Posts Tagged ‘anp’

Kruidvat moet voorwaarden verrassingsreis aanpassen

Posted 23 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Drogisterijketen Kruidvat is de mist in gegaan bij de voorwaarden van een voucheractie voor een driedaagse verrassingsreis. Dit is het oordeel van de Autoriteit Consument & Markt (ACM).

Consumenten kunnen bij Kruidvat tijdens de actieperiode een voucher kopen die ze bij reisaanbieder Flywise kunnen verzilveren voor de reis. In eerste instantie bood Kruidvat niet het wettelijk verplichte herroepingsrecht van 14 dagen op online verkochte vouchers. Inmiddels heeft Kruidvat dit aangepast. Ook heeft ACM Flywise, het bedrijf dat de reizen organiseert, aangesproken. Het bedrijf voert verbeteringen door zodat het zich nu houdt aan de regels die gelden bij de verkoop van pakketreizen.

Onlangs startte Kruitvat een actie met reisvouchers voor een driedaagse verrassingsreis binnen Europa. Op het moment dat je een voucher voor 89,99 euro per persoon koopt, weet je nog niet op welke datum je waarheen reist en waar vandaan je vertrekt. Dat wordt pas duidelijk als je de voucher verzilvert bij de reisorganisator waarmee Kruidvat samenwerkt, in dit geval Flywise.

Op last van ACM zijn of worden de volgende aanpassingen gedaan door de betrokken partijen:

  • Kruidvat maakt inmiddels bij de aankoop duidelijk dat bij de online gekochte vouchers geldt dat je de aankoop binnen 14 dagen ongedaan kunt maken, zolang je deze niet hebt verzilverd;
  • Kruidvat biedt consumenten die eerder de voucher online hebben aangeschaft en nog niet hebben verzilverd, alsnog deze mogelijkheid.
  • De aanbieder van de reizen – Flywise – zal de garantieregeling verbeteren
  • Flywise brengt deze week haar algemene voorwaarden in overeenstemming met de wet.

Eerder deze maand tikte ACM Media Markt ook al op de vingers vanwege onvolkomendheden bij de aanbieding van Grand Prix-reizen.



Lees het volledige bericht op Emerce »

De relatie tussen responsive en adaptive webdesign

Posted 23 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Bij elke website-optimalisatie hoort standaard het advies: maak je website responsive! De term responsive webdesign is dan ook niet weg te denken uit het internetjargon. Daar kan tegenwoordig ook de term adaptive webdesign aan toegevoegd worden. Een term die aan populariteit wint, maar tot de dag van vandaag nog steeds niet duidelijk geformuleerd is. Staat het gelijk aan responsive webdesign, zijn het tegenpolen of hebben ze een andere relatie?

Old school: fixed, fluid en mobiele lay-outs

Tot 2010 waren de meeste websites gebaseerd op een fixed lay-out, ingericht voor schermen van 800 en later 1024 pixels breed. Ongeacht of je op een mobiel, tablet of desktop een website opende, altijd kwam een website met een vaste breedte tevoorschijn. Dit zorgde voor het nodige gezoom en gesleep op apparaten met kleine schermen, wat natuurlijk niet erg gebruiksvriendelijk was. Bezoek bijvoorbeeld eens de website van Coudal op je mobiel om dit zelf te ervaren.

Er is overigens wel geëxperimenteerd met lay-outs gebaseerd op percentages van het scherm, zogenaamde fluid of liquid lay-outs. In tegenstelling tot een fixed lay-out schaalt een fluid lay-out altijd mee met de grootte van het scherm. Alhoewel dit een verbetering was voor mobiele schermen, had ook deze aanpak zijn minpunten:

  • Afbeeldingen schalen naar overdreven kleine afmetingen of worden zelfs afgehakt op kleinere schermen.
  • Teksten springen over andere teksten heen.
  • Werken met meer dan twee kolommen wordt een nachtmerrie.

Inspecteer maar eens dit voorbeeld in je browser en verklein het venster zo ver mogelijk om te zien waar het fout gaat.

Een andere oplossing was om mobiele versies van een website te maken. Deze versies waren gebaseerd op een fixed lay-out en meestal speciaal ingericht op de breedte van één type apparaat, bijvoorbeeld de iPhone. Naarmate de diversiteit in mobiele apparaten toenam, bleek ook deze methode geen flexibele oplossing. Bovendien moet je als websitebeheerder steeds twee of meerdere (mobiele) versies van je website onderhouden.

De reddende engel genaamd responsive webdesign (2010)

En toen kwam CSS3 met de introductie van geavanceerde media query’s die het mogelijk maakten om de lay-out van een website verregaand aan te passen op basis van schermgrootte. Zo kon je bijvoorbeeld instellen om één kolom tekst te tonen op schermen met een breedte kleiner dan 400 pixels. Voor schermen die boven deze grens – ook wel breekpunt genoemd – uitkwamen, werden drie kolommen tekst getoond. Dit bracht Ethan Marcotte tot een revolutionair idee dat hij deelde met de wereld in 2010: responsive webdesign.

Responsive webdesign is volgens Ethan de combinatie van flexibele website-elementen en breekpunten. Eigenlijk een volwassen versie van de hiervoor besproken fluid lay-out. Met responsive webdesign is het mogelijk om een website zelfs voor de kleinste schermen zonder nare bijwerkingen aan te passen. Verklein nu dit voorbeeld om het verschil te zien met een fluid lay-out.

Ethan vermeldt in zijn betoog dat het niet alleen om de technieken gaat die gebruikt worden. Responsive webdesign is volgens hem ook een nieuwe manier van denken, waarbij we bij het maken van een website niet meer uit mogen gaan van één standaardmodel:

“Fluid grids, flexible images, and media queries are the three technical ingredients for responsive web design, but it also requires a different way of thinking. Rather than quarantining our content into disparate, device-specific experiences, we can use media queries to progressively enhance our work within different viewing contexts…

Now more than ever, we’re designing work meant to be viewed along a gradient of different experiences. Responsive web design offers us a way forward, finally allowing us to “design for the ebb and flow of things.”

Een nieuwe speler: adaptive webdesign (2011)

In 2011 riep Aaron Gustafson de term adaptive webdesign in het leven. Het creëren van een zo goed mogelijke gebruikservaring (zowel in vorm als functie) staat centraal, mede door optimaal gebruik te maken van de beschikbare mogelijkheden van het apparaat van een bezoeker.

Een website moet daarnaast voor elke bezoeker toegankelijk zijn zonder technische restricties, ongeacht het apparaat dat gebruikt wordt. Geavanceerde functies en handige extra’s worden later via de strategie van ‘progressive enhancement‘ toegevoegd voor apparaten en browsers die dit ondersteunen. Maar de basisversie werkt voor iedereen.

Alhoewel het grote idee achter adaptive webdesign goed te begrijpen valt, is het verschil met responsive webdesign minder duidelijk. Beide methoden zijn tenslotte bedoeld om de bezoeker de beste gebruikservaring te bieden wanneer hij een website bezoekt. Ook wordt er in beide gevallen verwezen naar de strategie van progressive enhancement. Een duidelijk verschil met responsive webdesign is daarom niet zo makkelijk te trekken, evenals het geven van een duidelijke definitie van adaptive webdesign. Dat blijkt ook uit de uiteenlopende meningen die in de loop der tijd gevormd zijn. Laten we ze erbij pakken.

Opvatting #1: het verschil zit ‘m in de fluid lay-out

Een veelgehoorde opvatting is dat responsive en adaptive webdesign twee verschillende methoden zijn om een lay-out aan te passen. Het verschil is dat responsive webdesign gebruikmaakt van een fluid lay-out en dus altijd zichzelf aanpast naarmate het scherm verandert. Grote aanpassingen gebeuren via breekpunten. Adaptive websites passen zichzelf ook aan via breekpunten, maar niet in combinatie met een fluid lay-out. Dit zorgt ervoor dat een adaptive website zich alleen op bepaalde punten aanpast. Visueel ziet dit verschil er zo uit:

Responsive versus adaptive webdesign example

Bron: csstricks.com

Verklein je browservenster ook eens op Healthcare.com en Healthcare.gov om het verschil in de praktijk te ervaren.

Adaptive webdesign lijkt hiermee een simpelere vorm van responsive webdesign: alleen het gebruik van een fluid lay-out ontbreekt. Het is dan ook merkwaardig dat het twee verschillende methoden worden genoemd die los van elkaar staan. Nog merkwaardiger is misschien dat in deze opvatting enkel het gebruiken van een fluid lay-out deze twee revolutionaire ideeën onderscheidt.

Is dat niet te kort door de bocht? Veel schrijvers vinden van niet. Zelfs in 2017 wordt deze opvatting nog gedeeld. Het bekendste voorbeeld is misschien wel het artikel uit 2015 van Geoff Graham van CSS-Tricks. Na een storm aan kritiek van de community, lijkt hij zijn artikel te hebben aangepast:

“There has been a lot of awesome conversation in the comments about the difference between responsive and adaptive design. The important takeaway is that the difference comes down to more than media queries and pixel units…”

Geoff is niet de enige, ook anderen lijken te twijfelen over de bovenstaande definitie van adaptive webdesign en hun artikelen aan te passen.

Zelfs de grondlegger van adaptive webdesign, Aaron Gustafson, springt ook in de discussie. Volgens hem is de bovenstaande opvatting inderdaad te simpel. Er kan hier hooguit gesproken worden van ‘adaptive lay-outs’. Maar adaptive webdesign is zoveel meer dan alleen de lay-out van een website aanpassen op basis van breekpunten:

“For the record, I do think it’s important to draw a distinction between “adaptive web design” and “adaptive layouts” because “adaptive layouts” implies only the use of media queries, which may not be done in a progressively enhanced way…”

Opvatting #2: twee namen, hetzelfde beestje?

Zijn responsive en adaptive webdesign dan twee exact dezelfde begrippen? Vooralsnog lijkt hier niemand van uit te gaan. In de documentatie over Material Design leek Google dit even te doen door de term adaptive UI te gebruiken voor de uitleg van een responsive UI:

“This adaptive UI guidance includes a flexible grid that ensures consistency across layouts, breakpoint details about how content reflows on different screens, and a description of how an app can scale from small to extra-large screens.”

Hier zijn ze later op teruggekomen: de documentatie spreekt nu alleen nog over een responsive UI.

Opvatting #3: adaptive webdesign is onderdeel van responsive webdesign

Zeldman, de uitgever van Ethan Marcotte’s boek ‘Responsive Webdesign’, stelt dat het idee van responsive webdesign een vangnet is voor de verschillende methoden om een website automatisch mee te laten schalen met de schermgrootte. Niet alleen het gebruik van fluid lay-outs en breekpunten vallen hieronder. Zo vindt hij (terecht) het recente Flexbox behoren tot responsive webdesign. Maar ook adaptive webdesign neemt hij mee in de opsomming en noemt het zelfs een simpelere vorm van responsive webdesign. Iets dat bij het eerste punt al aangehaald is en te kort door de bocht leek. Bovendien zijn er weinig andere schrijvers te vinden die deze opvatting delen.

Opvatting #4: responsive webdesign is onderdeel van adaptive webdesign

Wat je tegenwoordig vaker tegenkomt, is de opvatting dat responsive webdesign een onderdeel is van adaptive webdesign. Onder andere Brad Frost heeft dit aangehaald in zijn artikel en de grondlegger van adaptive webdesign, Aaron Gustafson, geeft hem geen ongelijk.

Brad noemt responsive webdesign een manier om enkel de lay-out van een website aan te passen op basis van de schermgrootte die gebruikt wordt. Alhoewel dit een stap in de goede richting is om bezoekers een optimale ervaring op een website te bieden, zijn er tegenwoordig meerdere punten waarmee je rekening kan houden.

Denk bijvoorbeeld aan touchscreensupport, geolocatie of een belfunctie. Wanneer je deze functionaliteiten detecteert op een apparaat, wordt bijvoorbeeld het volgende mogelijk:

  • Toon een galerij waar je doorheen kan swipen wanneer een bezoeker gebruikmaakt van een touchscreen. Hierdoor hoeft hij niet steeds op een knop te drukken om de volgende foto te bekijken.
  • Bereken automatisch de route naar jouw winkel wanneer je toegang hebt tot de locatie van de bezoeker. Hierdoor hoeft hij niet meer handmatig naar je winkel te zoeken.
  • Laat een belknop zien wanneer een bezoeker jouw website op zijn mobiel bezoekt. Doet hij dit niet, toon dan een e-mailknop.

Adaptive webdesign lijkt hiermee veel verder te reiken dan alleen het aanpassen van de lay-out van een website op basis van schermgrootte. Er wordt rekening gehouden met de gebruikservaring en inhoud van een website in zijn totaliteit. Een aangepaste lay-out op basis van de schermgrootte is daar onderdeel van, maar hier stopt het niet. Adaptive webdesign gooit alle contextuele omstandigheden en functies van een apparaat of browser in de strijd.

Ronan Cremin spreekt ook wel van resolution independence en content adaption. Responsive webdesign zorgt ervoor dat je niet meer afhankelijk bent van de grenzen van het scherm. Maar het zorgt er niet (altijd) voor dat je website hiermee volledig gebruiksvriendelijk is voor je bezoekers. Adaptive webdesign doet beide.

Opvatting #5: client-side versus server-side

In een interview uit decemer 2016 met Karen McGrane en grondlegger van responsive webdesign, Ethan Marcotte, wordt voortgeborduurd op de vorige opvatting en concreter uitgelegd waar de grens ligt:

“Adaptive is server-side…”, “Adaptive is when you need to get the server involved…”, “There are very solid cases when you want to serve different content…”, “when you want to serve something device-specific…”, “when you want to tailor the experience to the context that someone’s in…”, “we often represent responsive and adaptive as they are in competition when in fact it doesn’t work that way.”

Hierin wordt uitgelegd dat responsive webdesign uitsluitend gebruikmaakt van de browser/front-end-methoden om lay-outelementen te verschuiven naarmate het scherm verandert.

Ook het vergroten, verkleinen of zelfs verbergen van lay-outelementen via bijvoorbeeld de CSS-regel “display:none” vallen naar mijn mening hieronder. In die gevallen wordt tenslotte ook alleen de front-end ingezet.

Russ Danner noemt het in essentie meerdere user interfaces binnen één codebase: je stuurt alle informatie naar de browser van een bezoeker, en die zoekt uit welke informatie er getoond moet worden.

Adaptive webdesign maakt gebruik van de server/back-end-methoden om verregaande aanpassingen te doen op basis van elke context. Een layout aanpassen op basis van schermgrootte is slechts het begin. Het inzetten van een server maakt het mogelijk om unieke templates te serveren voor unieke gevallen en zelfs aan de slag te gaan met bijvoorbeeld gepersonaliseerde userinterfaces.

In tegenstelling tot responsive webdesign stuur je bovendien niet alle informatie naar de browser van een bezoeker, enkel de informatie die nodig is voor zijn specifieke geval. Dit kan de laadtijd ten goede komen.


Responsive of adaptive?

Dat adaptive webdesign ruimer is dan responsive webdesign betekent niet dat je er meteen gebruik van moet maken en responsive webdesign aan de kant kan schuiven. Zoals besproken dienen beide methoden hetzelfde doel en vullen ze elkaar aan. De een is misschien zelfs onderdeel van de ander.

Responsive webdesign maakt het mogelijk om via front-end-methoden als CSS media query’s aanpassingen in de lay-out aan te brengen op apparaten met verschillende schermgrootten. Dit is een minimale basis voor een goede user experience en vaak ook voldoende om je bezoekers op je website te houden.

Adaptive webdesign doet hier een schepje bovenop door daarnaast de kracht van de server erbij te betrekken en de user experience nog verder uit te breiden op basis van meer dan de schermgrootte alleen. De technische vaardigheden die hiervoor nodig zijn, reiken natuurlijk verder dan het installeren van een responsive WordPress-thema of het instellen van Flexbox. Adaptive webdesign is daarom niet voor iedereen weggelegd.

Waar je ook voor kiest, ga er in ieder geval niet vanuit dat elke bezoeker op je website dezelfde ervaring verdient. We leven tenslotte niet meer in de jaren 90 waar iedereen een desktop met dezelfde schermresolutie gebruikt. Hou daarom rekening met de context en vele apparaten waarmee je website benaderd wordt.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Innovatie in customer engagement: drie leidende principes

Posted 22 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Door digitale technologieën en veranderend klantgedrag is een groot aantal conventies over hoe financiële bedrijven met hun klanten om moeten gaan verouderd geraakt. Toch gebruiken veel banken en verzekeraars die nog steeds als vertrekpunt. Het gat tussen de oude gewoonten waar financiële instellingen mee werken en de nieuwe verwachtingen van klanten wordt steeds sneller steeds groter. Dit zorgt ervoor dat verzekeraars hun relevantie verliezen, waardoor ze minder waarde aan hun klanten leveren dan mogelijk zou zijn geweest. In dit artikel introduceren we drie leidende principes voor customer engagement om banken en verzekeraars te helpen het gat te dichten tussen ‘digitale transformatie om het verleden te repareren’ en ‘digitale transformatie om een toekomst te bouwen’. 

De financiële industrie zit in een nieuwe fase, digitale technologieën veranderen het klantgedrag en gecombineerd veranderen ze de fundamenten van de industrie. Vergelijkbaar met schuivende tektonische platen; te fundamenteel om alleen met kostenfocus op te lossen. Dat is simpelweg volstrekt onvoldoende antwoord op snel veranderend klantgedrag, nieuwe toetreders die zorgen voor hogere klantverwachting, nieuwe dynamieken op de markt en groeiende concurrentie. Geen enkele verzekeraar of bank is er ooit in geslaagd operational excellence om te zetten naar een concurrerend voordeel, wat over de lange termijn duurzaam en echt onderscheidend is.

In de afgelopen paar jaar hebben we meer dan 75 bestuurders van banken en verzekeraars van over de hele wereld gesproken. Meer en meer realiseren zij zich dat engagement innovatie de volgende stap is van digitale transformatie. Vanuit klantperspectief betekent dit niet een nieuw cosmetisch laagje, een andere verpakking, maar een echte make-over. Engagement innovatie zorgt niet alleen voor een passende klantervaring, maar ook voor klantgerichte producten, nieuwe services met nieuwe toegevoegde waarde en nieuwe businessmodellen.

Drie leidende principes

Elk leidend principe is gevoed door veranderend klantgedrag en nieuwe digitale technologieën. De volgende stap in digitale transformatie is het opnieuw uitvinden van customer engagement om meer en nieuwe waarde te creëren voor de klant en voor financiële instellingen – volgens deze drie leidende principes.

  1. Maak deel uit van het leven van klanten – geef meer dan je neemt

Veranderende culturele technieken. Er vinden fundamentele veranderingen plaats in hoe mensen informatie verzamelen, interpreteren en verspreiden. Dating app Tinder registreert elke dag meer dan 1,5 miljard swipes (en meer dan 25 miljoen matches). Het is een anekdotisch voorbeeld dat laat zien dat mensen hun omgangsvormen, hoe ze interacteren en wat ze daarvan verwachten, dankzij technologie veranderen. Zij zijn nu bijvoorbeeld gewend aan het hebben van actieve controle. Op hetzelfde moment zien wij dat veel verzekeraars ‘mobile’ als gewoon een ander kanaal zien. Een paar zijn trots op de claims app die ze hebben geïntroduceerd; maar dat is eerlijk gezegd niets meer dan oude wijn in nieuwe zakken. Het lijkt alsof de nieuwe implicaties van nieuwe technologie op klantgedrag worden gemist, onderschat of in ieder geval niet altijd begrepen.

Ongekende toegang tot het dagelijks leven van de klant. Binnen een klein aantal jaar zijn connected devices de norm. Veel verzekeraars zien mogelijkheden om de extra beschikbaar gemaakte data te gebruiken. Maar op de keper beschouwd kijken ze daarbij voornamelijk naar het verbeteren van underwriting en pricing, naar het reduceren van fraude en claims en naar het ontwikkelen van usage based producten. In onze optiek is dit een vorm van ‘verzekeringen zoals we ze kennen verbeteren’, vergelijkbaar met hoe verzekeraars mobiel toepassen in hun kanalenmix. Zulke initiatieven zijn typisch inside-out ontstaan. Ze focussen op risico-vermindering, het verbeteren van kostenefficiëntie en korte termijn winstmarges. Voor de klant is er weinig tot geen toegevoegde waarde. Bovendien wordt met deze toepassingen de asymmetrie in informatie (de balans tussen informatie waarover de verzekeraar beschikt en de klant beschikt) eerder vergroot dan verkleind. De klant heeft data gegeven, maar krijgt hier niets voor terug. En tenslotte creëren dit soort toepassingen geen significante differentiatie. Zo ontwikkelt iedereen bijvoorbeeld dezelfde soort pay-as-you-drive verzekering.

De echte waarde komt vanuit een ander niveau. Connected devices openen een ongekende toegang tot het dagelijkse leven van de klant. Zij geven de mogelijkheid tot het ontwikkelen van nieuwe engagement-strategieën en het leveren van nieuwe services met nieuwe toegevoegde waarde. Een voorbeeld om te illustreren hoe eenvoudig dat kan zijn:

Philips Sonicare connected tandenborstel

Philips heeft recent een connected tandenborstel voor kinderen geïntroduceerd om gezond tandenpoetsen op een speelse manier te stimuleren. De tandenborstel is verbonden met een app op een smartphone of tablet. In de app kiezen kinderen hun eigen cartoon, die ze kunnen helpen met tandenpoetsen om hem blij te maken. Sensoren houden bij of alle tanden voldoende aandacht hebben gekregen en geven een seintje aan het kind wanneer ze naar het volgende kwadrant in hun mond kunnen doorgaan. Kinderen vinden het geweldig. Sommigen willen niet meer ophouden met tandenpoetsen.

Stel je nu vergelijkbare sensoren voor die eerste tekenen van gaatjes detecteren en gebruikers advies geven om direct naar een tandarts te gaan in plaats van te wachten tot hun halfjaarlijkse controle, om het risico op een wortelkanaalbehandeling te voorkomen. Dit zou écht waardevol zijn voor klanten. Daarnaast verbetert het de informatiesymmetrie tussen tandarts en patiënt. Veel mensen zouden met meer vertrouwen naar hun tandarts gaan als ze zouden weten wat ze kunnen verwachten.

‘Empowerment’ van consumenten en sterkere klantrelaties

Philips heeft al partnerships met grote tandartsverzekeraars. Uiteraard zal het slechts een kwestie van tijd zijn voordat de hierboven beschreven sensoren realiteit zijn. Voor verzekeraars leidt dit tot significante financiële voordelen. Denk aan de vermindering in claimskosten. Maar daarboven stelt zelfs deze simpele tandenborstel verzekeraars in staat customer engagement naar een heel ander niveau te brengen. Met een veel hogere contactfrequentie en positieve insteek vergeleken met het eens in de zoveel tijd uitbetalen van een declaratie van een tandartsrekening. Het biedt verzekeraars de kans een voortdurende dialoog te voeren met nieuwe betekenisvolle interacties. De contactfrequentie wordt een essentieel deel van de economische motor, vergelijkbaar met wat we bij banken en in e-commerce zien. Het draagt bij aan vertrouwen, loyaliteit en aanbeveling. De juiste toepassing van data zet de klant in zijn kracht, wat vervolgens leidt tot een sterkere klantrelatie.

Privacy en wederkerigheid

Uiteraard moeten financiële instellingen rekening houden met de zorgen die klanten hebben over datagebruik en privacy. Financiële instellingen moeten hun klanten sowieso kennis laten maken met het feit dat ze hun klantdata gebruiken en bovendien met de voordelen van dat datagebruik. Eigenlijk hebben zij dat nooit duidelijk gemaakt. Daarbij moeten ze geduldig zijn; klanten beetje bij beetje laten wennen. Door klanten daadwerkelijk de nieuwe toegevoegde waarde te laten ervaren kan een financiële instelling het vertrouwen in het gebruik van data voeden en tegelijkertijd waarde creëren voor de klant.

Klanten in controle laten zijn over hun data is essentieel. De sleutel tot het oplossen van privacy issues is wederkerigheid. Een groot deel van de klantdata die gedurende de klantrelatie is verzameld wordt nauwelijks op een symmetrische wijze teruggegeven aan klanten in de vorm van waardevolle informatie. De perceptie van klanten over het datagebruik door banken en verzekeraars zal veranderen als deze instellingen data veel meer gaan gebruiken om klanten in controle te laten zijn en ze iets waardevols teruggeven. Daarbij zou de toegevoegde waarde gegeven door verzekeraars groter moeten zijn dan het opgeven van de privacy heeft gekost. Banken en verzekeraars zullen meer moeten geven dan ze nemen.

  1. Creëer contextuele ecosystemen – los het echte probleem op
Van push naar pull

Vrijwel iedereen is het erover eens dat pushstrategieën minder en minder effectief worden; de toekomst gaat over pull en nieuwe technologieën bieden daarvoor allerlei nieuwe mogelijkheden. Maar als je kijkt naar de verdeling van budgetten dan zijn er zomaar enkelen die dit echt in de praktijk brengen. Pull is niet makkelijk. Op alle aspecten is pull het tegenovergestelde van push, het is een totaal andere aanpak die nieuwe competenties vereist.

We hebben 30 pull platforms geanalyseerd; van Google, Airbnb en non-tech bedrijven zoals Nike, Unilever en Danone, tot de eerste financiële instellingen, inclusief fintechs en insurtechs die succesvol pull-initiatieven hebben opgezet, zoals Westpac, Mashreq Bank, eToro en Bought by Many. Deze pull-initiatieven hebben allemaal hun eigen mix van acht sleutelkenmerken:

  1. oplossen van het echte probleem
  2. waarde halen uit content, tools en connecties
  3. communities opbouwen
  4. verder denken dan klanten,
  5. verder kijken dan data
  6. actief durven zijn buiten hun traditionele domein
  7. gebruikmaken van netwerkeffecten
  8. creëren van onconventionele waarde

Voor het doel van dit artikel lichten we alleen het ‘oplossen van het echte probleem’ toe.

Los het echte probleem op

‘Oplossen van het echte probleem’ is minder triviaal dan het misschien klinkt. Neem bijvoorbeeld Alipay, het succesvolle betalingssysteem van Alibaba, dat wordt gebruikt door miljoenen winkeliers in China (en daarbuiten). Sabrina Peng, directeur van Alipay International vertelde ons: “Alipay gaat niet alleen over betalingen, maar het gaat over klantrelaties. Het idee is om meer waarde te creëren voor de winkeliers én gebruikers. Betalen is niet meer dan een onderdeel van het aankoopproces. Winkeliers willen geen betaalsysteem. Ze willen meer klanten.”

Dit inzicht is Alipay’s vertrekpunt om retailers op allerlei manieren met Alipay te ondersteunen. Winkeliers kunnen Alipay gebruiken om hun diensten te promoten, inclusief speciale aanbiedingen, coupons of vouchers. Alipay-gebruikers worden attent gemaakt op alle winkeliers bij hun in de buurt, zij kunnen gebruik maken van unieke kortingscodes en bijvoorbeeld reviews plaatsen. Hierdoor genereert Alipay meer traffic voor de retailers; meer klanten en meer winst. Het betaalsysteem speelt een centrale rol in het proces, maar blijft op achtergrond.

Alipay laat zien dat het essentieel is de context goed te begrijpen om echte toegevoegde waarde te leveren en een belangrijke rol te kunnen spelen in het ecosysteem van die context. Mensen zijn niet geïnteresseerd in een hypotheek, maar in een huis. De context van een leuk huis en een lekker leven biedt veel meer kansen om toegevoegde waarde te leveren aan klanten dan alleen de hypotheek of inboedelverzekering. Het biedt bovendien meer kansen voor nieuwe inkomstenstromen.

Ping An

China’s toonaangevende financiële dienstverlener Ping An is het schoolvoorbeeld van een bedrijf dat inspeelt op deze kans. De strategie van Ping An draait om het gelijktijdig ontwikkelen van traditionele en niet-traditionele business door het creëren van allerlei soorten pull platforms in niet-traditionele domeinen. Denk aan thema’s rondom huis, gezondheid, auto, maar ook voeding en entertainment. Zo is Ping An bijvoorbeeld verbonden aan de Chinese equivalenten van Funda en AirMiles. Al deze platforms hebben veel gebruikers en interacties, geavanceerde datamining en mogelijkheden voor precisie-marketing. Elk van deze platforms is een nieuw bedrijfsonderdeel die waarde creëert voor zichzelf, maar ook voor Ping An. Zodra dat relevant en actueel is, worden klanten in contact gebracht met de traditionele bank- en verzekeringsactiviteiten van Ping An. De nieuwe business lines vergroten niet alleen hun eigen waarde. Ze vergroten ook de relevantie, het totaal aantal klanten, en de waarde van het gehele ecosysteem van Ping An.

Wees bescheiden over wat je zelf kunt doen

Om deel uit te maken van een ecosysteem is het nodig dat je bescheiden bent over wat je zelf kunt. Er zijn inmiddels tienduizenden fintechs, insurtechs en andere innovatieve technologiebedrijven. Daarom is er een grote kans dat er betere ideeën en snellere oplossingen al beschikbaar zijn dan je zelf zou kunnen ontwikkelen. Begrijp het echte probleem, neem deel aan het ecosysteem van partijen die een rol spelen in de context van het probleem, en ga samenwerken met nieuwe innovatieve technologiespelers die je helpen om nieuwe toegevoegde waarde te creëren en relevantie te vergroten.

  1. Handel gewoon menselijk – waarborg gevoel
Persoonlijk is niet persoonlijk. Sociaal is niet sociaal

Het afgelopen decennium heeft ons geleerd dat banken en verzekeraars meer aandacht moeten geven aan gevoel in hun relatie met klanten. Maar met nieuwe technologieën die voornamelijk worden gebruikt om processen te digitaliseren lopen verzekeraars juist gevaar om nog minder ‘menselijk’ te worden. Geavanceerde algoritmes zijn veel in het nieuws omdat ze mensen vervangen en kosten besparen. Wat steeds meer wordt bedoeld met het woord ‘persoonlijk’ is personalisatie, ‘persoonlijke aanbiedingen’ op basis van persoonsgegevens. En als we het hebben over ‘social’ denken we meteen aan het gebruik van social media. Maar dat is niet per definitie persoonlijk en sociaal. Het zou moeten gaan over persoonlijk en sociaal zijn in dagelijkse interacties: aardig, eerlijk, vriendelijk, genereus, iemand die tijd voor je maakt, naar je luistert, zich aan zijn woord houdt en iets extra’s voor je doet. Mensen tonen emotie, empathie, passie, creativiteit en zijn in staat te lachen, te verrassen en af te wijken van een onlogische onvriendelijke procedure. Daar zijn algoritmische systemen op dit moment nog niet toe in staat. Deze talenten zijn essentieel voor succesvolle customer engagement.

Het beste van beide werelden

Wij zijn ervan overtuigd dat er veel onbenutte kansen zijn om technologie zo in te zetten dat de contacten met klanten juist menselijker worden. Door een hybride model te creëren, het beste van beide werelden, kunnen verzekeraars technologie inzetten om medewerkers te ondersteunen een betere ervaring en resultaat te realiseren. Bijvoorbeeld door adviseurs te ondersteunen met robo-advice systemen. Dat leidt tot betere gesprekken en hogere klanttevredenheid, betere adviezen en hogere conversies.

Allianz1

Bij Allianz1, een concept van Allianz Italië, kunnen klanten een op maat gemaakte, levenslange polis voor de gehele familie samenstellen, met onderdelen uit dertien verschillende categorieën; uit aansprakelijkheids-, schade-, leven- en zorgverzekeringen. Dit klinkt misschien complex, maar dankzij algoritmes en geavanceerde klantprofielen hoeven klanten slechts drie simpele vragen (leeftijd, beroep, woonplaats) te beantwoorden om binnen enkele seconden een eerste aanbod te ontvangen. Daarna kunnen klanten met ‘what if’-scenario’s experimenteren. Zo hoeven zij niet 20 vragen per type risico te beantwoorden. De gegevens die klanten invullen kunnen aan een geselecteerde adviseur beschikbaar worden gesteld. Vrijwel naadloos geeft die de klant aanvullend advies geeft en optimaliseert verder het aanbod  – zonder dat hij het adviesgesprek moet gebruiken voor het invullen van ellenlange formulieren die eigenlijk vooral nodig zijn voor administratieve doeleinden. Het concept, de succesvolste innovatie van Allianz Italië aller tijden, creëert waarde op verschillende niveaus: van een stijging in cross-sell en gemiddelde premie, tot een groei in verkoopproductiviteit van adviseurs en vrijwel geen uitstroom bij verlenging.

De toekomst is nu

Lef en verbeeldingskracht

Het toepassen van technologie voor meer operational excellence is eenvoudig. Het inzetten van technologie voor nieuwe vormen van customer engagement is veel moeilijker. Het vraagt om lef en verbeeldingskracht. Maar of je er als bank of verzekeraar nu wel of niet klaar voor bent; er is geen ontsnappen aan. De toekomst is al begonnen. Alle kaarten alleen inzetten op operational excellence is een doodlopende weg. Het creëren van deze nieuwe toekomst begint met het opnieuw uitvinden van de manier waarop verzekeraars om willen gaan, relaties aan willen gaan met klanten. De drie leidende principes samen bieden geen kant-en-klaar recept voor succes, maar helpen verzekeraars hun eigen smaak van customer engagement te identificeren.

Nieuwe talenten

Het creëren van nieuwe customer-engagement-strategieën vraagt om talenten die veel banken en verzekeraars nog moeten ontwikkelen. Er is nieuw ecosysteem met fintech insurtechs die verzekeraars helpen om innovatie te versnellen. Banken en verzekeraars zullen samen moeten werken met andere bedrijven die deel zijn van dit ecosysteem. Innovatie gaat over het begrijpen van nieuwe technologieën en bepalen hoe deze interacteren met klantgedrag.

De drie leidende principes – word deel van het leven van je klant, creëer contextuele ecosystemen en handel gewoon menselijk – helpen financiële dienstverleners het volgende niveau van customer engagement te bereiken.

Meer informatie op de website van Reinventing Customer Engagement.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Het verschil tussen de AVG en de ePrivacy Verordening uitgelegd

Posted 22 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Op 25 mei 2018 treedt de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) in werking. Net zoals bij elke nieuwe wet die het bedrijfsleven krijgt opgelegd, roept de implementatie van de nieuwe privacywetgeving bij veel organisaties vragen op. Daarnaast is er bij veel organisaties verwarring over de AVG en de ePrivacy Verordening. Is dat nu hetzelfde of staan ze los van elkaar?

Ik zet daarom voor onderstaand de belangrijkste feiten van de AVG (opslag, gebruik en verwerking van persoonsgegevens) en de ePrivacy Verordening (regels omtrent e-mail, cookies en telemarketing) op een rij.

Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)

Het is een feit. Vanaf 25 mei zal dezelfde privacywetgeving in de hele Europese Unie gelden en zal de AVG de huidige Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) vervangen. De AVG is de Nederlandse vertaling van de Europese General Data Protection Regulation (GDPR) die burgers meer controle over hun persoonlijke gegevens geeft en ervoor zorgt dat in elk Europees land dezelfde regels op het gebied van databescherming gelden. De AVG is bedoeld om een kader te scheppen waarin het voor iedereen duidelijk is wat de rechten en plichten zijn met betrekking tot opslag, gebruik en verwerking van persoonsgegevens.

Nog weinig bedrijven beseffen wat de consequenties zijn

Meerdere internationale onderzoeken hebben in de afgelopen maanden aangetoond dat een meerderheid van de Europese bedrijven onvoldoende is voorbereid op de invoering van nieuwe Europese datawetgeving. Zo blijkt ook uit recent onderzoek van securitydienstverlener Sophos dat voor (te) veel bedrijven het voldoen aan de AVG een lang en ingewikkeld proces is. En dat komt vooral doordat veel organisaties niet weten hoe ze te werk moeten gaan of wat de gevolgen zijn als ze de AVG niet naleven of er een datalek ontstaat. Die onwetendheid kan echter flink in de papieren lopen. De boetes bij het niet voldoen aan de AVG zijn namelijk fors: maximaal vier procent van de jaaromzet of 20 miljoen euro. Boetes die in Nederland uitgedeeld worden door de aangestelde toezichthouder: Autoriteit Persoonsgegevens (AP).

Belangrijkste feiten van de AVG op een rij

Feit 1: de AVG is officieel niet van toepassing op business to business, maar let op…
Bij veel organisaties is het niet duidelijk of business-to-businessactiviteiten ook onder de AVG vallen. Nu is vanuit de Europese commissie gecommuniceerd dat de opslag van business-to-businessgegevens (rechtspersonen) buiten de scope van de AVG valt. Echter, zodra de gegevens iets zeggen over een identificeerbaar individu zijn het persoonsgegevens en valt het dus wel degelijk onder de AVG. Bijvoorbeeld zakelijke telefoonnummers die aan een persoon zijn gekoppeld, personeelsadministraties, afbeeldingen met personen erop, locatiegegevens of de omzet van een VOF.

Feit 2: deze data moet u kunnen aanbieden als een individu hierom vraagt
Onder de AVG krijgen de mensen van wie u persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten. Zorg er daarom voor dat zij hun privacyrechten goed kunnen uitoefenen. Denk daarbij aan bestaande rechten, zoals het recht op inzage en het recht op correctie en verwijdering. Maar vanaf 25 mei komen daar nieuwe rechten bij, zoals het recht op dataportabiliteit. Bij dit recht moet u ervoor zorgen dat betrokkenen hun gegevens makkelijk kunnen krijgen en vervolgens kunnen doorgeven aan een andere organisatie als ze dat willen. Ook kunnen mensen bij de AP klachten indienen over de manier waarop u met hun gegevens omgaat. De AP is verplicht deze klachten te behandelen.

Feit 3: documenteer al uw gegevensverwerkingen
In de AVG staat vooral de verwerking van persoonsgegevens centraal. Nu is de basis van de AVG grotendeels dezelfde als de huidige Wbp, maar voor degenen die hier nog niet mee bekend zijn: het is belangrijk dat u duidelijk uw gegevensverwerkingen in kaart brengt. Documenteer welke persoonsgegevens u verwerkt en met welk doel u dit doet, waar deze gegevens vandaan komen en met wie u ze deelt.

Deze administratieplicht houdt in dat u moet kunnen aantonen dat uw organisatie in overeenstemming met de AVG handelt. Dit overzicht kunt u overigens ook nodig hebben als betrokkenen hun privacyrechten uitoefenen. Als zij u vragen hun gegevens te corrigeren of te verwijderen, moet u dit doorgeven aan de organisaties waarmee u hun gegevens heeft gedeeld. Vermeld in het overzicht ook per categorie van gegevens op basis van welke wettelijke grondslag u deze gegevens verwerkt. Beroept u zich bijvoorbeeld op een gerechtvaardigd belang of vraagt u toestemming aan de betrokkenen? Deze administratieplicht geldt overigens niet voor organisaties waarin minder dan 250 personen werkzaam zijn, tenzij sprake is van een verwerking met een hoog risico of verwerking van bijzondere, biometrische of strafrechtelijke persoonsgegevens.

Feit 4: breng vooraf privacyrisico’s in kaart middels een privacy impact assessment (PIA) 
Onder de AVG kunt u verplicht zijn een zogeheten privacy impact assessment (PIA) uit te voeren. Dat is een instrument om vooraf de privacyrisico’s van een gegevensverwerking in kaart te brengen en vervolgens maatregelen te kunnen nemen om de risico’s te verkleinen. U moet een PIA uitvoeren als uw beoogde gegevensverwerking waarschijnlijk een hoog privacyrisico met zich meebrengt. Brancheverenigingen als bijvoorbeeld de DDMA adviseren bedrijven om een standaard PIA te hebben klaarliggen als u verwacht dat dit soort situaties gaan voorkomen. Zo kunt u het meteen uitvoeren, en hoeft u niet midden in een project op zoek naar een geschikte PIA. DDMA is momenteel bezig om een dergelijke template te ontwikkelen.

Komt straks uit een PIA naar voren dat uw beoogde verwerking een hoog risico oplevert? En lukt het u niet om maatregelen te vinden om dit risico te beperken? Dan moet u met de AP overleggen voordat u met de verwerking start. Dit wordt een voorafgaande raadpleging genoemd. De AP beoordeelt dan of de voorgenomen verwerking in strijd is met de AVG. Is dit het geval, dan ontvangt u een schriftelijk advies van de AP.

Feit 5: privacy by design & privacy by default
De AP raadt bedrijven aan om er nu al mee te starten de gehele organisatie vertrouwd te maken met de onder de AVG verplichte uitgangspunten van privacy by design en privacy by default. Ook geeft de AP advies over hoe u deze beginselen binnen uw organisatie kunt invoeren. Zo communiceren zij op hun website dat privacy by design inhoudt dat u er al bij het ontwerpen van producten en diensten voor zorgt dat persoonsgegevens goed worden beschermd. En dat privacy by default inhoudt dat u technische en organisatorische maatregelen moet nemen om ervoor te zorgen dat u, als standaard, alleen persoonsgegevens verwerkt die noodzakelijk zijn voor het specifieke doel dat u wilt bereiken.

Feit 6: controleer of uw organisatie een functionaris voor de gegevensbescherming moet aanstellen
Onder de AVG kunnen organisaties verplicht zijn om een functionaris voor de gegevensverwerking (FG) aan te stellen. Bepaal nu alvast of dit voor uw organisatie geldt. Zo ja, wacht dan niet te lang met het werven van een FG.

Feit 7: de meldplicht datalekken blijft 
Veel bedrijven waren bang dat de AVG de meldplicht datalekken zou aanpassen, maar goed nieuws: de meldplicht datalekken blijft onder de AVG grotendeels ongewijzigd. De AVG stelt wel strengere eisen aan uw eigen registratie van de datalekken die zich in uw organisatie hebben voorgedaan. U moet alle datalekken documenteren. Met deze documentatie moet de AP kunnen controleren of u aan de meldplicht heeft voldaan. Dit gaat verder dan de huidige protocolplicht uit de Wbp, die alleen betrekking heeft op de gemelde datalekken.

Feit 8: bewerkersovereenkomsten worden nog belangrijker  
Heeft u uw gegevensverwerking uitbesteed aan een bewerker (in de AVG ‘verwerker’ genoemd)? Beoordeel dan of de overeengekomen maatregelen in bestaande contracten met uw bewerkers nog steeds toereikend zijn en voldoen aan de vereisten in de AVG. Zo niet, breng dan tijdig de noodzakelijke wijzigingen aan. Want wanneer twee organisaties samen de rol van ‘verantwoordelijke’ hebben, zijn zij onder de AVG (art. 26) ook verplicht om afspraken te maken.

Feit 9: nog strengere eisen aan toestemming vragen
Uw gegevensverwerking kan gebaseerd zijn op toestemming van de betrokkenen. De AVG stelt strengere eisen aan toestemming. Evalueer daarom de manier waarop u toestemming vraagt, krijgt en registreert. Pas deze wijze indien nodig aan. Nieuw is dat u moet kunnen aantonen dat u geldige toestemming van mensen heeft gekregen om hun persoonsgegevens te verwerken. En dat het voor mensen net zo makkelijk moet zijn om hun toestemming in te trekken als om die te geven.

Feit 10: de AVG gaat niet in op de inzet van marketingkanalen als cookies, e-mail en telemarketing!
En dit laatste feit is misschien wel het allerbelangrijkste voor (online) marketeers om duidelijkheid te scheppen. SDIM ziet regelmatig hele goede blogposts voorbijkomen over de AVG, maar in deze artikelen wordt de indruk gewekt dat de kanalen die gebruik maken van elektronische communicatie (e-mail, telemarketing, etc.) ook in de AVG zijn vastgelegd en dat is niet correct. NAAST de AVG is de Europese Commissie (EC) sinds januari 2017 ook bezig met het wetsvoorstel voor een nieuwe ePrivacy Verordening.

ePrivacy Verordening

Deze ePrivacy Verordening regelt (onder andere) de inzet van verschillende marketingkanalen zoals e-mail, cookies en telemarketing. De EC stelt voor dat de ePrivacy wetgeving, net als de AVG, een verordening wordt. Een verordening is, in tegenstelling tot een richtlijn, rechtstreeks van toepassing. Dit betekent dat de wetgeving in principe in heel Europa gelijk is, afgezien van kleine uitzonderingen die de lidstaten zelf kunnen maken, zoals we in Nederland zelf hebben ervaren met de cookiewet.

De EC heeft het zeer ambitieuze plan opgevat om ook de ePrivacy Verordening vanaf 25 mei 2018 toe te passen, tegelijk met de AVG. Echter, dit wetsvoorstel moet nog langs het Europees Parlement en de Raad van Ministers. Het is daarom de vraag of die deadline gehaald gaat worden.

Mocht het concept voor de verordening van ePrivacy als wetsvoorstel worden aangenomen door het Europees Parlement en de Raad van de Europese Unie, dan verandert het totale speelveld.

Dan hoef je straks niet meer af te vragen welk kanaal in welk land opt-in is, want dat is – op telemarketing na – in de hele EU hetzelfde. Daarnaast wordt het speelveld groter, want de scope van het concept voor de verordening is veel breder dan cookies. Het gaat over de invloed van gegevensbescherming, over content, over metadata. Maar het betreft ook een wijziging in de definitie van ‘dienstverlener’. OTT (Over The Top)-apps en diensten zoals Snapchat en Netflix en IOT (Internet Of Things) komen namelijk ook onder de verordening te vallen.

Handhaving en boetes ePrivacy Verordening

Op dit moment wordt de ePrivacywetgeving in Nederland gehandhaafd door de Autoriteit Consument en Markt (ACM). In het wetsvoorstel staat dat dit in de toekomst zal moeten gebeuren door de Autoriteit Persoonsgegevens, die ook de AVG handhaaft. De boete op het overtreden van de cookiebepaling en het inzetten van andere marketingkanalen is maximaal tien miljoen euro, of twee procent van de totale jaarlijkse wereldwijde omzet. In sommige andere gevallen kan een boete oplopen tot 20 miljoen euro of vier procent van de totale jaarlijkse wereldwijde omzet.

Vraag of opmerking over de AVG of de ePrivacy Verordening?

SDIM hoopt dat u door middel van deze blogpost wat meer inzicht heeft gekregen in de vele veranderingen die u in uw bedrijfsprocessen moet doorvoeren. Maar bovenal dat u nu duidelijkheid heeft ten aanzien van vragen die al langer bij u speelden.

Voetnoot: Aan deze blog kunnen geen rechten worden ontleend. SDIM is geen compliance specialist en heeft deze blogpost op basis van eigen kennis en ervaringen, maar ook van externe bronnen samengesteld.

*) Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van S&D Interactieve Media



Lees het volledige bericht op Emerce »

Holland TripBuilder moet ook in 2018 toerisme spreiden

Posted 22 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

NBTC Holland Marketing heeft samen met Expedia een tool ontwikkeld waarmee reizigers worden gestimuleerd buiten de platgebaande paden te treden. Doel is om het toerisme beter over Nederland te spreiden, vertelt Sandra Ishmael van NBTC.

NBTC heeft de HollandCity-strategie ontwikkeld om Nederland te promoten, waarbij het hele land onder de aandacht wordt gebracht. “Het idee is om bezoekers erop te wijzen dat Nederland meer te bieden heeft dan wat ze al weten en dat ze gemakkelijk en snel op die plekken kunnen komen. Nederland wordt gepositioneerd als één grote stad,” zegt Ishmael. “We hebben een aantal thema’s – of passies zoals wij ze noemen – vastgesteld op basis van onderzoek naar de reismotieven van de consument, zoals erfgoed, Dutch design en Hollandse meesters, met de bijbehorende attracties en steden. Op die manier verbinden we plekken met elkaar. Een van de manieren om de strategie tot leven te brengen en dat is de Holland TripBuilder geworden. Daarbij hebben we gebruikgemaakt van de technologische kennis en data van Expedia, die al langer een partner van ons is.”

Zes bezoekersmarkten

TripBuilder is wereldwijd en het hele jaar online toegankelijk, maar qua promotie richt NBTC zich op de zes grootste bezoekersmarkten: het Verenigd Koninkrijk, de VS, Frankrijk, België, Duitsland en Italië. De consument ‘landt’ op TripBuilder en heeft dan de keuze: ‘I want to’ – voor degenen die al een idee hebben van wat ze willen op vakantie in Nederland – en ‘discover’ voor bezoekers die algemene informatie zoeken. TripBuilder laat zien waar ze bijvoorbeeld wild kunnen eten als ze voor het gourmet thema hebben gekozen of welke plekken belangrijk waren voor Van Gogh. Ze kunnen hun reis vervolgens rond die suggesties plannen. De keuze van thema’s en bestemmingen wordt gemaakt op basis van interesses van de consument en in samenwerking met de partners van NBTC, onder andere Marketing Groningen en Holland boven Amsterdam. “De lokale collega’s uit de zes bezoekerslanden weten wat reizigers uit hun markt interessant vinden en die informatie hebben we gebruikt bij het invullen van TripBuilder. Alles is erop gericht om een logische content flow te creëren voor de consument.”

NBTC verdient geen geld aan de boekingen die uit de tool voortkomen, zegt Ishmael. “Er hangt geen verdienmodel aan, we zijn een stichting met als doel het promoten van Nederland als reis- en congresbestemming. De hoofddoelstelling van TripBuilder is inspireren. Expedia daarentegen is natuurlijk een commerciële organisatie die profiteert van boekingen die via TripBuilder binnenkomen.”

Inspiratie en awareness

De tool wordt vroeg in de customer journey ingezet, omdat de focus ligt op de ‘awareness’-fase. “Om de consument te bereiken zetten we statische en 360-graden banners in op Expedia en bij andere publishers op basis van target audiences. De 360-graden banners geven een voorproefje van de tool. Als mensen binnen die banner niet kunnen vinden wat ze zoeken, kunnen ze alsnog doorklikken naar TripBuilder. We hebben de marketingcampagne verdeeld over twee bursts, waarvan de eerste in juli heeft plaatsgevonden. We zien dat mensen steeds vaker buiten de gebruikelijke steden verblijven en dat de betrokkenheid bij de tool hoog is. TripBuilder geeft ons ook inzicht in welke passies voor welke markten interessant zijn, wat nuttige strategische informatie is. De tweede burst gaat half september van start. We verwachten dan meer organisch verkeer via de zoekmachines. En we denken dat de interesse in minder vaak bezochte delen van Nederland verder zal toenemen.”

Hoewel de tweede campagneperiode dus nog moet beginnen weet Ishmael al te melden dat TripBuilder ook volgend jaar zal worden ingezet als marketinginstrument. “We gaan er in 2018 mee door, met wat aanpassingen. We willen het gebruik van de tool wat simpeler maken, ook binnen de 360-graden banners. Daarnaast gaan we de content verder verrijken. De gesuggereerde reisschema’s zijn nu een nogal statische lijst, dat wordt persoonlijker, aantrekkelijker en warmer.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Wijnand Jongen verzorgt keynote op Shopping Today

Posted 22 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Wijnand Jongen, directeur van Thuiswinkel.org, verzorgt voor het eerst sinds de oprichting van zijn organisatie een presentatie tijdens Shopping Today op 21 september. Het onderwerp: de veranderende customer journey en de ongekende kanteling van retail zoals die zich in de komende jaren zal voltrekken.

Het snel veranderende consumentengedrag vraagt om een nieuwe aanpak van retailers in alle stappen van de customer journey: van oriëntatie tot selectie, van betalen tot afleveren en niet in de laatste plaats op het gebied van customer service.

‘Consumenten verwachten dat retailers zich aan hen aanpassen in plaats van andersom. Dit is meer dan een nuanceverschil of een semantische discussie. Het is een fundamentele verschuiving in retail,’ aldus Jongen.

Thuiswinkel afficheert Shopping Today als hét grootste e-commerce event van het jaar.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Big data-analyse van tweets onthult kansen voor toerisme

Posted 21 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Door de informatie in tweets slim te combineren kun je opkomende toeristische ‘hotspots’ aanweijzen. Dat ontdekte Tobias Brandt van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) na de analyse van 600.000 in San Francisco verstuurde tweets.

Het ‘oogsten’ van openbare twitter-data biedt volgens Brandt interessante mogelijkheden voor overheid en bedrijven. Voor zijn onderzoek selecteerde de onderzoeker gedurende drie maanden allereerst alle tweets met de lokatie-aanduiding San Francisco. Aan de hand van de exacte coördinaten plaatsten de onderzoekers deze tweets op een kaart. Hiermee werd al duidelijk hoeveel mensen zich op welk moment van de dag zich in de stad bevinden.

Inzicht in bezoekersaantallen kan op zich al nuttige informatie zijn voor instanties die zich bezighouden met veiligheid en regulering van verkeer, maar het zegt nog niets over de intenties van die bezoekers, aldus Brandt.

Dat werd pas duidelijk toen ook de foto’s of video’s in de tweets werd meegenomen. Sommige plekken hadden relatief weinig bezoekers, bleek uit de ruwe aantallen, maar als mensen daar eenmaal waren maakten, en deelden, ze er relatief vaak veel foto’s. Twin Peaks was zo’n plaats: een bergketen die prachtig uitzicht geeft over de stad, maar wel eerst beklommen moet worden en dus relatief een laag aantal bezoekers heeft.

Die combinatie van laag volume, maar veel foto’s verraadt een toeristische hotspot in de stad. Bestuurders van toeristisch minder ontwikkelde steden zouden na zo’n analyse kunnen besluiten van nieuwe hotspots de toegankelijkheid te vergroten, de plek meer te promoten, of de bewegwijzering te verbeteren.

Op zichzelf is deze informatie waardevol voor marketingcampagnes die zoveel mogelijk mensen in de openbare ruimte proberen te bereiken, bijvoorbeeld met billboards. Uiteindelijk gelooft Brandt dat de meerwaarde van zijn aanpak niet ligt in deze losse analyses, maar juist in het combineren ervan. En daarvoor kunnen net zo goed andere openbare berichten met ‘geo-tags’ gebruikt worden van Facebook, Instagram of Flickr als tweets.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Google Digital Academy: ‘Urgentie zorgt voor transformatie’

Posted 19 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Digitale transformatie is een opgave voor elk bedrijf, vindt Joris Merks-Benjaminsen (40), European Head of Curriculum Design van Google Digital Academy. “Mijn werk is nutteloos als ik niet iemands beslissing beïnvloed.”

Het kan verkeren. Inmiddels een hoge functie bij Google, maar ooit begonnen als onderzoeker bij GfK en later MetrixLab. “Ik heb negen à tien jaar onderzoek gedaan, aanvankelijk naar brand- en advertisingtracking”, vertelt Merks. “Daarbij ontdekte ik dat creatie en media veel te vaak los van elkaar werden gepland. Terwijl ze heel veel invloed op elkaar hebben.” Vanwege de opkomst van online marketing ontwikkelde hij samen met Lucas Hulsebos bij MetrixLab een crossmedia-analyse. “Die werd zo vaak door Google gekocht dat ik een jaar lang bijna alleen maar studies voor hen deed.” Vervolgens gebeurde het onvermijdelijke: Merks werd Head of Research bij de internetreus.

“Onderzoek is voor mij nutteloos als je niet op een of andere manier iemands beslissing hebt beïnvloed”, stelt de transformatie-expert. “Data is leuk, maar niet het einddoel. Daarom ging ik meer tijd steken in mijn presentaties. Die werden steeds meer een eigen verhaal, een eigen framework. Dat ben ik gaan opschrijven in een aantal boeken.”

Nachtwerk
De schrijverij bleek een schot in de roos. Met de titels ‘Schizofrene Marketing’ en ‘Online Brand Identity’ won Merks tot twee keer toe de PIM Marketing Literatuur Prijs, in 2013 en 2015. “Ik merkte dat ik niet echt onderzoeker meer was, maar meer een consultant die bedrijven helpt met marketingtransformatie. Ik heb toen intern een nieuwe functie beschreven en die is uiteindelijk ook voor mij gecreëerd: Head of Digital Transformation.”

Uit die zelfgecreëerde positie binnen Google ontstond weer een andere rol: de door Merks ontwikkelde trainingen gingen reizen en vergden specifieke begeleiding. Zo werd de Nederlander medio vorig jaar European Head of Curriculum Design van Google Digital Academy in Londen. “Door de opkomst van een veelheid aan specialisten ontstaat er behoefte aan inzicht hoe je die afzonderlijke specialismen op een betekenisvolle manier bij elkaar kunt brengen. Zodat het samenspel een zinvolle strategie vormt. Dat is de rol die we met de Academy vervullen.”

De tweevoudige boekenprijswinnaar voldoet allerminst aan het stereotype beeld van een schrijver. Waarom dan toch zo dol op dit klassieke medium? “In mijn hoofd stond mijn laatste boek ‘Online Brand Identity’ al een tijdje van begin tot eind klaar. Ik raakte gefrustreerd dat ik in presentaties hooguit een klein deel ervan kon vertellen, dus kreeg ik de onbedwingbare drang om het in boekvorm te vatten. Ik nam vijftien dagen vakantie en heb de eerste versie van het verhaal toen in één keer geschreven. Het moest eruit!”

In vier jaar tijd schreef Merks opgeteld vier boeken. “Ik heb hiervoor een efficiënte manier van werken ontwikkeld, waarbij ik op het juiste moment mijn gedachten orden en dat vervolgens allemaal uitschrijf. Een van mijn boeken is zelfs hoofdzakelijk ’s nachts tot stand gekomen. Inmiddels heb ik mijn vrouw wel beloofd voorlopig even geen boek meer te schrijven.”

Reclamebudget
Merks is van mening dat er tegenwoordig twee mediamixen zijn: een traditionele en een digitale, waarbij de eerste steeds meer in de tweede schuift, omdat alles digitaliseert. “Traditionele media zullen voorlopig blijven bestaan, maar je ziet heel goed de dalende kijktijd. Een paar jaar geleden ging het vooral om bepaalde doelgroepen zoals jongeren, maar nu zie je in de rapportages echt een flinke daling in de brede doelgroep van 20-49 jaar. Dat wil niet zeggen dat het tv-scherm geen belang meer heeft. Het krijgt immers dezelfde digitale infrastructuur als de laptop, net zoals de smartphone. Dat werkt volgens andere regels: consumenten accepteren minder reclame en verwachten een relevanter aanbod. Adverteerders die daar niet in meegaan, verliezen het contact met de doelgroep.”

Wat hem dwarszit, is het schijnbaar onuitroeibare grp-denken bij mediabureaus en adverteerders. “Het wordt alleen maar erger. Bereik zegt helemaal niets over impact. Je hebt heel veel ad-formats die lijken op tv-commercials, maar net even anders zijn. Denk aan de prerolls op YouTube, video’s op Facebook of banners die een complete game zijn of die pas bij een doorklik een video tonen. Als je dat allemaal in bereik uitdrukt, kwantificeer je de verschillen tussen die soorten video’s helemaal niet. De impact van al die verschillende impressies kan gerust met een factor tien verschillen. Als je bereikcijfers corrigeert voor de mate van relevante aandacht en interactie per advertentieformaat, ga je veel betekenisvoller met je reclamebudget om.”

Urgentie
Er zijn drie soorten bedrijven waarbij digitale transformatie de belangrijkste uitdaging is, constateert Merks. “Ik werk veel met bedrijven die hardcore traditioneel zijn en pakweg tachtig procent van hun omzet uit offline retail halen. Aan de andere kant van het spectrum heb je ondernemingen die de online verkoop van hun belangrijkste product al snel op gang zagen komen, zoals de reisbranche. Zij scoren goed op het ‘last click’-denken vlak voor de aankoop, maar ze bouwen nog niet echt aan hun merk. Tot slot bestaat de derde groep uit partijen die wel weten hoe ze merken moeten bouwen, maar waarbij online meer oriëntatie plaatsvindt dan echte verkoop. Het probleem is hier dat traditionele en digitale marketing opereren als twee elkaar beconcurrerende afdelingen. Bij dit soort bedrijven is integratie en een betere interne samenwerking nodig.”

Er is bijna geen bedrijf dat niet worstelt met digitale transformatie. De vraag is natuurlijk waarom bedrijven niet sneller leren en zich aanpassen aan deze innovatieve tijden. “De praktijk is dat het moeilijk blijft”, stelt Merks. “Het zijn namelijk altijd organisatieveranderingen en die zijn doorgaans heel complex. Het enige wat verandert is het gevoel van urgentie. Naarmate die urgentie hoger wordt, ontstaat er steeds meer openheid binnen alle lagen van een bedrijf om van digitaal én elkaar te leren. Die samenwerking geeft de energie die je nodig hebt voor de volgende stappen in transformatie.”

Aikido
Hoe krijg je bedrijven dan zo ver dat ze echt gaan transformeren? “We richten ons sowieso alleen op organisaties die het zelf willen, anders heeft het geen zin. Daarna is het zaak om alle stakeholders uit het bedrijf, zowel horizontaal als verticaal, in één ruimte bijeen te krijgen. De afdelingen die langs elkaar heen werken, maar ook de directeur die gewoon eens met de programmeur in gesprek gaat en diens taal leert begrijpen.”

E-learning wordt daarbij steeds belangrijker. “Daar bouwen wij nu aan”, vertelt Merks. “Je kunt er snel een kritische massa mee bereiken in alle lagen van een bedrijf. En iedereen geven wat hij specifiek nodig heeft, variërend van productinfo tot strategische modellen. Ook creëer je zo op schaal een gemeenschappelijke taal tussen al die silo’s, een besef van waar je allemaal tegenaan kunt lopen. Vervolgens kun je in face-to-facesessies met de ‘kartrekkers’ de exacte richting bepalen.”

Merks’ eigen carrière is in feite het gevolg van digitale transformatie van het landschap. “Door de nieuwe ontwikkelingen, zoals programmatic en machine learning, krijg je elke twee jaar het gevoel dat je eigen rol niet meer klopt. Dat moet je op tijd aanvullen en erop anticiperen. Zo’n houding zou elke professional moeten hebben.”

Dat zoeken naar de eigen rol was voor de jonge Merks nog wel eens een worsteling. Na verloop van tijd voelde hij echter aan wanneer het moment daar was. Geholpen door de oosterse vechtsporten judo, aikido en jiujitsu, waarover hij in zijn eerste managementboek ‘Samurai Business’ schreef. “Die sporten maakten deel uit van mijn identiteit. Ik begon er op mijn zesde mee en moest als 21-jarige stoppen vanwege een blessure. Toch kan ik er nog steeds wat mee. De digitale ontwikkelingen gaan zo snel dat ze – net als een gevecht – kunnen aanvoelen als een wervelwind. Op zo’n moment mag je niet bevriezen, maar moet je rustig en gefocust blijven. Ook al weet je niet precies waar je naartoe wilt. Het is een kwestie van dingen durven proberen.”

* Dit artikel verscheen eerder in Emerce100 (editie 2017)

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Dit zijn de kansen voor nieuwe venture capital business modellen in Nederland

Posted 18 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Drie weken geleden schreef ik over de meest innovatieve venture capital investeerders (VC’s) van Nederland. De aanleiding voor mij was dat ik de meeste investeerders dertien in een dozijn vind, oftewel ‘plain vanilla VC’s’. Dit is een vervolgartikel, over de kansen die ik nog in Nederland zie met betrekking tot innovatief investeerderschap.

In het vorige artikel gaf ik een overzicht van de VC’s in Nederland waarvan ik vind dat ze het anders aanpakken, bijvoorbeeld omdat ze een innovatief business model of onderscheidende marktbenadering hebben.

Ik zie die kansen omdat ze bijvoorbeeld elders al succesvol worden toegepast (meestal in de VS) of omdat ik denk dat ze aansluiten bij de Nederlandse startupmarkt. Ik heb in mijn analyse crypto-tokens en impact investing niet meegenomen hoewel ik me er bewust van ben dat ook dit vernieuwende modellen kunnen zijn.

Uiteraard is het goed te beseffen dat de Nederlandse startup- en venture capital scene nou eenmaal anders zijn dan in bijvoorbeeld voorloper VS. Ter illustratie; wat we in Nederland een groot venture capital fonds vinden (bijv. het €90 miljoen fonds van KEEN Venture Partners of €75 miljoen van Innovation Industries) valt in de VS in de categorie micro-VC. Wat dat betreft zijn de meeste Nederlandse fondsen nano-VCs.

Hoe dan ook is dit mijn selectie van vernieuwende venture capital business modellen die ik in Nederland enige kans van slagen toedicht.

Veel grotere portfolio’s

Het is lastig te voorspellen welke startups succesvol worden. Investeerders leggen daarom een portfolio van startups aan. Het grootste deel van die portfolio zal ‘falen’, een aantal zullen het ‘ok’ doen en slechts een klein aantal zal heel succesvol zijn, en daarmee compenseren voor de verliezen van het andere (grote) deel van de portfolio. Het ‘probleem’ in Nederland is dat de meeste fondsen maar maximaal vijftien investeringen zeggen te gaan doen, in de praktijk meestal zelfs minder dan tien. De statistische kans dat er dan een paar winnaars tussen zitten die het ongelooflijk goed doen, is dan erg klein.

Een vernieuwende aanpak kan dus zijn om een grotere portfolio te bouwen. Misschien zelfs wel van 70 of meer startups, zoals een rekenmodel laatst suggereerde. 500 Startups, een Amerikaanse accelerator en investeringsfonds, doet zoiets (zoals hun naam al doet vermoeden). Dave McClure, oprichter van 500 Startups, heeft zelf een duidelijke uitleg gegeven over deze strategie van de grote aantallen“If unicorns happen only 1–2% of the time, it logically follows that portfolio size should include a minimum of 50–100+ companies in order to have a reasonable shot at capturing these elusive and mythical creatures.”

Of dit model in Nederland ook goed tot z’n recht komt is overigens maar de vraag. Om tot een portfolio van 50-100+ startups te komen moeten er natuurlijk bovenal voldoende goede startups zijn die bovendien bereid zijn om de investering aan te nemen. Daarnaast is er een hele andere benadering nodig om zo’n grote portfolio efficiënt te kunnen scouten, selecteren en begeleiden, bijvoorbeeld geautomatiseerd door middel van data, door startups in batches aan te nemen (schaalvoordelen), door een ontzettend strak proces en/ of door een community van ondernemers en coaches het hands-on werk te laten doen. Dit type VC zal gaan concurreren met accelerators.

Funnel investing

Een variant op het bovenstaande grote-portfolio-model kan zijn om selectief extra te investeren in de startups die de meeste progressie laten zien. De gedachte hierbij is dat het in een vroege fase lastig is vast te stellen wat de winnaars gaan worden. Door in die fase de kansen te spreiden en in veel startups te investeren, krijgt een investeerder toegang tot hun informatie, kan hij/ zij de voortgang monitoren en vervolginvesteringen doen in de top X%.

Accelerator Y Combinator heeft bijvoorbeeld een fonds opgericht, het Continuity Fund, om (pro rata) vervolginvesteringen te kunnen doen in succesvolle portfoliobedrijven.

Naast dat er opnieuw voldoende goede en bereidwillige startups moeten zijn, is een nadeel van dit model dat het voor startups die geen vervolginvestering ontvangen lastiger zal worden om dat bij een andere investeerder wel voor elkaar te krijgen. Als de eigen investeerder, die meer informatie heeft dan een buitenstaander, al niet wil investeren waarom zou een ander dat dan wel willen?

Funnel investing wordt wel gedaan in Nederland door de meeste VC’s. Zij houden wat geld achter om een extra ronde te doen in de startups die goede progressie laten zien. Het is wel maar vraag is of dit statistisch verstandig is als de basis van de portfolio relatief klein is.

Data-driven venture capital

Wat ik zelf erg interessant vind: kan er een algoritme ontwikkeld worden dat beter in staat is om startups te selecteren dan VC’s? Hoewel ik de bewijzen nog wat dun vind, is er een aantal bedrijven en investeerders dat claimt te kunnen voorspellen welke startups een hogere kans hebben om succesvol te worden. Zij gebruiken data om semi-geautomatiseerd (er is wel steeds een menselijke analist die de knoop doorhakt) te bepalen in welke startups geïnvesteerd wordt.

Correlation Ventures gebruikt bijvoorbeeld een datamodel om heel snel een investeringsbeslissing te kunnen nemen. Hun strategie is om als flexibele co-investeerder op te treden en verder geen actieve rol te hebben bij de ondersteuning van de startup. Correlation Ventures heeft met 12 medewerkers meer dan $350 miljoen onder management en een totale portfolio van meer dan 160 startups.

Een ander voorbeeld is Hone Capital, een Chinese VC die in Silicon Valley voet aan de grond wilde krijgen. Hiervoor moesten ze een onderscheidende strategie ontwikkelen omdat het anders te lastig zou worden om ‘er tussen te komen’. Zij hebben op basis van data van deals uit AngelList een algoritme opgesteld die ze gebruiken om investeringsbeslissingen te nemen. In hun geval versterkt machine learning de menselijke analist, maar vervangt deze niet.

Voor zover bij mij bekend zijn er geen Nederlandse VC’s die openlijk op deze schaal data inzetten om de beste startups te scouten, beoordelen en monitoren.

Focus op winst in plaats van groei

Soms lijkt winst wel een vies woord in de venture capital scene. Als er winst wordt gemaakt, had er ook harder gegroeid kunnen worden is dan het idee. Toch vind ik het jammer dat voor zover ik weet alle VC’s in Nederland een model hebben waarbij hun startups zo hard mogelijk moeten groeien en dan een exit moeten maken (een soort ‘plof-startups’). Er lijken geen fondsen te zijn die zich juist expliciet richten op het segment van startups met minder risk, minder return (of heb ik ze gemist?). Voor een deel van de startups is het groeiscenario met achtereenvolgende venture capital rondes inderdaad het scenario waar de grootste impact mee gehaald kan worden. Maar worden dan niet de bedrijven te kort gedaan die minder hard groeien maar keurig winstgevend zijn?

In Amerika heeft Indie.vc een interessant model. Op hun website leggen ze het zelf het mooiste uit: “At Indie.vc, we believe that companies with a focus on making a product customers love and selling it at a profit from the very beginning have a distinct long term advantage over those who don’t. We’ll trade slower, thoughtful, compounding growth over scaling fast and failing fast every time.”

In het kort komt het erop neer dat als hun portfoliobedrijf zich richt op winstgevendheid dan krijgt Indie.vc een winstuitkering en als het toch hard wil groeien en een vervolginvestering ophaalt, dan wordt het geïnvesteerde kapitaal van Indie.vc geconverteerd naar aandelen. Het verdienmodel is dus in de kern gebaseerd op kasstromen en niet op – zoals ze zelf zeggen – ‘rocketship rides’.

Revenue-based financing

In plaats van financiering in ruil voor aandelen zou het ook kunnen om financiering te krijgen in ruil voor een deel van toekomstige omzet. Dit model zit een beetje tussen een bank en een VC in; er wordt verdiend aan een upside zonder daarvoor invloed weg te geven aan de investeerder.

Lighter Capital wil de markt van startup financing opschudden door middel van dit revenue-based financing model. Zij richten zich op tech startups (met name SaaS bedrijven) met groeipotentie die niet noodzakelijkerwijs al winst maken. Lighter Capital vraagt geen aandelen of board seats of persoonlijke borgstellingen maar wil een terugbetaling op basis van omzetstromen. Ze claimen al binnen een maand de deal rond te kunnen krijgen.

Het mooie van dit model is de alignment (investeerders winnen als startup wint) in combinatie met de flexibiliteit (geen onderpand nodig, afbetaling op basis van netto omzetstromen).

Een snel en efficiënt investeringsproces

Het fundraising proces kan in Nederland zeker zes tot negen maanden duren (als het al lukt natuurlijk). Op zich is dat niet gek; de ondernemer moet de meest relevante investeerders in kaart krijgen, afspraken regelen, onderhandelen, boekenonderzoek, nog meer onderhandelen, e.e.a. juridisch checken en uiteindelijk de handtekening zetten. Ik hoor weleens dat het hele proces in ‘the Valley’ sneller gaat, maar er zijn ook VC’s die extreem snel zijn. Soms kunnen zij binnen twee (!) weken de deal rond krijgen, waaronder ook de eerdergenoemde Correlation Ventures. Ik kan me zo voorstellen dat die korte beslistijd een enorm concurrentievoordeel kan zijn om goede startups aan je te binden.

Een ander voorbeeld is Kima Ventures, een Frans fonds van twee angels investors dat per jaar in zo’n 100 startups wil investeren. Dat zijn er dus gemiddeld twee per week. Dat red je niet zonder gestructureerd en gestroomlijnd proces. Sterker nog, zij zijn ontzettend open over hun proces; ze hebben een real-time tracker waar je kunt zien hoeveel startups er waar in hun funnel zitten. En als het uiteindelijk tot een deal komt hebben ze een blogpost geschreven om startups eenvoudig te laten ‘on-boarden’.

Ik denk dat er bij veel Nederlandse investeerders nog een hoop winst te behalen is om het hele proces van een maand of zes in een week of twee gedaan te krijgen.

Het Rocket Internet-model

Oftewel: succesvolle concepten kopiëren of overnemen, stevig financieren en hard (en internationaal) laten groeien. Het model is er niet op gericht om zo kapitaalefficiënt mogelijk te zijn, maar juist om zo snel mogelijk marktleider te worden en vanuit daar te consolideren. Het is een beetje een ‘get rich or die tryin’-strategie die ik voor hun startups eerder heb omschreven als 3-stappen-vooruit-1-stap-terug. Bijzonder hierbij is dat ze zelf het management voeren over de startup door een team aan te stellen. Het is dus meer een incubator en investeerder in één.

Rocket Internet heeft over de afgelopen tien jaar in ruim 100 bedrijven geïnvesteerd, waaronder in HelloFresh, Delivery Hero en Helpling. Om hun strategie te financieren zijn ze beursgenoteerd aan de Frankfurt Stock Exchange.

StartupDelta adverteert met Nederland als de ‘gateway to Europe’. In dat opzicht zou Nederland voor een Rocket Internet-model een mooie testlocatie zijn van waaruit de concepten snel internationaal kunnen worden uitgerold. Maar of dit model überhaupt – laat staan in Nederland – succesvol is of kan worden is lastig in te schatten. Rocket Internet publiceert alleen financiële informatie over een selecte groep investeringen en de huidige koers staat op het laagste punt sinds de beursgang.

Conclusie en toepasbaarheid

De Nederlandse startup- en venture capital zijn nog relatief jong, we zitten met z’n allen nog in een ‘leercurve’.  Door te kijken naar modellen die elders in de wereld, en dan met name in de VS als meest volwassen markt, werken kunnen we wellicht die leercurve wat versnellen. Het is belangrijk te realiseren dat wat elders werkt, niet per sé hier ook hoeft te werken. Genoemde voorbeelden kunnen dus ook niet werken in Nederland, bijvoorbeeld omdat de marktomstandigheden (minder goede voorbeeld) of opvattingen (voorbeelden) hier anders zijn.

Op basis van mijn ervaringen met de Nederlandse venture capital markt denk ik dat de modellen die ik hierboven heb beschreven allemaal een kans van slagen hebben. Sommige modellen worden wellicht al deels toegepast, bijvoorbeeld om het investeringsproces te versnellen of door meer gebruik te maken van beschikbare data bij het beoordelen van startups. Meer data en structuur zijn van de genoemde modellen dan ook het eenvoudigst te implementeren, ook bij bestaande fondsen.

Het venture capital landschap in Nederland wordt denk ik gekenmerkt door maar een heel klein aantal hele interessante exits (zoveel IPO’s zien we niet en al helemaal niet binnen 5-7 jaar), redelijk wat prima exits in de vorm van strategische acquisities, uiteraard ook een deel mislukkingen maar ik denk ook een redelijk grote (groter dan in de VS waar de uitkomsten binairder zijn) middengroep van startups die niet zo hard groeien als gewenst maar wel prima zwarte cijfers kunnen schrijven.

Persoonlijk denk ik daarom dat de genoemde modellen die focussen op winst (Indie.vc) en omzet (Lighter Capital) de beste kans van slagen hebben in Nederland. Misschien is er een goede reden waarom deze modellen nog niet in Nederland worden toegepast, misschien is het nooit geprobeerd.

Het model om de portfolio te vergroten (en eventueel door te investeren in de beste startups) om de statistische kans op goede rendementen te verbeteren kan denk ik werken als het fonds in staat is om voldoende goede startups aan zich te binden. Ik twijfel dan of een nieuw fonds oprichten naast de bestaande fondsen in een concurrerende space (zeg: early stage software bedrijven) gaat werken omdat de concurrentie om goede deals hier groot is. Wellicht zouden twee vergelijkbare fondsen (henQ en Newion?) kunnen samengaan. Of is dat gek gedacht?

Tot slot wil ik graag benadrukken dat anders natuurlijk niet altijd beter is. Ik hoop dat ik met dit en het vorige artikel in ieder geval heb kunnen aantonen dat er meer smaakjes venture capital zijn dan alleen plain vanilla.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Trollie: reizen delen en boeken

Posted 18 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Waarom zou je bij het samenstellen van een rondreis het wiel steeds opnieuw moeten uitvinden in plaats van te profiteren van de kennis van ervaringsdeskundigen? Dit is het uitgangspunt voor reisdeelplatform Trollie, vertelt medeoprichter Arne van Noorloos.

Hoe zijn jullie op het idee gekomen?

“In 2015 wilde ik een autorondreis maken door Noorwegen. Ik vond laatst een printscreen terug van een route die ik in Google Maps had samengesteld. Er ging heel veel tijd en moeite in zitten, terwijl heel veel mensen zo’n reis al eens hebben uitgezocht en gemaakt. Dat was de directe aanleiding voor Trollie. Mijn partner Johan Hendriks en ik hebben een technische achtergrond, dus het was een kleine stap om het idee echt te gaan ontwikkelen.”

Hoe werkt het precies?

“Je meldt je aan via Facebook of Google en dan kun je een nieuwe reis plaatsen. Je vult in langs welke plekken je bent gereisd en met welk vervoermiddel. Die route kun je nog aanvullen met foto’s en tekst. Hoe completer je beschrijving, des te hoger kom je in de zoekresultaten te staan. Gebruikers die een bepaalde reis willen boeken, nemen we bij de hand. We laten precies zien uit welke stappen de reis is opgebouwd. De reiziger moet vervolgens zelf elk los element inboeken. Dat hebben we bewust zo gedaan, omdat mensen graag de vrije hand hebben bij de keuze van een hotel.”

Arne van Noorloos en Johan Hendriks, Trollie

Arne van Noorloos (L) en Johan Hendriks

Wat is het verdienmodel?

“We ontvangen affiliate fees van onze partners. We hebben geen investering nodig gehad voor het opstarten van Trollie, omdat we de technische kennis zelf in huis hebben. We hebben een eigen bedrijf waarmee we apps en websites bouwen en een stukje hosting doen voor onze klanten. Er zit dus geen druk op de ketel om geld te verdienen met Trollie, wat heel prettig is. Maar we willen het wel uitbouwen tot iets groots. We zoeken daarom een strategische partner met verstand van marketing. We focussen ons in de communicatie eerst op reizigers die hun reis willen delen, zodat we ons aanbod kunnen uitbouwen. Boeken is stap twee.”

Hoe zit het met de concurrentie?

“We hebben de markt natuurlijk in kaart gebracht en zagen ruimte voor een mooi uitgangspunt voor het plannen, loggen en onthouden van een reis. Een partij als TRVL stelt gebruikers in staat om zelf voor reisagent te spelen maar is vooral op het verblijf gericht. Er bestaan ook al apps die zijn gericht op het loggen van je trip, maar bij ons krijgen de delers 5 dollar per reis als die via een van onze partners – Booking, TripAdvisor en Skyscanner – wordt geboekt. Daarbij maakt het niet uit of de boeker aanpassingen doorvoert. Ons systeem weet wat de basisreis was en degene die die heeft gedeeld ontvangt bij boeking de fee. Die zien wij als katalysator om mensen aan het delen te krijgen.”

TRVL richt zich ook op professionele reisboekers. Dat is gezien jullie fee van 5 dollar zeker niet de bedoeling?

“In principe kan een reisagent ons systeem ook prima gebruiken. Die optie houden we zeker in gedachten. We kijken momenteel hoe we dat zouden kunnen inpassen in het geheel.”

Wat staat er op de roadmap?

“De kern is natuurlijk dat mensen zo gemakkelijk mogelijk reizen moeten kunnen delen en dat kost nu vrij veel tijd. We kijken hoe we het proces kunnen versimpelen. Iedereen neemt op reis foto’s met zijn mobiele telefoon en daar zit een geolocatie aan vast. Als de gebruiker die foto’s uploadt, kun je meteen automatisch de route uittekenen en hoeven ze alleen nog de titel en een introtekst te bedenken.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

George Steur (Phone House) nieuwe directeur Bruna

Posted 18 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

George Steur (Phone House) wordt algemeen directeur van Bruna. Hij volgt per 1 september Rob Schuyt op, die sinds eind vorig jaar ad interim die functie bekleedde.

Voor The Carphone Warehouse was Steur verantwoordelijk voor de ontwikkeling en implementatie van eigen winkels en franchise van Phone House in Nederland en de uitrol naar andere landen. Daarna heeft hij zich toegelegd op het ontwikkelen van nieuwe strategieën, online initiatieven en omnichannel projecten bij verschillende organisaties.

Steur vindt het nodig de keten weerbaarder te maken en verder te laten groeien, onder meer door ontplooiing van nieuwe commerciële concepten, verdere merkontwikkeling en verbetering van klanttevredenheid.

Onder leiding van zijn voorganger Rob Schuyt is Bruna na een aantal moeilijker jaren weer in rustiger vaarwater gekomen. Inmiddels verschuift de aandacht weer naar omzetgroei, onder meer door het openen van nieuwe winkels, aanpassingen in het assortiment en aanscherping van de formule.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Dynamic Search Ads: 6 experttips die je direct moet gaan gebruiken

Posted 17 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Haal je het maximale uit de mogelijkheden die Dynamic Search Ads (DSA) te bieden hebben? Weet je precies via welke structuur je DSA moet opzetten en welke categorieën & tactieken je kan inzetten om je ROI te verhogen? Ik ga je aan de hand van zes tips in dit artikel meer grip geven op je DSA campagnes.

Maar eerst, wat is DSA eigenlijk? 

Zoals gezegd, DSA staat voor Dynamic Search Ads. Hierbij scant Google je site (of feed) voor relevante zoektermen en genereert automatisch een relevante advertentie. Dit is een toevoeging op je huidige Search & Shopping campagnes.

Qua targeting is DSA heel divers. DSA werkt niet op basis van keyword targeting maar op basis van autotargets. In plaats van het instellen van een zoekwoord stel je een autotarget in. Dit kan een website categorie zijn, een (deel van een) url, pagina titel of paginacontent.

Sinds enkele maanden zijn Expanded tekst ads voor DSA voor elk account beschikbaar, hierbij stelt Google automatisch je Headline & Display url in. Hierdoor kan je 1 format aanhouden voor Search & DSA.

Feed based DSA

Tegenwoordig kan je ook een productfeed meegeven aan je DSA campagnes, je kunt dit gebruiken als extra informatie, of om hier specifiek op te targeten. Door een feed toe te voegen kan je precies aangeven op welke url’s je DSA wel & niet wilt inzetten. Dit helpt Google met bepalen welke advertenties getoond moeten worden & welke landingspagina’s gebruikt moeten worden.

Heb je succesvol een of meerdere DSA-campagnes opgezet en wil je de volgende stap maken in je prestaties en optimalisaties? Gebruik deze zes tips om je DSA campagnes een performance boost te geven! 

  1. Heroverweeg je DSA-structuur

De makkelijkste manier om DSA op te zetten (1 advertentiegroep met alle pagina’s) is vaak niet de beste manier. Begin met het verdelen van je DSA-campagnes in categorieën (via Google) of bouw de websitestructuur na. Mocht je geen sitemap beschikbaar hebben, dan kan je met xml-sitemaps.nl zelf een sitemap maken, hiermee kan je via Excel snel een goede campagnestructuur neerzetten. Door een goede structuur is het op een later tijdstip gemakkelijker om je resultaten te segmenteren en  je campagne te optimaliseren.

  1.  Blijf advertentiegroepen splitsen & optimaliseer je advertenties

Als je meer dan 500 klikken per week uit je DSA advertentiegroep haalt, is het tijd om de advertentiegroep op te delen. Door uit te splitsen kan je beter de CPC’s bepalen op autotargetniveau (of als je 1 autotarget per advertentiegroep hebt) op advertentiegroep niveau. Hierdoor kan je de teksten optimaliseren om een hogere CTR te halen in je nieuwe advertentiegroepen.

CTR is het enige deel van de Adwords Quality Score die je zelf in de hand hebt voor DSA. Door actief advertentieteksten te optimaliseren, kan je de CTR verhogen met als uitkomst een beter presterende advertentie. Dit heeft twee voordelen; aan de ene kant zal je CPC omlaag gaan, omdat de Quality Score achter je DSA campagne hoger is. Aan de andere kant is je advertentie relevanter voor de consument, wat leidt tot meer websitebezoek en meer conversies.

  1. Less is More binnen DSA: Adverteer op relevante content

Door het uitsluiten van producten die out of stock zijn, of bijvoorbeeld pagina’s van je website zoals je blog en FAQ uit te sluiten, beperk je het aantal webpagina’s waarop DSA kan adverteren. Hierdoor zal je effectiviteit binnen je DSA campagne sterk toenemen. Sluit daarom altijd content uit waaraan een niet voorradig product of een blog te herkennen is.

  1. Maak gebruik van alle bodsegmentatie-opties binnen Adwords & Analytics

Door actief gebruik te maken van de verschillende demografische opties binnen Adwords, kan je de biedingen aanpassen om een hogere ROI binnen je campagnes te halen. Wat uiteindelijk je non branded ROAS / CPA ten goede komt.

  1. Test met Feed – Based DSA

Aangezien dit slechts enkele maanden beschikbaar is, raad ik altijd aan om dit eerst te testen voor je dit implementeert. Om dit te testen voeg ik zelf altijd een campagne toe die hier alleen op target, zodat ik de prestaties kan vergelijken met onze API-campagnes die we via onze in house tool iActivate bouwen & reguliere DSA campagnes.

Het grote voordeel voor DSA-campagnes in combinatie met een feed is dat je erg makkelijk specifieke url’s kan targeten. Door een custom label mee te geven in de feed kan je ook gemakkelijker prestaties segmenteren en bid management uitvoeren.

De Feed 

Mocht je geen (goede) feed hebben die je hiervoor kan gebruiken, dan kan je via Feedmanagement systemen als Channable & Datafeedwatch gemakkelijk een goede feed voor DSA opzetten. Door het gebruik van een Feedmanagementsysteem kan je ook gemakkelijk bepaalde toevoegingen en aanpassingen in de feed testen en  de feed zelf optimaliseren (zonder dat IT of de klant hierbij komt kijken).

  1. Gebruik de IF-functie voor je DSA-advertenties

De IF-functie binnen Adwords is ook beschikbaar voor DSA campagnes. Door het gebruik hiervan kan je verschillende advertenties tonen voor de volgende dimensies:

  • Device
  • Gender
  • Time
  • Audience
  • Age

Door het gebruik van de IF-functie kan je gemakkelijk een andere tekst tonen aan een bezoeker die in de afgelopen zeven dagen een product in zijn winkelmandje heeft gestopt. Hierdoor ben je meteen een stuk relevanter dan de andere adverteerders. Het zal de CTR significant verhogen en zo blijf je de competitie een stapje voor.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Focus op efficiency en uniformiteit hindert echte digitale transformatie

Posted 17 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

We leven in een wereld die steeds diverser en persoonlijker wordt. Klanten willen ervaringen en producten die hen op het lijf zijn geschreven. Toch blijven veel bedrijven zich richten op operationele efficiency en uniforme producten of diensten. Wat weerhoudt ons van een volledige digitale transformatie?

Digitale leiders die de ouderwetse manier van denken willen doorbreken doen drie dingen: ze veranderen de bedrijfscultuur met behulp van technologie om aan de behoeften en verwachtingen van klanten te voldoen. De technologie is hierbij de minst ingewikkelde factor, die is beschikbaar en kun je gewoon aanschaffen. Maar hoe veranderen we de bedrijfscultuur en voldoen we continu aan de klantbehoeften? Ik zie drie belangrijke obstakels.

 1. Sense of urgency ontbreekt

Het eerste is dat we de urgentie niet inzien. Misschien ben je marktleider en waan je je veilig, of denk je dat je industrie immuun is voor verandering en dat digitale transformatie niet nodig is. Paul Chapman, CIO van kledingmerk Gap, zegt dat de veranderingen die hij heeft doorgevoerd, pas hoog op de agenda kwamen te staan door de oorlog die gaande is in de Amerikaanse retail. 2016 was een van de slechtste jaren voor retailers in de VS, veel winkels sloten hun deuren. Al deze namen verliezen hun mojo bij de Amerikaanse consument. Tegelijkertijd zijn er nieuwe merken die razendsnel populair worden.

Je ziet dat meer dan vijftig nieuwe merken binnen vijf jaar 100 miljoen dollar aan salesomzet realiseren. Nike deed daar veertien jaar over maar ook relatieve nieuwkomers als Lululemon en Under Armour hadden er respectievelijk negen en acht jaar voor nodig. Het tempo is moordend. Dit is de disruptie die gaande is in de retail die de sense of urgency veroorzaakt waar Paul Chapman intern van profiteerde. De technologie zit in de hoogste versnelling en als je daar zelf niet van profiteert, doen (nieuwe) concurrenten dat wel.

 2. Klant is niet koning

Het tweede obstakel voor succesvolle digitale transformatie is dat je je klant niet op waarde weet te schatten. Ik ben een trouwe klant van United Airlines. De reactie van CEO Oscar Munoz op het incident waarbij een 69-jarige arts met geweld van boord werd gehaald, begreep ik totaal niet. ‘Ik bied mijn verontschuldigingen aan voor het moeten verplaatsen van deze klanten,’ waren de woorden van Munoz. Compleet toondoof, wat het onverbiddelijke oordeel op social en andere media.

Dit is een extreem voorbeeld van de klant niet op waarde schatten maar we maken ons er allemaal in zekere mate schuldig aan. We kijken wat we nodig hebben als organisatie in plaats van naar de behoeften van de klant. Ja, er worden veel personalisatietools gebruikt, maar die worden ingezet om meer te verkopen, niet om te luisteren.

 3. Weerstand tegen verandering

Het derde obstakel betreft het onvermogen om de bedrijfscultuur te veranderen. Om United maar weer als voorbeeld te nemen: wat heeft tot de slechte ervaring van de verwijderde arts geleid? United is gericht op operationele efficiency, waarbij elke eventualiteit is vastgelegd in procedures. Medewerkers die direct contact hebben met klanten worden niet aangemoedigd zelf na te denken. Zo ontstaat slechte klantenservice.

Het is het verschil tussen Steve Jobs en Tim Cook van Apple. Jobs vond nieuwe dingen uit, Cook keek hoe hij 1200 suppliers op één lijn kon krijgen zodat ze de iPhone voor vijf marktsegmenten konden maken met optimale operationele snelheid en efficiency. Die mindset gaat volledig voorbij aan het feit dat tal van bedrijven zich bezighouden met disruptie en het overbodig maken van de iPhone. Denk ook aan de quote van Mike Lazaridis van Blackberry in 2008. Hij dacht dat de iPhone geen kans maakte omdat het geen toetsenbord had.

Barrières wegnemen

Hoe overwin je deze obstakels? Er zijn drie remedies. Punt één: als je de urgente noodzaak van digitale transformatie niet inziet moet je de concurrentie herindelen. PayPal is een bedrijf dat betalingen op een gemakkelijke manier faciliteert. Je zou niet denken dat ze concurreren met Facebook Messenger. Maar er zijn nu al veel messenger-platformen die de manier waarop consumenten shoppen en kopen compleet veranderen. De meeste zijn te vinden in Azië, zoals Line (Japan), Wechat (China) en Kakao (Zuid-Korea). In Thailand kun je op Instagram rondkijken voor producten en die betalen via messenger app Line. Bedrijven als PayPal en zelfs Apple met Apple Pay gaan uit van het paradigma dat consumenten dingen kopen op websites met betaalfunctionaliteiten en dat consumenten daar gebruik van willen maken. Maar we zien steeds meer dat messaging platformen de betaling van de transactie mogelijk maken.

Een ander voorbeeld is Amazon. Je denkt misschien niet meteen aan Amazon als concurrent van Apple, eerder als samenwerkingspartner. Maar tech expert Chris Messina is ervan overtuigd dat Amazon met spraakassistent Echo een complete ommezwaai wil creëren in de interactie van mensen met het internet en dan specifiek in shoppen. Amazon is nu nog vooral een website of mobiele app waar mensen spullen kopen. Met Alexa heeft Amazon mogelijk een alomtegenwoordige interface in handen die devices en platformen van Apple en Google compleet omzeilt. Amazon zal die nieuwe manier van internet gebruiken domineren, stelt Messina. Als dit uitkomt dan gaat Amazon met Alexa de kern van Apples business flink verstoren.

Nogmaals: dit gebeurt overal, het maakt niet uit in welke industrie je werkzaam bent. Stel, je werkt bij een financiële instelling waar je je bezighoudt met autoverzekeringen of -leningen voor particulieren. Die zullen altijd nodig zijn, nietwaar? Nou, nee. Toyota werkt aan mobiliteit op abonnementsbasis in samenwerking met Uber, waarbij consumenten een maandbedrag betalen voor vervoer, of dat nu openbaar, privé of een mengvorm daarvan is. Als dit idee aanslaat, worden dealers en verzekeringsmaatschappijen dus overbodig of ze moeten hun businessmodel aanpassen.

Snel falen en leren

De tweede remedie: als je je klanten niet kent, moet je snel falen en leren. Paul Chapman van Gap, heeft het bedrijf wendbaar gemaakt. Er zijn drie dingen die mij opvallen aan zijn werkwijze. Ten eerste vindt Chapman dat een besluit binnen 48 uur moet worden genomen. Het is wat hem betreft prima om nieuwe dingen te doen maar raak niet verlamd door detailanalyses; besluit snel of je ermee doorgaat of niet. Het tweede wat ze bij Gap hebben gedaan is DevOps invoeren om sneller software te kunnen ontwikkelen. Het derde punt draait om hoe je ervoor zorgt dat developers en andere technische bouwers de behoeften van de klanten begrijpen en voor ogen houden. Daarom worden er bij Gap geen projectteams opgericht maar zijn deze technische mensen ingedeeld bij procesonderdelen, zoals betalen en logistiek. Hierdoor wordt er op de lange termijn heel goed nagedacht over oplossingen voor de pijnpunten die klant kan ondervinden.

Die behoefte van Gap om snel te kunnen handelen draait om klantgedrevenheid. Jeff Bezos van Amazon stelt dat klanten uiteindelijk ontevreden zullen zijn. Er gebeurt altijd iets wat niet aan hun verwachtingen voldoet. Om op het onvermijdelijke in te spelen zal je snel moeten kunnen handelen. Agility draait dus om de klant.

De derde remedie gaat over hoe je mensen verandering kunt laten omarmen, namelijk door klein te beginnen en resultaten te laten zien. Mary Ransom van Bloomingdale’s zegt dat data de luidste stem aan tafel moeten hebben. Data helpen mensen te begrijpen hoe wat je doet de problemen van de klant oplost zodat zij hun werk beter kunnen doen. Zo kun je de weerstand tegen verandering afbreken. Met als uiteindelijke resultaat: een digitaal getransformeerd bedrijf dat klaar is voor de toekomst en alle disruptie die die gaat brengen.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Bryan Cheung, CEO van Liferay.



Lees het volledige bericht op Emerce »

KPMG: 160 miljoen extra omzet als je internet nog veiliger maakt

Posted 17 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Het online kopen van producten en diensten levert ondanks evidente nadelen de maatschappij steeds meer voordelen op. Dat stelt advieskantoor KPMG.

Hoewel thuiswinkelen op dit moment minder veilig is dan fysiek winkelen, zijn de maatschappelijke baten van thuiswinkelen op termijn dermate groot dat zowel de detailhandel als de consument moeten worden aangespoord om meer geld te investeren in cyberbeveiliging en het winkelen via het internet veiliger te maken.

Door thuisbezorging wordt veel minder CO2 uitgestoten dan wanneer iedere consument zijn aankopen in de fysieke winkel aanschaft, zegt KPMG. Wanneer Nederlanders alleen nog online producten en diensten zouden aanschaffen, zou dit een besparing opleveren van 450.000 kilogram CO2-uitstoot per jaar. Dit staat gelijk aan 40.000 euro aan maatschappelijke kosten.

Ook vinden met thuisbezorging aanzienlijk minder verkeersongevallen plaats. KPMG stelt dat jaarlijks 14,5 miljoen euro aan schade door verkeersongevallen worden voorkomen door alle pakketten thuis te laten bezorgen.

En qua tijd boekt de consument met online winkelen ook een enorme winst. Door de gecentraliseerde aanpak kost een pakket bezorgen gemiddeld 2,74 minuten. Voor een aankoop in de fysieke winkel is een consument 13,63 minuten kwijt.

Zo’n 30 procent van de Nederlanders kiest ervoor om niet online te winkelen. De bezorgdheid over veiligheid en privacy vormt echter de belangrijkste overweging om dit niet te doen. Dat zijn al gauw 1 miljoen mensen.

Als 20 procent van hen zou kunnen worden bewogen om wel online te winkelen, zou dit de digitale economie 160 miljoen extra omzet per jaar opleveren, zegt KPMG.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Design thinking: ‘Te veel empathie voor gebruikers helpt bedrijf om zeep’

Posted 15 Aug 2017 — by Emerce
Category nieuws

Design thinking is één van de invloedrijke denkwijzen van dit moment. Een denkwijze die niet in beton gegoten hoeft te zijn, zegt Steve Vassallo. De voormalig designer van IDEO geeft in zijn eboek ‘The Way to Design’ twee belangrijke adviezen. Designers en de bedrijven waarvoor zij werken moeten groter denken en het systeemdenken bestuderen. En daarnaast is zijn raad niet blind te staren op empathie en het inleven in de gebruiker. ‘Sterker, te veel empathie kan een bedrijf om zeep helpen.’

Sinds David Kelley van het designbureau IDEO de filosofie achter design thinking in de markt zette, duikt de denkwijze op bij vele soorten bedrijven. De werkwijze van ontwerpers blijkt namelijk ook in heel andere omgevingen toepasbaar. In de concrete beschrijving gaat het doorgaans over de verschillende fases die worden doorlopen. Van het observeren van gebruikers tot aan korte iteraties met multidisciplinaire teams om vervolgens prototypes te ontwikkelen en deze met behulp van gebruikersonderzoek te verbeteren. Maar anders dan die paar stappen nu doen vermoeden is design thinking meer dan een projectaanpak: het is een cultuurverandering. Het gaat niet om de oplossingen, het is een manier om als bedrijf vooruit te komen.

Het effect van een kleine verandering

Met het oog op dat doel stelt Vassallo – die jarenlang bij IDEO, de ‘bron’ van design thinking, heeft gewerkt – dat designers niet (meer) moeten streven naar die perfecte vormgegeven oplossing. Hij verwijst daarvoor naar het systeemdenken. Een al ouder concept dat door de ‘alles is door big-data verbonden-wereld’ steeds relevanter zou worden. Systeemdenkers zien de losse onderdelen en de relatie ertussen als minstens zo belangrijk als de onderdelen in een systeem zelf. Het ijsbergmodel is een concept dat dit goed illustreert: gebeurtenissen aan de top van de ijsberg worden waargenomen en krijgen doorgaans de meeste aandacht. Toch zijn het de structuren en variabelen onder het oppervlak die de zichtbare gebeurtenissen sturen. ‘We ondernemen acties zonder te begrijpen wat de impact is op het systeem en maken de situatie erger.’

Dat designers en bedrijven die design thinking hebben omarmd aandacht moeten hebben voor het systeemdenken is vooral omdat een kleine verandering soms veel grotere effecten heeft dan een geheel nieuw en uitgedacht systeem. Analyseer daarom de hefboompunten en probeer via deze weg het systeem significant te verbeteren, schrijft Vassallo. Dat ligt niet altijd in de aard van designers en vernieuwers, merkt ook de oprichter van Pinterest in het boek op. Maar alles in cultuur en communicatie verloopt via netwerken. ‘Ontwerpen voor de echte wereld betekent dat je moet omgaan met beperkingen en met het compromis zoekt naar verbeteringen.’

‘Vervang ‘T-shaped’ medewerkers’

Het is interessant om te lezen dat Vassallo met zijn tweede advies één van de kernelementen van design thinking wil veranderen. De focus op de eindgebruiker is wat hem betreft een buzzwoord geworden. En de bekende ’T-shaped’ medewerker heeft zijn beste tijd gehad. Empathie stond ooit – en zeker in de filosofie van IDEO – voor etnografisch onderzoek, verklaart hij zich. ‘Maar wanneer designers praten over empathie lijken ze me niet te doelen op feitenverzameling, eerder op een gevoel.’ Dat leidt in zijn ogen tot een aantal serieuze problemen. Empathie kent namelijk nogal wat beperkingen. ‘Geen zeer goedbetaalde witte twintiger die werkzaam is voor Uber, Instragram of Google kan ervan uitgaan de honderden miljoenen potentiële gebruikers aan de andere kant van het land of de wereld te begrijpen.’

De designer en auteur heeft het gevoel dat op veel plekken waar design thinking de norm is, beslissingen worden genomen op intuïtie of onderbuikgevoel. ‘Maar vandaag de dag hoeven we ons niet te beperken tot empathie en we kunnen zelfs meer dan in de etnografie. We kunnen de data laten vertellen wat wel werkt en niet.’ Vassallo pleit daarom voor de vervanging van de bekende ‘T-shaped’ medewerker die breed georiënteerd is en ook een specialisme heeft. Liever ziet hij dat ‘π-shaped’ personen zich bezighouden met design thinking. Deze medewerkers kunnen zowel op creatief als (data)analytisch vlak de diepte in. ‘Empatisch en datagedreven.’

Natuurlijk moeten betrokkenen zich niet uitsluitend laten leiden door data. Zo was het prototype van Joe Gebbia en Brian Chesky jaren geleden in de prullenbak beland als de twee hadden geluisterd naar de gebruiksanalyses. Een bedrijf dat door een eigenwijze visie uiteindelijk het grote AirBnB werd. Een algoritme kan inderdaad nooit de mens vervangen, haast Vassallo zich erbij te zeggen. Maar te veel empathie kan een bedrijf wel om zeep helpen. Geen product of dienst laat zich wat hem betreft ontwikkelen op basis van focusgroepen. ‘Bouw iets, zet het op de wereld, verzamel data, verzamel feedback en maak aanpassingen. Luister real-time naar gebruikers, maar wees geen slaaf van consumenten en hun verlangens. Vraag niet; ontwikkel.’ Of in andere woorden: zorg voor een eigen visie en toon dan waar design thinking volgens Vassallo voor bedoeld is: creatief leiderschap.

Het ebook ‘The Way to Design’ is hier gratis te downloaden.



Lees het volledige bericht op Emerce »