misschien ooit afscheid nemen van een aantal kanalen. Ik vind het sterk om keuzes te maken. Internet, televisie en telefonie-klanten bedienen we al uitsluitend online.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Spraak-assistent bedreigt abonnementenmodel

Posted 13 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Nog geen twee jaar geleden werden abonnementen gezien als dé disruptor van de transactie-economie. Die disruptor dreigt nu op zijn beurt te worden verstoord door een andere nieuwkomer: de spraak-assistent.

Het Nederlandse bloemenabonnementbedrijf Bloomon heeft net een investering van 21,4 miljoen euro opgehaald. Iedereen kent de Dollar Shave Club (inmiddels eigendom van Unilever), waar gevestigde naam Gillette wel een antwoord op moest geven in de vorm van de Gillette Shave Club. Op het gebied van food was er al Hello Fresh en gelijksoortige initiatieven. En dan hebben we Spotify en Netflix nog niet eens genoemd.

Abonnementsdiensten, waarbij producten of diensten periodiek worden afgenomen, zijn nog steeds aan een opmars bezig in de retail. Voor de retailer is dit een interessante manier van zakendoen: je hebt zekerheid over de omzet vanwege het terugkerende patroon, het is gemakkelijker om voorraden te voorspellen en beheren, er is minder risico op afhaken van de consument (het verlaten winkelwagentje), de prijzen kunnen omlaag door het gerealiseerde volume en er komt een schat aan data beschikbaar waarmee je de klant aan je kunt binden.

De consument die zo’n retailabonnement afsluit heeft meestal twee beweegredenen: gemak en/of fun. Gemak is vooral van belang bij herhaalaankopen; producten die je met grote regelmaat nodig hebt, zoals de borsteltjes voor een elektrische tandenborstel of waspoeder, maar ook koffiebonen van Starbucks en de glazenwasser. Fun geldt met name voor aanbieders op het gebied van fashion, cosmetica en food. Denk aan de verrassingspakketten van Beautybox, Bierlab en Birchbox. De klant maakt zijn voorkeuren kenbaar en laat zich voor de rest verrassen.

De genoemde succesvolle initiatieven bewegen zich meestal op één van deze twee assen. Het zijn bedrijven met veel inzicht in de klant en een product of dienst dat zich uiteraard leent voor een abonnement. De logistiek is bij deze retailers goed ingericht en aan de achterkant zijn ze qua IT in staat om de betaling te verwerken en de opvolging daarvan te realiseren.

Geen vuiltje aan de lucht, zou je denken, maar vooral aanbieders van abonnementen die het moeten hebben van gemak krijgen volgens mij op termijn te maken met grote concurrentie: voice assistants.

Van informatie naar verkoop

Google Home en Amazon Echo zijn de bekendste voorbeelden van deze spraakassistenten. Ze zijn omstreeks 2014 gelanceerd en begonnen vooral als hulpmiddel voor het opvragen van informatie. Volgens Comscore gebruikt 40 procent van de Amerikaanse volwassenen minstens een keer per dag voice search op hun smartphone. Mediapos denkt dat 30 procent van de zoekopdrachten in 2030 zonder scherm zullen worden gedaan. Dit jaar worden 25 miljoen stemassistenten verkocht, waarmee het totale aantal dat in omloop is naar 33 miljoen stuks stijgt.

Mensen zijn dus al bereid om getypte opdrachten te vervangen door stemcommando’s. De stap naar winkelen of boodschappen doen via een spraakassistent is daardoor klein, zeker als die mogelijkheid wordt geboden door gerenommeerde partijen als Google en Amazon. Het gaat ook niet om grote uitgaven: Amazon werkt bijvoorbeeld samen met Domino’s voor het bestellen van pizza via Echo. Dat verlaagt de drempel.

Uit gegevens van Statista blijkt dan ook dat 10 procent van de Amazon Echo-gebruikers er items mee op hun shoppinglijst plaatst. En Echo-gebruikers geven ongeveer 10 procent meer uit bij Amazon nadat ze het apparaat hebben aangeschaft.

Meerwaarde abonnement verdwijnt

De spraakassistent is geen gadget meer, maar mainstream aan het worden. Er komen steeds meer functionaliteiten bij. En als de consument straks een bestelling kan plaatsen voor herhalingsaankopen via Echo of Home, heeft een abonnement op koffiebonen dan nog meerwaarde? De nadelen van zo’n abonnement gaan dan opspelen – misschien wil de consument zijn verbruik aanpassen of eens een andere smaak of een concurrerend product proberen. Als dat met een eenvoudig stemcommando kan, waarna de betaling automatisch via je account wordt gedaan, is er weinig voordeel om je te binden aan een abonnementenprovider. Retailers, wholesalers en producenten kunnen hun producten gaan verkopen op Amazon of een extensie op Amazon Echo bouwen zodat producten via spraakherkenning kunnen worden besteld op het eigen e-commerce platform of bijvoorbeeld bij Bol.com. In het geval van Google Home ligt dit momenteel nog lastig, want dat is geen open platform. Waar het voor Amazon Echo een kwestie van API-ontwikkeling is om mee te kunnen doen, moet je bij Google geselecteerd worden als partner.

Retailers, wholesalers en producenten die een abonnementsmodel voor herhaalaankopen hanteren, moeten dus serieus rekening houden met de ontwikkeling van spraakassistenten als Amazon Echo en Google Home. De modellen die op fun zijn gebaseerd, zullen wellicht iets minder snel worden bedreigd. Maar uiteraard kan de consument ook hier eenvoudig via Echo een bestelopdracht geven. De grote vraag is welk businessmodel zal beklijven. Uiteindelijk kiest de consument de optie die het meeste gemak en flexibiliteit biedt.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Rockstart lanceert programma rond kunstmatige intelligentie

Posted 12 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Startup versneller Rockstart begint in september een programma rond kunstmatige intelligentie, waarvoor de inschijvingen in mei beginnen.

Er worden tien startups uitgekozen die zes maanden lang worden begeleid in Den Bosch. Daar is sinds kort het Jheronimus Academy of Data Science (JADS) gevestigd.

De startups worden tot 80.000 euro gefinancierd, krijgen een cashbedrag mee en een kantoor in Den Bosch.

Als mentoren zijn Jasper Wognum (BrainCreators), Mykola Pechenizkiy (TU/e) en Christoph Auer-Welsbach (IBM) aangetrokken.

De nieuwe studies aan de Jheronimus Academy of Data Science (JADS)  maken deel uit van een bredere samenwerking tussen vier Brabantse partijen: de provincie Noord-Brabant, de gemeente ’s-Hertogenbosch, Tilburg University en TU Eindhoven. Men is gevestigd in het voormalige kloostergebouw Mariënburg.

De Jheronimus Academy of Data Science verwijst naar de schilder Jheronimus Bosch. Hij ging de geschiedenis in als ‘den duvelmakere’ (de schepper van duivels) en als schilder van satirische voorstellingen, maar is vooral van betekenis als vernieuwer van de bestaande beeldtraditie.

Volgens Jan Mengelers, collegevoorzitter TU/e, vindt men dit innovatieve vermogen ook terug in het data science initiatief. ‘De samenwerking van enerzijds een technische universiteit in Eindhoven en anderzijds een mens- en maatschappij universiteit in Tilburg maken de aanpak en invulling uniek.’



Lees het volledige bericht op Emerce »

Wat kan je bij welk volume effectief A/B-testen?

Posted 12 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Bij een conversie-optimalisatie traject ontstaat er nog wel eens verwarring over de A/B-testmogelijkheden bij het maandelijkse volume. Wanneer het volume beperkt is, zijn de resultaten moeilijk op waarde te schatten. Omgekeerd worden resultaten bij high volume sites zo snel significant dat er enorm veel varianten getest kunnen worden en vergt effectiviteit een andere aanpak. Wat kun je nu wel, en wat kun je nu niet effectief A/B-testen met jouw volume?  

Hoe kun je goed inschatten welke mogelijkheden je hebt bij het opzetten van A/B-tests? Hoe beïnvloed je de kans dat aanpassingen binnen afzienbare tijd van betekenis worden? Wanneer kun je de overstap maken naar A/B-tests die harde in plaats van zachte conversies met significantie kunnen meten? Je leest het hieronder.

A/B-testing – wat onderzoeken we nu eigenlijk?

Bij een A/B-test willen we een onderzoekspopulatie die groot genoeg is, zodat uitkomsten representatief worden voor ons gehele publiek.

Doen we een onderzoek naar Nederlanders die langer dan twee minuten non-stop op hun mobiel zitten? Dan kunnen we random tien Nederlanders onderzoeken en hun gedrag bestuderen. Zoals je je kunt bedenken is de kwaliteit van onze uitkomst dan nogal gelimiteerd aan precies die tien Nederlanders.

Zitten in onze steekproef toevallig zes millennials, dan is de conclusie die daaruit volgt niet erg representatief voor de Nederlandse bevolking. Aan de andere kant hoeven we natuurlijk niet de halve bevolking te onderzoeken om een goede uitspraak te kunnen doen over het gedrag van de gehele bevolking. Het minimaal benodigde aantal voor die representatieve uitspraak ligt ergens in het midden.

Het lastige bij conversie-optimalisatietrajecten is dat we natuurlijk niet on demand honderd procent meer bezoekers kunnen laten aanhaken om onze onderzoekspopulatie te beïnvloeden, als blijkt dat een aanpassing veel minder impact blijkt te generen dan verwacht.

Op welke metrieken baseren we onze verwachting?

Laten we eerst eens kijken naar de metrieken die we normaliter zouden gebruiken om de A/B-testmogelijkheden in kaart te brengen. Welke metrieken zijn er doorgaans beschikbaar om een bruikbaar resultaat op in te schatten?

  • Het volume: de hoeveelheid gebruikers die een pagina bezoekt binnen een bepaalde tijdsperiode;
  • De conversieratio: van het doel waar je op stuurt, dus bijvoorbeeld aanmeldingen of inschrijvingen.

Op een website met een hoog volume (meer dan 500.000 per maand) én een hoge conversieratio (meer dan 2%) zijn veel aanpassingen effectief te testen. De voornaamste reden hiervoor is dat de schatting van de impact van een aanpassing er niet meer toe doet, want zelfs aanpassingen met een relatief kleine impact kunnen met 95% significantie binnen afzienbare tijd worden gemeten.

Stel, mijn publiek is spelfoutgevoelig en ik heb een website met tien miljoen unieke pageviews per maand en een conversieratio van meer dan vijf procent. Als we vervolgens een A/B-test opzetten waarbij we bewust in de tekst van de B-variant een aantal spelfouten neerzetten, dan zouden we in theorie kunnen aantonen dat ons publiek op de B-variant daar negatief door beïnvloed wordt.

Het probleem met A/B-testing ontstaat wanneer één van deze twee metrieken niet hoog genoeg is. Heb je een laag volume en een hoog conversiepercentage, of andersom, dan krijg je al snel A/B-testuitkomsten waar je geen concreet advies over kunt geven.

Naast deze twee metrieken is de impact van de aanpassing van belang, maar dit blijft altijd een schatting. Iedereen heeft namelijk een bepaalde verwachting bij een aanpassing: de één vindt een groene call-to-action background color er fraai uitzien, de ander vindt het lelijk.

Mijn punt is dat het er natuurlijk niet toe doet wat onze mening is, maar dat dit oordeel onvermijdelijk is verbonden aan hoe wij de impact van een aanpassing inschatten. Vind ik de aanpassing mooi, dan zal ik automatisch een positievere impact aan mijn resultaat verwachting koppelen, en andersom.

Wat kan ik bij mijn volume effectief A/B-testen?

Hieronder beschrijf ik vier scenario’s waarbij ik websites categoriseer op basis van hun volume – hun unieke pageviews. In werkelijkheid is het vraagstuk wat je effectief kan A/B-testen complexer. In onderstaande categorisering ben ik uitgegaan van het feit dat websites een genormaliseerd conversiepercentage hebben, wat in de praktijk ook nooit het geval is. Is je conversieratio lager dan het branchegemiddelde? Dan heb je dus meer volume nodig om effectief te kunnen A/B -esten, met name in de Engage fase van het REAN model.

Wat kan ik effectief A/B-testen met een website tot 100.000 unieke pageviews per maand?

De voornaamste uitdaging bij een conversie-optimalisatietraject voor een low volume website is dat de meeste uitkomsten geen significantie bereiken. Een reden hiervoor kan zijn dat er (misschien uit noodzaak) aanpassingen worden getest die een te kleine impact genereren op het gedrag van bezoekers. Deze aanpassingen zorgen wellicht voor gedragsverandering, maar dit kunnen we niet binnen afzienbare tijd op basis van data aantonen.

Ga je A/B-testen op een low volume site, dan is ons algemene advies om varianten met meerdere aanpassingen tegelijk te testen, zodat het verschil tussen het origineel en de variant relatief groter wordt. Dit zal ervoor zorgen dat je in kortere tijd een bruikbare vergelijking kunt genereren, waarmee je een overwogen beslissing kunt nemen voor één van de twee varianten. Vergeet niet dat je ook conversies kunt optimaliseren door gebruikersonderzoek, klantfeedback, heatmaps of user recordings te analyseren.

De volgende punten kun je oppakken met A/B-testing bij websites met een volume tot 100.000 unieke pageviews per maand:

  • Leg de focus op sitewide aanpassingen: in de navigatie, in het menu of neem alle productpagina’s mee bij je audience
  • Test meerdere aanpassingen tegelijk. Als je een call-to-action-buttontest gaat doen, test dan bijvoorbeeld benaming én kleur, én met toevoeging van bijvoorbeeld een call-to-action-buttonicoontje.
  • Daarnaast kun je A/B-testen met als doel soft conversies of website engagement te verhogen. Deze interacties of soft conversies hebben vaak een hogere conversieratio waarmee je verschil in gedrag significant kunt aantonen. Denk hierbij aan interactieve elementen op de site met een lage commitment, zoals een berekeningstool of interactie met de galerij.

Wat kan ik effectief A/B-testen met een website van 100.000 tot 500.000 unieke pageviews per maand?

Bij een website met 100.000 tot 500.000 unieke pageviews per maand wordt de effectiviteit van A/B-testing veel minder gelimiteerd door het volume en kun je A/B-tests opzetten waarbij je kunt verwachten dat harde conversies binnen aanzienbare tijd een significant verschil laten zien. Een aantal tips voor websites tussen de 100.000 en 500.000 unieke pageviews per maand:

  • Het A/B-testen van pure aanpassingen (één aanpassing per keer) wordt beter mogelijk. Dit maakt dat je één op één learnings kunt extrapoleren uit A/B-testresultaten, en zodoende veel kan leren over de belangrijkste elementen op de website.
  • Bij dit volume kun je nadenken over device specifieke A/B-tests. Je kunt dus apart aanpassingen testen voor mobile en voor desktop. Google stuurt anno 2017 veel meer op optimalisatie van mobile en mobiele pagina’s, dus probeer die in ieder geval te optimaliseren.
Wat kan ik effectief A/B-testen met een website van 100.000 tot 500.000 unieke pageviews per maand?

Bij een volume vanaf 500.000 pageviews is er ruimte voor een volledig A/B-testing traject. Hier begint een A/B-testing traject een dominantere positie in te nemen in de marketingstrategie, omdat veel discussiepunten in een A/B-test voor een op data gebaseerde conclusie kunnen zorgen.

Hieronder een overzicht van het soort aanpassingen dat je effectief kunt testen bij sites die tussen de 500.000 – 1.000.000 unieke pageviews per maand hebben:

  • Er kunnen meerdere varianten per aanpassing worden getest, eventueel in de vorm van een multivariate test. Het voordeel hiervan is dat je meerdere hypotheses per keer kunt testen en winnende varianten sneller live kunt zetten.
  • Je kunt meerdere A/B-tests tegelijk laten lopen. Test geen lagen onder elkaar, zodat je de kans minimaliseert dat tests elkaar gaan beïnvloeden. Test dus niet een categorie pagina en een productpagina tegelijkertijd.
  • Zorg voor een overzichtelijke testing roadmap om alle tests te plannen. Hiermee kun je het overzicht bewaren en de maximaal mogelijke hoeveelheid tests draaien binnen de periode waarin je kunt testen.
Hoe zit het met sites met meer dan 1 miljoen unieke pageviews per maand?

De moeilijkheid van een high volume site is dat er ruimte is om relatief veel varianten te testen. De voornaamste bezigheden gaan zitten in het uitdenken en bouwen van kwalitatieve varianten en het bepalen welke tests prioriteit hebben. Lopende A/B-tests moeten ook constant in de gaten worden gehouden, want wanneer slechter presterende varianten langer doorlopen dan noodzakelijk, dan zorg je immers voor een negatieve impact op het conversie-optimalisatie traject. En op de sales targets van jouw klanten.

Omdat je veel tests met micro-aanpassingen kunt doen, dan kun je tot in het kleinste detail te weten komen welke aanpassingen van invloed zijn op het gedrag van je bezoekers. Bij high volume sites kun je dus testschema’s plannen waarmee je systematisch te weten komt welke tekstvarianten in call-to-action buttons beter of slechter werken. Of hoe groot precies de belangrijkste call-to-action moet zijn, zodat de meeste doorstroom richting de funnel wordt gerealiseerd.

Hieronder een checklist van het soort aanpassingen dat je effectief kunt testen bij sites van meer dan een miljoen unieke pageviews per maand:

  • Bepaal vanuit financieel oogpunt welk conversiedoel bij verbetering het meest rendabel zou zijn voor de organisatie.
  • Doe fundamentele tests om te ontdekken welke elementen op deze pagina het keuzegedrag van je bezoekers het meest beïnvloeden.
  • Test aanpassingen voor deze elementen, tot in het kleinste detail, systematisch uit. 

*) Dit artikel is tevens gepubliceerd op de website van Traffic Builders



Lees het volledige bericht op Emerce »

Corporate en start-up vinden elkaar met verve

Posted 11 Apr 2017 — by Emerce
Category nieuws

Als start-up samenwerken met een grote corporate: goed idee of grote fout? In zijn afstudeeronderzoek stelde Laurens van Dort – oprichter van start-up fairf – zich kritisch op. Toch koppelt hij fairf nu aan een groot, traditioneel familiebedrijf: Baril Coatings. Waarom die keuze? en wat houdt de samenwerking in? Ik vroeg het hem. Ook Jeroen Duijghuisen en Teun Duijghuisen – Operationeel- en Commercieel Directeur van Baril – komen aan het woord.

Laurens, hoe zou je fairf omschrijven in één tweet?
“Een verfmerk van deze tijd: geen keuzestress bij de bouwmarkt maar de volgende dag je kleur mét materiaal op je deurmat.”

Vertel eens over fairf.
“Fairf is een duurzaam verfmerk dat het net even anders aanpakt. Bij ons koop je vierkante meters kleur, zonder je druk te hoeven maken over welke verf of materialen je erbij moet kiezen. Het betekent dat je op onze website terecht kunt voor de gebruikelijke vierkante meters kleur, maar evengoed voor een totaalpakket aan schildermaterialen, kleuradvies, gratis verfstalen en inspiratie. Naast een kwalitatief verfproduct leveren, vind ik het vooral van belang dat de service eromheen persoonlijk, simpel, milieubewust en maatschappelijk verantwoord is.”

Wie zijn fairfs klanten?
“In het algemeen natuurlijk iedereen die een muur wil schilderen. In het bijzonder loop ik warm voor twee doelgroepen. Enerzijds de ‘designgerichte particulier’ die veel bezig is met de woninginrichting en daarbij voor kwaliteit gaat. Anderzijds zwangere vrouwen die de kinderkamer willen voorzien van verantwoorde verf. Voor die doelgroep ben ik momenteel bezig om een cadeaukaart te maken, waarmee je bijvoorbeeld op de babyshower een aantal vierkante meter verf kan geven.”

Hoe is fairf bezig met het milieu en de maatschappij?
“Ten eerste is onze verf duurzaam en verantwoord: er zitten geen chemicaliën, zware metalen, parabenen of chemische oplosmiddelen in en we gebruiken olie uit gerecycled sloophout. Daarnaast gaat een deel van de opbrengsten naar goede doelen en hebben we het mogelijk kunnen maken om een kleurmeng-fabriekje op te zetten in een favela in Rio de Janeiro.”

Hoe ziet het verdienmodel er nu uit?
“Fairf schaf je aan via de website. Wat hierbij interessant is, is het gegeven dat kwalitatieve, duurzame verf nu eenmaal duurder is dan de chemische variant. Dat kan een drempel zijn voor consumenten. Om die te verlagen, stuur ik gratis kleursamples op en lever ik de materialen tegen bijna de kostprijs. Stel, een klant gaat naar Gamma voor een goedkope pot verf – van bijvoorbeeld twintig euro. Dan is hij nog eens twintig euro kwijt aan kwasten, tape, bakjes, et cetera. Ik hef het verschil in prijs van de verf zo veel mogelijk op door professionele materialen voor een spotprijs mee te sturen. Dat doe ik omdat het milieu ons allemaal aangaat.”

Met wie ga je nu samenwerken?
“Met Baril Coatings, een groot familiebedrijf dat actief is in Europa en in de VS. Baril levert hoogwaardige producten met een duurzaam perspectief. Ze werken voornamelijk in de coatingindustrie: bruggen, rails, stations, schepen en grote gebouwen. Het profiel van het bedrijf past uitstekend in onze visie dat we zuinig moeten omgaan met de aarde. Laatst nog hebben ze een van hun fabrieken vol gelegd met zonnepanelen en ze doen er veel aan om schadelijke uitstoot te beperken.”

Wat houdt de samenwerking in?
“Zij leveren de verf aan die ik op de website van fairf verkoop. Baril investeert een ton in mijn bedrijf. Ik vind de schaalbaarheid en een mooie samenwerking belangrijker dan het investeringsgeld. Het is voor corporates vaak lastig om in een ander businessmodel te denken. Ze zitten al lange tijd in het vak en hebben tradities die lastig te doorbreken zijn. Tegelijkertijd staan ze wel open voor vernieuwing en begrijpen ze dat ze daarvoor andere expertise moeten aantrekken. Dat maakt deze samenwerking zo interessant. Zij focussen op het product en ik bied een modern businessmodel.”

Hoe ben je in contact gekomen?
“Het idee voor fairf is ontstaan toen ik met een team meedeed aan de Student Battle van Accenture. We wonnen en mochten ons project uitvoeren in Rio de Janeiro. Het idee ontstond om twee Nederlandse kunstenaars in Brazilië te helpen met lokale verfproductie voor hun kunstprojecten in sloppenwijken. Zo stimuleerden we de plaatselijke economie en vervulden de kunstprojecten een sociaal doel: arme sloppenwijken opvrolijken. Ik heb toen alle grote verfmerken in de Benelux gebeld met de vraag: wil je meedoen? Vanaf het eerste moment was Baril enthousiast en zo is een mooie samenwerking ontstaan.”

Waarom ben je dit gaan doen?
“Ik stond in de bouwmarkt en had de grootste moeite met kiezen. Nadat je eindelijk de kleur hebt bepaald, moet je verf kiezen en alle materialen uitzoeken. Waar het vroeger belangrijk was om je bedrijf technisch helemaal in orde te hebben, gaat het tegenwoordig veel meer om de branding, het consumentengevoel en design. Dit miste ik volledig in de huidige verfmerken.”

Wat heb je toen gedaan?
“Ik ben met weinig kennis van de verfmarkt in dit avontuur gestapt, wat me juist een frisse blik geeft. Het zijn de klantervaring en -communicatie die mij aanspreken, zoals de gratis kleurensamples – gemaakt met echte verf – die klanten op de website kunnen bestellen. Ook geniet ik van een nieuw project: ik wil ongeveer honderd ‘fairfspots’ creëren in grote steden in Nederland, waar klanten in het echt hun kleur kunnen bekijken. Bijvoorbeeld in een café of meubelzaak. Zo verbind ik inspirerende ondernemers aan elkaar en geef ik de klant de mogelijkheid om de kleur offline te ervaren.”

Waarom hebben jullie specifiek voor elkaar gekozen?
Laurens: “Vanwege de gedeelde aandacht voor duurzaamheid. Ik denk net als zij dat dat de toekomst is. Baril Coatings begrijpt hoe ik naar hun markt kijk, ze accepteren dat en stimuleren vernieuwing. Daarnaast is de persoonlijke samenwerking met Baril heel fijn – je hoeft niet door drie managementlagen heen om afspraken op papier te krijgen.”

Jeroen, Operationeel Directeur bij Baril Coatings: “Fairf heeft onze aandacht getrokken. Het geeft invulling aan de maatschappelijke ambitie om met onze kernkwaliteit – verf maken – bij te dragen aan een hoger doel: kleur brengen op plekken waar dit niet vanzelfsprekend is. We zijn nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van fairf van een maatschappelijk concept naar een waardevol merk met een maatschappelijk doel. Door deze betrokkenheid was samenwerking voor ons een logische stap. We geven invulling aan een van onze maatschappelijke ambities en daarnaast zetten we een stap in een markt waarin we als Baril Coatings nog niet actief zijn.”

Je kiest voor een samenwerking die je eerst bekritiseerde?
“De nuance is dat ik in mijn afstudeeronderzoek kritiek uit op een samenwerking tussen corporates en start-ups vanaf de dag van oprichting, waarbij corporates start-ups willen overnemen om hun businessmodel te vernieuwen. In het onderzoek concludeer ik dat dat vaak problemen oplevert bij de start-up door lange beslissingsprocessen en een ingewikkeld managementsysteem. De start-up wordt als het ware opgeslokt door het grote bedrijf waar ze eigenlijk ingezet moeten worden om parallel aan de corporate te opereren – dit noem ik de ‘hug of death’. Daarom heb ik met fairf bewust de keuze gemaakt om eerst een jaar lang zelf het bedrijf op te zetten alvorens een samenwerking aan te gaan. Zo kunnen we samenwerken zonder onze eigen identiteit te verliezen.”

Een samenwerking had je bij oprichting al gepland?
“Ja, toen ik met fairf begon was ik al van plan om later in het proces een samenwerking aan te gaan met een grote verffabrikant. Voor mijn plannen om een grote impact op de verfmarkt te maken, was dit nodig. Dergelijke ambities zijn als start-up in de traditionele markt immers een onhaalbare kaart. Ik doelde van meet af aan per se op een samenwerking in plaats van op een overname. Hier heb ik toentertijd mijn businessmodel al op aangepast.”

Welke aanpassingen heb je toen gemaakt?
“Ik heb fairf op zo’n manier opgezet dat het openstond voor een samenwerking met een groot verfmerk. Kijk, ik had ervoor kunnen kiezen om zelf vier of vijf verfmachines te kopen en een loods in te richten om zelf verf te produceren. Maar ik heb bewust verfmengers gehuurd, verf ingekocht en een merk gebouwd met de klant- en kleurbeleving als uitgangspunt. De verf zelf is hierbij het smeermiddel om een samenwerking aan te gaan.”

Wat zijn jullie verwachtingen over de samenwerking?
Laurens: “Het mooie van een samenwerking als die met Baril is dat het fairf bijzonder schaalbaar maakt. Schaalbaarheid is een hindernis waar veel start-ups tegenaanlopen. Zoals het er nu voor staat, heb ik de mogelijkheid om snel te accelereren. Ik wil mijn merk binnen nu en een jaar groots op de markt zetten, eerst binnen Nederland maar later ook internationaal. Baril kan faciliteren wat ik als start-up niet kan opbrengen: ontwikkeling, productie, distributie en research.”

Teun, Commercieel Directeur bij Baril Coatings: “Ons streven is om fairf gezamenlijk uit te bouwen tot een sterk merk in de consumentenmarkt. Een nieuwe kijk op verf en op kleur. Niet zomaar een potje verf verkopen maar mensen een kleur laten beleven. Kleur doet heel veel met mensen, meer dan vaak beseft wordt. Door de beleving van kleur naar een hoger niveau te tillen willen we mensen uitdagen om meer kleur in hun leven te brengen en door dat met fairf te doen, ook kleur te brengen in het leven van mensen die dat het meest nodig hebben.”

*) Dit is een artikel in de serie van de Accenture Innovation Awards dat ik schreef in samenwerking met Nikki Mennen. Laurens en zijn team hebben de Student Battle van Accenture in 2015 gewonnen met het toenmalige concept. Bekijk hier de AIA-winnaars van 2016.

**) Nieuwsgierig naar het afstudeeronderzoek van Laurens over samenwerking tussen start-ups en corporates? Lees hier het hele verslag.



Lees het volledige bericht op Emerce »