Posts Tagged ‘anp’

Nieuwe commerciële organisatie Transavia moet digitale slagkracht vergroten

Posted 22 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Transavia heeft de commerciële organisatie volledig op de schop genomen. Sinds 1 januari jl. behoren traditionele functies en afdelingen tot het verleden en werkt de luchtvaartmaatschappij op basis van rollen. Met als doel efficiëntere, snellere en blijere medewerkers, vertelt commercieel directeur Erik-Jan Gelink.

Waarom is de nieuwe organisatiestructuur nodig?

“Net als andere bedrijven merken we dat de omgeving waarin we zakendoen snel verandert. We hebben te maken met een nieuwe generatie medewerkers, die op een andere manier naar werk kijkt. Het consumentengedrag is flink veranderd onder invloed van digitalisering. Ze verwachten bijvoorbeeld snel een reactie van je en willen online hun vlucht kunnen wijzigen. We hebben hierbij ook te maken met ‘digital masters’ als Apple en Amazon, die een dusdanig niveau van dienstverlening hebben dat consumenten dat ook van ons verwachten. Dan zijn er ook nog technologische ontwikkelingen. Door de digitalisering staat de waardeketen van de reisindustrie op z’n kop; het is veel gemakkelijker geworden om toe te treden. De time-to-market van innovaties is heel kort, je moet snel producten kunnen aanpassen en testen. De toegenomen concurrentie zet onze pricing onder druk én luchthavens zitten aan de grenzen van de groei. Om onze positie op dit totaal andere speelveld te blijven versterken, moeten we niet alleen onze strategie, maar ook de organisatorische inrichting erop aanpassen. Mijn voorganger Roy Scheerder en zijn team zagen dat heel goed en hebben zich gebogen over de nieuwe structuur voor de commerciële afdeling. Ik ben sinds september vorig jaar in dienst en heb de implementatie begeleid.”

Wat is er precies anders?

“De organisatie is opgedeeld in vier bases – we blijven natuurlijk een luchtvaartmaatschappij. Ten eerste is dat de base Core, waar het kernproduct is ondergebracht, zoals revenue management, scheduling en netwerkplanning. Ten tweede hebben we de base Direct, die de directe verkopen via alle digitale touchpoints omvat. De derde base is Partner, waar de partnercontracten, zoals met Thomas Cook en Sundio, worden gemanaged. En de vierde base is Passenger Experience. Hieronder valt alles wat de beleving van de passagiers betreft, zoals het contact center in Praag. Deze vier hoofdgroepen worden begeleid door een base lead, die crews coacht. De crews zijn multidisciplinaire teams van acht tot twaalf mensen. We zijn dus afgestapt van de klassieke structuur van afdelingen en hebben in plaats daarvan heel goed gekeken naar wat Transavia nodig heeft aan rollen om tot een wendbare commerciële organisatie te komen met zo min mogelijk waste. Dat is ook de reden waarom we periodieke vergaderingen hebben geschrapt. In plaats daarvan hebben teams twee keer per week een standup meeting. Als er daarnaast een extra vergadering nodig is, dan wordt die uiteraard ingepland. Maar het is niet meer een standaard tijdbesteding en dat levert veel efficiency op.”

Hoe zijn de rollen van de medewerkers ingevuld?

“We hebben zoveel mogelijk intern gekeken naar wie welk pakket rollen zou kunnen vervullen. Voor een aantal rollen hebben we buiten Transavia mensen geworven, omdat die kennis intern niet beschikbaar was. Dat geldt bijvoorbeeld voor de rol van data-analist. Een deel van de medewerkers vond dit een mooi moment om hun carrière elders voort te zetten. Voor een ander deel zijn er geen geschikte rollen beschikbaar. Die mensen helpen we via het employability service center gedurende een half jaar met het zoeken naar een nieuwe baan. De succesratio daarvan is tot nu toe overigens 80 procent. Zoals het er nu voor staat, bestaat de commerciële organisatie eind dit jaar uit zo’n tachtig mensen. Dat waren er honderd.”

Niet iedereen kon zich dus in deze organisatiestructuur vinden?

“Nee, maar dat is logisch. Het vergt andere vaardigheden en een andere denkwijze. De base leads zetten het speelveld uit, maar de teams moeten het waarmaken. Onze collega’s moeten dus zelfredzaam zijn. Ze krijgen KPI’s en een budget maar bepalen zelf hoe ze hun doelstellingen gaan realiseren. Dat geeft autonomie en ruimte voor eigen inbreng. De theorie is dat je daardoor een hogere kwaliteit output krijgt, tevredener werknemers en een snellere time-to-market. Natuurlijk meten we de resultaten, het is geen Poolse landdag. Maar als de kaders helder zijn, kun je beslissingen prima overlaten aan de mensen die er het meeste verstand van hebben.”

Wat is de efficiencydoelstelling?

“Het deel dat aan de nieuwe commerciële organisatie is toe te rekenen is ongeveer 10 procent. We hebben een minimal viable product opgezet. Het kan zijn dat we er gaandeweg achter komen dat er rollen missen, dan moeten er mensen bijkomen of rollen verschuiven. We willen het systeem fluïde houden. Dat kan ook doordat we zelf het model hebben vastgesteld en dus de regels bepalen. We hebben ons laten inspireren door agile, lean start-ups, interne kennis, holocracy, enzovoorts en daar onze eigen versie van gemaakt.”

Wanneer is de herinrichting geslaagd?

“Mijn doelstellingen zijn meer efficiency, snellere time-to-market en een hogere werknemerstevredenheid. Maar het einddoel is natuurlijk tevreden passagiers en meer omzet. We zijn en blijven een commerciële organisatie.”

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Takeaway.com gaat opgegeten worden, alleen door wie?

Posted 22 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

De food delivery market is in een interessant spel terecht gekomen. Ik heb met interesse de beursgang van het meest recente succesvolle beursgang gevolgd: Takeaway. Een typisch internetplatform waar potentieel veel winst in zit. Dat wil zeggen; het bedient twee partijen tegelijkertijd. En Takeaway is de virtuele middle man die aan elke transactie wat overhoudt. Aan beide kanten. Lees hieronder mijn voorzichtige conclusie dat Takeaway overgenomen gaat worden. Het is alleen nog de vraag op welk moment, en voor welk bedrag…

Takeaway is het mooiste bedrijf dat er bij is gekomen op de Amsterdamse beurs afgelopen jaar. Het bedrijf zit in een belangrijke fase waar de kern gigantisch groeit. Tegelijkertijd wordt het zelf alweer aangevallen door de nieuwe spelers in de markt. Het bedrijf begeeft zich plots in een arena met nieuwe vechters zonder dat het nog dezelfde wapens bezit.

Het heeft nu technologie geacquireerd met ‘Bloomsbury food delivery’ om ook — naast alleen orderafhandeling — ook de logistiek van ‘thuisbezorgd’ te doen. Nu is het de vraag of Takeaway daarin niet al teveel achterstand heeft.

Bedrijf Thuisbezorgd

Het initiële model van Takeaway is eigenlijk die van het pre-internet tijd. De lokale pizzabakker opbellen om pizza’s thuis te laten bezorgen. Dat model is naar online getrokken, en vervolgens naar een mooie app en goede mobiele website. Daar is een platform omheen gebouwd zodat de consument de keuze kreeg van de opties in de buurt om eten te bestellen.

Zorgen dat die pizzeria meer orders binnen krijgt is de hoofdtaak van Thuisbezorgd.nl. En vervolgens zijn daar een heleboel andere ‘afhaal-’ restaurants ook op aangesloten. De Chinees, Indisch en de ‘lokale’ Thai. Zij krijgen via een mooi systeempje in de keuken extra orders binnen, het eigen personeel doet controle op de order -de eerste keer vaak nabellen- en brengt die, via de scooters voor de deur, rond in de nabijheid.

De consument krijgt van Takeaway een platform aangeboden waarop het kan kiezen op basis van de postcode en de restaurants die er op zijn aangesloten. Dit is een potentiële miljardenmarkt waarbij de maatschappelijke trend van gemak perfect bediend wordt.

Grote groei in verschillende landen

Daar is Takeaway verdomd goed in geworden, dat niet alleen. Ze hebben ook de rest van de markt uitgekocht of opgekocht zodat zij in de top van deze markt acteren in de landen waar zij actief zijn. Dat is vooral Nederland, Duitsland, Polen, Oostenrijk en België na flinke verschuivingen van activiteiten met de lokale ‘just-eat’ partijen in Europa.

Het gaat goed met Takeaway. De laatste cijfers hebben dan ook er voor gezorgd dat de beurskoers omhoog spoot. Clean en netjes in een kantje het verhaal: Orders +54% year-on-year. Perfect! De waarde van het bedrijf in enkele weken met 30 procent gestegen.

Tipping point

De markt neemt alleen — nu nog met minuscule omvang — een andere wending in de grote steden. Daar is het niet alleen extra orders binnenkrijgen via een platform. Nieuwe spelers in de markt hebben gezien dat er veel gedoe is rondom het uitserveren van het eten. Nabellen van nieuwe klanten, klachten opvangen bij te lang wachten op het eten. Extra personeel alleen voor het rondbrengen van het eten. Veel extra orders betekent ook veel extra problemen voor de restauranthouders die naast piekbelasting in de keuken ook de piekbelasting in de logistiek moeten managen.

Nieuwe spelers hebben al die logistieke taken ook naar zichzelf toegetrokken. Dan kan het restaurant bij zijn of haar kerntaak blijven: Zo goed mogelijk (lekker) eten (op een snelle manier) de keuken uit krijgen.

Dat betekent ook: geen brommeronderhoud, geen personeelonderhoud en allerlei personeel standby hebben staan. En zelfs als service voor de vergrote vraag zijn er extra keukens geplaatst om te doen waar het bedrijf goed in is: gerechten produceren.

Voor al het andere wordt gezorgd, deels door software, deels door de flexibele laag van standby personeel — die net zoals de Ubertaxi’s goed vraag en aanbod opvangen met betrekking tot piekbelasting. Totale ontzorging van de restauranthouders van deze nieuwe service bedrijven.

Deze nieuwe diensten doen namelijk alles van orders binnen halen tot de hele infrastructuur van zorgen dat het bij de persoon thuis komt die besteld heeft. Het lijkt bijna hetzelfde, het is het totaal niet. En dat kan Takeaway pijn gaan doen. Stad voor stad.

Vergelijk het met de mobieltjesmarkt — Nokia was ooit fier koploper in de markt voor mobieltjes die nog gigantisch zou groeien. Nokia zag de iPhone in 2007 gepresenteerd worden maar stond er bij te kijken. Het open platform en het high-end platform zag het in no-time voorbij steken. Wat als high-end begon, veranderde uiteindelijk de totale markt. Nokia heeft misschien langste tijd wel het grootste marktaandeel gehad, van het ‘dumbphone’ segment. Een langzaam uitstervend soort. En dat het snel kan gaan in een industrie, zo laten de opkomst en de neergang van LG, HTC en Nokia wel zien.

Kleurrijk Amsterdam

In Amsterdam is het rond etenstijd een gekrioel van de verschillende ‘kleuren’ op de fiets, eerst al Foodora en Delivero. Vervolgens ook het krachtige ‘zwarte’ Uber Eats met de miljarden dollars achter de hand (en nog iets veel belangrijkers, later meer daarover). En inderdaad, ook nog steeds de oranje Thuisbezorgdscooters.

Zoals Uber stad voor stad de taximarkt heeft veroverd – al dan niet illegaal – zal dat ook zo gaan met deze deliverydiensten in het Westen. Het probleem alleen is dat er nu vier verschillende diensten zijn in Amsterdam. Dat worden er op lange termijn hoogstens twee met misschien nog een sukkelende derde. Een flinke vechtersmarkt dus waar voorlopig verliezen worden geaccepteerd om uiteindelijk als marktwinnaar de monopolie positie ten gelde te maken.

Tornado

Het alweer 20 jaar oude boek Inside the Tornado van Geoffrey Moore legt perfect uit wat er nu in deze markt gaande is. Alles en dan ook echt alles voor marktaandeel en snelle groei. Dat is een kwestie van lange adem, veel geld of ergens een powerknop vinden in je eigen marketing en sales activiteiten.

Daar komt de power van Uber om de hoek zetten. Zij hebben het meest belangrijke: de creditcardinformatie van huidige Uberklanten — de welgestelde carrièredoelgroep die vaak deze manier van eten verkiest uit gemak en snelheid. Het grote voordeel is dat deze doelgroep de prettige Uberervaring kent. Uber Eats heeft een grote drempel verlaagd door deze doelgroep in de steden al bereikt wordt via de Uber App.

Service level up

Uber gebruikt zijn technologie. Én dus nog betere service voor de consumenten die eten bestellen. Je ziet letterlijk je eten naar je toe gebracht worden via de app. Waarbij je ook al — via je creditcard — in twee klikken je eten hebt betaald zonder uit de app te stappen.

Ik heb het zelf geprobeerd en naast de Uber app ook de Uber Eats app gedownload op mijn mobiel. Binnen een druk op de knop waren al mijn gegevens ingeladen binnen Uber Eats, een minuut later eten besteld via de al automatisch gekoppelde creditcard. Zestien minuten later stond het eten voor mijn deur.

Zestien minuten! Voor een restaurant dat een kleine twee kilometer weg lag, okay, het was een burrito met nacho chips. En het was verre van het beste wat die ik ooit gegeten heb. Maar holy shit: in zestien minuten een volwaardig avondmaal gebracht. Waarbij de koerier nog twee minuten voor de verkeerde deur stond ook.

De grootste concurrent komt dus niet van Just Eat (ook het oude Thuisbezorgd / Takeaway concept) maar van Deliveroo, Delivery Hero (Foodera), Uber Eats en …. drumroll …. zelfs Amazon gaat zich roeren in deze markt. (Hoewel dat voorlopig alleen in de States zal zijn).

Het zijn dus de bedrijven die ook de logistiek meepakken van de order en dus aan beide kanten van het platform de service verhogen, want in ‘eigen’ beheer via rating & review. Het is niet alleen markt afpakken, het is ook nog eens de high-end van de markt afpakken van Takeaway, waar het meeste op wordt verdiend.

Investeren voor de toekomst

Dat is de tegenstand, allemaal bereid om flink te investeren in het netwerk en het bedrijf, om later als winnaar op de lange termijn winsten af te romen.

De acquisitiekosten van nieuwe klanten voor Uber kunnen, inclusief het Uber Eats, hoger zijn juist doordat Uber op deze wijze twee markten bediend. Eenmalig kosten maken voor customer acquisition en vervolgens de klanten op meerdere markten bedienen.

Wereldwijd worden de verliezen geschat op drie miljard dollar in het afgelopen jaar voor Uber. No problem. Tegelijkertijd maakt dat het bedrijf zelf 60 miljard dollar waard. (Als het al niet meer is ondertussen). Juist vanwege de achterliggende netwerkeconomie-gedachte. Dezelfde aanpak zie je terug bij Amazon. Elke node extra op het netwerk zorgt voor extra veel waarde van het totale netwerk.

Daar moet Takeaway tegen concurreren. En dus flink geld uitgeven aan de marketingcampagne. Concurrentie is nooit goed, (voor een bedrijf) heeft Peter Thiel ons geleerd in Zero to One. Peter Thiel is een vreemd figuur, hij heeft het alleen businesswise wel vaak bij het juiste eind.

Netwerkmarkten vervallen altijd in hetzelfde patroon. De winner takes all. Zie Facebook, zie Spotify, of geheel vroeger… het Christendom om even een ander voorbeeld te noemen.

Potje risken?

Ergens lijken deze bedrijven een soort van Risk te spelen. (Nico Inberg van IEX vergelijk het met Monopolie tijdens de IPO). Eenmaal gewonnen landen zijn moeilijk te verslaan en het is belangrijk je niet te veel te verspreiden met je huidige legers (lees: cash). Na het veroveren van de markten is het daarna de koehandel met de overgebleven activiteiten die zijn overgebleven in landen die niet kunnen worden gewonnen. Zie de vele uitwisselingen van activiteiten de afgelopen jaren tussen onder andere Takeaway, Just Eat en Delivery Hero (Rocket internet).

Daarbij kan het strategisch zijn om de aanvalsplannen groots te verkondigen om juist andere spelers te misleiden. Zie alle berichtgeving in de Duitse thuismarkt voor Delivery Hero. Met Liefeheld en Foodera is het daar actief in de thuismarkt — die Takeaway claimt te hebben gewonnen maar waar Takeaway miljoenen euros moet investeren in de marketing campagne.

Endgame

Waar sommige nichemarkten nog uiteindelijk gewonnen worden door de liefde voor het product, is het hier heel simpel. Technologie + economische modellen zijn aan het werk. Het is harde business en ‘winner takes all’ markt.

Er zijn vier Nederlandse platformbedrijven waar ik aan moet denken die Takeaway zijn voorgegaan: Booking, Marktplaats, Hyves en KPN. Alle vier zijn zij totaal anders geëindigd.

Er zijn nu vier verschillende scenario’s voor Takeaway- aan de hand van die Nederlandse voorgangers — in mijn ogen, waarvan de eerste drie het meest waarschijnlijk:

  1. Overname door grote partij: Het Booking.com scenario- Takeaway wordt direct overgenomen en kan onder die paraplu doorgroeien als leading brand. Mooie premie op de beurskoers en iedereen blij.
  2. Overname door grote partij: Het Marktplaats scenario — Een overname waarbij de gewonnen landen gelden als cashcow en het operationeel lekker blijft doordraaien zonder grote investeringen of uitbreidingen. De landen zijn verdeeld en Takeaway is overgebleven als kleine lokale sterke speler en wordt voor een kleine premie overgenomen.
  3. Zelfstandig — Het Hyves Scenario — Op de top van de Nederlandse markt en enkele buitenlandse activiteiten die worden ontplooid, maar de grootste internationale speler walst uiteindelijk na een aantal jaar toch het bedrijf omver. Wachtend op de prins op het witte paard wordt het bedrijf uitgemergeld en uiteindelijk weggevaagd.
  4. Zelfstandig — Het KPN scenario — Takeaway zal zich steeds verder terug moeten trekken en opgesloten zitten in het eigen land. Wachtend tot er een keer een overname komt van een grote buitenlandse partij. Hoge marges blijven draaien op de omzet maar weinig groei op de lange termijn. Door zo erg op enkele landen en activiteiten te focussen overleeft Takeaway zelfstandig. Maar geen lange termijn groei meer door gebondenheid aan de geografische grenzen en de merkportefeuille die niet internationaal is.

Nu is Takeaway 1,3 miljard euro waard. Dit is natuurlijk een prachtprestatie van oprichter Jitse Groen. De waardering op de beurs is alleen wel bijna 20 keer de omzet van 2017. Nu weet ik dat exponentiële groei bijna niet te bevatten is en dus dat het — ondanks de mega waardering — ook nog simpelweg goedkoop kan zijn op de lange termijn.

Alleen de absolute waardering op lange termijn zit mijn inziens nu op slot omdat:

  1. De expansie gelimiteerd is aan de huidige landen. Het is nu eerder slim onderhandelingen over huidige activiteiten, dan oorlog voeren en nieuwe ‘werelden’ veroveren.
  2. Er nieuwe concurrenten bij zijn gekomen die extra service leveren. Takeaway moet hier opboksen tegen wereldwijde spelers en loopt simpelweg achter op dit gebied. Ze kopiëren deze ‘logistieke’ spelers nu wel in de steden maar ik vrees dat zij te laat zijn.

In 2016 zal de omzet hebben gelegen op circa 75 miljoen waarbij men zwaar moest investeren in de Duitse tak. En met de 49 miljoen orders is het internationaal gezien nog een kleintje vergeleken met de andere Europese spelers Just-Eat (2016 net onder de 100 miljoen orders) en Delivery Hero die recent ook Foodpanda binnen heeft gehengeld (en nu gezamenlijk 20 miljoen orders per maand verwerkt)

Gaat deze markt vervallen in echt pure wereldwijde monopolie? Zoals Facebook dat is, of in een markt waar landsgrenzen nog belangrijk zijn zoals bijvoorbeeld bij telco’s / kabelaars zoals kpn/ Vodafone? Moeilijk te zeggen. Verdere overnames in deze markt lijken in ieder geval onvermijdelijk.

De vraag is wat dan de huidige lokale marktdominantie waard is? In een groeimarkt, maar waar wel direct alweer aan de stoelpoten wordt gezaagd door de nieuwe spelers met een completer servicepakket.

Welke kant het op gaat? Ik heb een idee, zie het Nokia verhaal. Het zal in ieder geval zorgen voor grote uitschieters van de beurskoers.

P.S. Ik schrijf deze stukken puur uit interesse voor nieuwe technologie en trends. Schrijven helpt mij om de eigen gedachten te ordenen en vooral later terug te lezen hoe fout ik het had. Op moment van schrijven geen positie in bovengenoemde bedrijven.



Lees het volledige bericht op Emerce »

FILM.NL: Wat downloaden we vanavond?

Posted 22 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Met het zoekplatform FILM.NL wil branchevereniging FDN het zoeken en gebruiken van legale content vergemakkelijken. Digital agency TamTam (part of Dept) ontwikkelde de site en app.

De opdracht die TamTam kreeg, was om na te denken hoe je kijkers kunt helpen om de gewenste films en series te vinden. Gezien de populariteit van onder andere Spotify, Netflix en Videoland zijn mensen bereid om te betalen voor content. Dat was het eerste uitgangspunt voor FILM.NL. Tweede pijler is dat er al genoeg initiatieven zijn die de illegale kant van streaming benadrukken. De stok om mee te slaan bestaat al. Beter is het om de gebruiker een wortel voor te houden en op een positieve manier te benaderen.

Gratis content is geen optie

“Het idee voor FILM.NL is ontstaan in de werkgroep illegaal downloaden,” vertelt commercieel directeur Jaap Bruijnen van FDN, waar distributeurs van films en series bij zijn aangesloten. “De aanpak van piraterij loopt over drie assen: het legale aanbod moet op orde zijn, de consument moet je daarover vertellen en de regels moeten worden gehandhaafd. Voor handhaving zijn andere instanties. Dit initiatief gaat over de eerste twee assen.”

FILM.nlNatuurlijk wil iedereen alle content gratis hebben op de dag dat het waar dan ook ter wereld uitkomt. Dat is niet mogelijk. Tweede beste optie is om de content te verzamelen in een slimme zoekmachine, die alle bronnen ontsluit waar de gebruiker toegang tot heeft en in één oogopslag weergeeft wat die kan kijken. Daarbij is het mogelijk om gericht te zoeken, maar het platform geeft ook inspiratie als de gebruiker dat wil. De zoekresultaten geven weer waar je bijvoorbeeld de DVD van de serie of film die je zoekt kunt kopen en tegen welke prijs, maar ook in welke bioscoop je terecht kunt of bij welke omroep of streamingdienst. “De afgelopen jaren is het aantal platformen, systemen en bedrijven dat actief is op het gebied van films en series enorm gegroeid. Voor een gebruiker is het complex om een volledig overzicht te krijgen van de verschillende bronnen. Daar zorgt FILM.NL dus voor,” aldus Bruijnen. “We zijn de Funda van de films en series.”

Zo volledig mogelijke content

Elke bron is welkom op het platform, mits legaal. “Een zo volledig mogelijk aanbod is heel belangrijk voor FILM.NL, omdat de gebruiker afhaakt als hij iets zoekt en niet vindt. De dekkingsgraad moet dus zo hoog mogelijk zijn. Dat is in het belang van de leden die het platform financieren. Ook al omdat de kans bestaat dat er substitutiegedrag ontstaat. Iemand die voorheen wachtte tot Netflix het volgende seizoen van zijn favoriete serie plaatste, gaat dat nu misschien ergens anders kijken waar het eerder beschikbaar is.”

Qua uitvoering van het idee is gekozen voor een app en een website, waarbij de nadruk ligt op de app. Het idee is dat de gebruiker op de bank zit en iets wil kijken, maar niet weet wat of niet weet waar hij het kan vinden. Dan is het logisch dat hij zijn smartphone erbij pakt. Echter, voor wie het platform nog niet kent, is er een drempel om de app te downloaden. Vandaar de website.

Tweede reden daarvoor is SEO. Elke film en serie die op FILM.NL staat heeft een eigen landingspagina. Die worden goed opgepakt door Google – heel vaak staat FILM.NL in de top-drie. SEA is de derde belangrijke reden om ook een site te lanceren. Game of Thrones is de meest gedownloade serie. Wie zoekt op GoT-torrents, krijgt nu als suggestie ook FILM.NL te zien. “We zien op dit moment dat er meer verkeer naar de site gaat dan naar de app, dus het is een goede beslissing geweest om beide te doen.”

App is belangrijkst

Desondanks gaat het meeste ontwikkelingsbudget naar de app. Die heeft een aantal voordelen boven de website. Zo is er een mate van personalisatie mogelijk, omdat de gebruiker aan kan geven welke categorieën hem interesseren. Daarnaast selecteert de gebruiker de bronnen waar hij toegang toe heeft, bijvoorbeeld Netflix, HBO, et cetera. De app geeft suggesties waar films en series te zien zijn op tv, via streaming en in bioscopen en in welke winkels DVD’s te verkrijgen zijn. De gebruiker kan die resultaten filteren en bijvoorbeeld aangeven dat hij alleen die voor tv en bios wil zien. Als een serie of film nog niet in Nederland beschikbaar is, kan de gebruiker die toevoegen aan een watchlist en krijgt hij een push notification zodra deze wel wordt aangeboden.

Aan de lancering van FILM.NL is de campagne ‘Kijk niet zo moeilijk’ gekoppeld. Rutger Hauer, Barry Atsma, Monic Hendrickx, Robert de Hoog, Katja Schuurman, Sigrid ten Napel, Maryam Hassouni en Martijn Lakemeijer werken er belangeloos aan mee en zijn gefotografeerd door Pieter Henket.

Diesel komt op gang

Tot nu toe heeft dit alles geleid tot meer dan 30.000 downloads, vertelt Bruijnen. “We zijn absoluut een diesel die op gang moet komen, maar ik ben heel tevreden met hoe het gaat. Niet eerder heeft de filmindustrie op deze schaal een zoekmachine gelanceerd, dus we hadden geen idee wat we konden verwachten. Er staan nu 15.000 titels op FILM.NL en we werken er keihard aan om steeds completer te worden. Daarnaast sturen we natuurlijk aan op een significant aantal downloads van de app.”

Bij gebleken succes gaat NVPI geen verdienmodel aan FILM.NL hangen, benadrukt Bruijnen tot slot. “De verdiensten zitten hem erin dat gebruikers meer bij mijn leden kopen. Als je dit commercieel gaat uitbaten, loop je het risico dat partijen afhaken en dan heb je geen full content meer. Hetzelfde geldt voor de data over het zoek- en kijkgedrag dat FILM.NL op deze manier verzamelt. Die gaan we niet verkopen. Als we ze ontsluiten, dan doen we dat voor iedereen.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Klantbeleving wordt belangrijker dan prijs en product

Posted 21 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Forbes verwacht dat in 2020 de klantbeleving de belangrijkste reden is waarom de consument voor een bepaald bedrijf of merk kiest. Hoe de klant de dienstverlening ervaart wordt dus belangrijker dan het product en de prijs daarvan. Dit heeft grote gevolgen voor de marketingstrategie.

Het minder goede nieuws: CMO Council deed onderzoek onder marketingprofessionals wereldwijd en slechts 16 procent vindt dat hun bedrijf een klantbeleving biedt die in overeenstemming is met de merkbelofte. Twee derde slaagt hier soms wel en soms niet in en 14 procent lukt het nooit. Om maximale waarde uit de klant te halen en een lange-termijnrelatie op te bouwen zal marketing een manier moeten vinden om een geïntegreerde, samenhangende beleving te bieden die klanten aanspreekt.

Eruit halen wat erin zit

Kennis van de klant is hierbij belangrijker dan ooit. Die heeft namelijk hooggespannen verwachtingen die je alleen waar kunt maken als je zijn gedrag begrijpt en daarop direct kunt inspelen. De marketingdirecteur van Marston’s, een Engelse bierbrouwer die ook pubs uitbaat, verwoordt het treffend: “Je kunt geen vrienden worden met iemand die je niet echt kent.”

Gebrek aan kennis van en begrip voor de klant heeft gevolgen voor de bottomline. Slechts 3 procent van de marketeers uit het CMO-onderzoek zegt dat zij de maximale omzet uit hun klanten halen. Bijna de helft (47 procent) doet dit niet, 44 procent werkt eraan en 6 procent weet domweg niet hoe ze op dit gebied presteren.

Het goede nieuws: de eerste voorzichtige stap in de juiste richting is door 49 procent van de ondervraagde marketeers al gemaakt: zij werken nauwer samen met sales-, service- en support-afdelingen om de klantbeleving consistent te maken. Silo’s afbreken is heel belangrijk om inzicht te verkrijgen in wat klanten beweegt. Zo blijft cruciale informatie niet hangen bij een bepaalde afdeling of tool en verkrijg je een volledig beeld van de klant.

Data genoeg, nu nog inzichten

Op zich hebben de marketingprofessionals toegang tot heel veel klantdata. De uitdaging is om deze te aggregeren tot een volledig beeld van de klant. Zonder dat ‘360 graden’ inzicht kun je immers geen personalisatie toepassen. Slechts 3 procent zegt dat al hun databronnen volledig zijn geïntegreerd. Zeventien procent heeft de data deels gecombineerd. Bijna de helft (48 procent) verzamelt en analyseert de informatie los van elkaar. Tien procent zegt dat de datastromen te complex zijn om te consolideren. Meer dan een vijfde doet niets aan consolidatie en analyse van klantgegevens.

Eenendertig procent biedt een betere klantbeleving, omdat ze data gebruiken om relevanter te worden voor de klant. Dit gebeurt echter vrijwel altijd op basis van historische data. De volgende zet is om analytics niet achteraf, maar real-time te gebruiken, in de context van de klantreis. Bij elke interactie kun je de uit data verkregen inzichten gebruiken om een natuurlijk, relevant gesprek met de klant te voeren. De klant voelt zich begrepen en gewaardeerd als individu. Zo creëer je betrokkenheid bij het bedrijf of merk.

Marketingsucces

Waar kun je het beste mee beginnen als je echt een klantgericht bedrijf wilt worden? Vier tips op weg naar marketingsucces:

Het is de reis van de klant, niet die van jou
De klant wil de vrijheid om zijn eigen pad te volgen in plaats van een van tevoren gedefinieerd proces te moeten doorlopen. Dit noemen we de customer-managed journey. Het trechtermodel werkt niet meer, omdat de klant via heel veel verschillende kanalen met het bedrijf in contact kan treden. Klanten verwachten nu relevante content die voldoet aan hun individuele behoeften en voorkeuren.

Actiegericht en actueel inzicht versus op campagnes gebaseerde inzichten

Een campagne opzetten en achteraf meten wat het effect is, heeft niet zoveel zin. Benut de beschikbare gegevens om nieuwe, actuele inzichten in het gedrag van de klant te verkrijgen. Als je begrijpt waarom klanten tijdens bepaalde contactmomenten dreigen af te haken, kun je dat voorkomen.

Richt je niet alleen op de bekende gebruikers

Iemand die anoniem je website bezoekt, staat aan het begin van de klantreis. Die mensen kun je negeren, maar dan is de kans klein dat ze daadwerkelijk klant zullen worden. In plaats daarvan kun je tijdens die eerste interactie luisteren, leren en je aanpassen aan de behoeften van de anonieme gebruiker. Ook met mensen die je nog niet kent kun je een relevant gesprek voeren. Iemand die een meubelsite bezoekt om een bepaalde stoel te bekijken, kun je bij het volgende bezoek bijvoorbeeld gratis verzending aanbieden van die stoel. 

Omni-channel personalisatie

Het is niet genoeg om aanwezig te zijn op nieuwe platformen. Een klant die eerst een bericht op je Facebookpagina plaatst en vervolgens een mailtje stuurt naar sales, ziet dat niet als aparte interacties. Het bedrijf moet met één stem spreken in alle online en offline kanalen. De klant vertelt één keer zijn verhaal. Vervolgacties kunnen door alle medewerkers, in alle kanalen, systemen en platformen, worden ondernomen zonder dat het gesprek hapert. Zo werkt menselijke interactie en dat is wat de klant verwacht: behandeld worden als een individu. Personalisatie draait niet om een naam in de aanhef van een e-mail. Het gaat erom dat je weet wie de klant is, zijn gewoonten en voorkeuren – wat, hoe en wanneer hij iets wil.

Meten is weten is winnen

De klant verandert en marketing dus ook. Door on- en offline systemen op elkaar af te stemmen, eilanddenken in het bedrijf tegen te gaan en data te gebruiken om inzicht te verkrijgen in de actuele klantreis kun je direct anticiperen op de behoeften van de klant. Die is koning, maar dient ook een doel: omzet genereren. Investeren in de relatie betekent dat je de maximale omzetpotentie van je klanten benut. De weg naar succes begint bij kennis van de (potentiële) klant.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Zoekmachines en webportalen spelen nauwelijks rol bij aankoop kleding

Posted 21 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Zeker zestig procent van de Nederlanders koopt online kleding, vrouwen (66 procent) vaker dan mannen (50 procent), zo blijkt uit onderzoek van Tribal en NovioResearch. Verrassend is dat de invloed van zoekmachines hierbij zeer beperkt is.

Het onderzoek laat verder zien dat met 66 procent vooral jongeren de online kledingwinkels weten te vinden, maar dat ook de helft van de 65-plussers online winkelt.

Zo geeft slechts 15 procent van de respondenten aan zoekmachines zoals Google te gebruiken in hun zoektocht naar kleding. Ook portalen zoals Beslist.nl en Fashionchick.nl worden weinig gebruikt.

Driekwart van de online shoppers geeft aan direct naar een kledingsite te gaan en hun zoektocht daar te starten. Vooral onder jongeren en vrouwen ligt dit aandeel met 80 procent hoog. Opvallend is ook de sterke voorkeur van 65-plussers voor deze aanpak. 78 procent van hen geeft aan rechtstreeks naar de webwinkel te surfen.

De resultaten onderstrepen de waarde van een goede zoekmachine binnen de website. Zo wordt de interne zoekmachine (53 procent) vaker gebruikt dan navigeren via de menustructuur (46 procent). Bijna alle jongeren onder de 25 jaar geven aan enkel de zoekfunctie te gebruiken.

Binnen het online shopping segment is de concurrentie moordend. De verschillende grote webshops liggen qua populariteit zeer dicht bij elkaar. Wehkamp neemt de eerste plaats in, gevolgd door Zalando en Bonprix. H&M, dat net buiten de top 3 valt, scoort vooral hoog onder jongeren.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Google mengt zich in influencer marketing: megaplatform in de maak?

Posted 20 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Google houdt zich sinds kort bezig met influencer marketing. Het bedrijf koppelt populaire YouTubers aan merken. Op naar het grote Google influencersplatform?

Nu bedrijven inluencers omarmen gaat ook Google zich bemoeien met deze relatief nieuwe vorm van marketing. Het bedrijf heeft afgelopen jaar een nieuw initiatief opgericht, YouTube Labs, dat populaire videomakers heeft gekoppeld aan enkele merken van L’Oreal. Dat deed het door samen te werken met multi-channel network (MCN) en YouTubekanaal AwesomenessTV.

Product in ontwikkeling?

De Amerikaanse tak van L’Oreal werkte tot nu toe als enige samen met YouTube Labs. Google noemt het dan ook een service met een alpha-status. En hoewel dit dus betekent dat YouTube Labs nog een verre van definitief product is, worden komend jaar meer merken geholpen bij het vinden van influencers. In Europa gaan onder meer BMW en Johnson & Johnson ermee aan de slag.

Voor L’Oreal heeft een hele serie aan video’s opgeleverd die goed zijn bekeken. AdAge meldt dat er met name is gewerkt met minder bekende namen uit de beautywereld. De bekendste namen weet het cosmeticabedrijf natuurlijk zelf wel te vinden. Er zijn juist contacten gelegd met andere influencers, bijvoorbeeld een populaire reisvlogger.

Welke rol Google exact voor ogen heeft is nog niet duidelijk. Afgelopen najaar nam het ook al Famebit over, een marktplaats die videomakers met marketeers in contact brengt. Dat resulteert dan vaak in content voor kanalen die niet van de bedrijven zelf zijn. Na de overname werd eveneens gesteld dat dit als een kleine aanval gezien moest worden op MCN’s.

‘Logische stap: steeds lastiger aandacht te krijgen’

Dorit Roest kijkt er niet van op. Zo is ze oprichter van The Influencer Movement (TIM), een marktplaats zoals Famebit. “Ik zou me haast beledigd voelen als Google niet een stap had gezet richting influencer marketing. Het is vooral een compliment als zo’n grootmacht zich op jouw markt begeeft en interesse heeft in een concurrent. Toen we begonnen was er nog niet eens een naam voor, nu wordt het door Google gezien.”

Hoe logisch is het dat Google zich op dit terrein begeeft? Behoorlijk, laat Roest weten. “Mede door de opkomst van adblockers, algoritmes op sociale media en reclamevrije initiatieven als Netflix wordt het steeds lastiger om iemands aandacht op een traditionele manier te krijgen. Bloggers, vloggers en mensen op sociale media hoeven die gewilde aandacht van de consument niet op te eisen, maar verdienen die gewoon dagelijks.” Zij kunnen de boodschap van een bedrijf volgens Roest op een authentieke wijze vertalen. “Natuurlijk wil Google dit stimuleren. Hoe minder storende en irrelevante advertenties, hoe beter.” Ze noemt haar eigen kijk idealistisch: ze gaat uit van het scenario dat Google gaat voor de gebruikerservaring en de kwaliteit van content.

Opvallend is wel dat één van de betrokken influencer netwerken laat weten de helpende hand van YouTube Labs in ieder geval niet als bedreiging te zien. Hoe de commerciële afspraken eruit hebben gezien – en in de toekomst uitzien – is niet bekendgemaakt. Google zegt niets te hebben gerekend voor de ‘match’. Google verdient natuurlijk wel aan de advertenties die het bedrijf rondom de video’s plaatst. Ook zouden de bedrijven de video’s ook op andere platformen – Facebook bijvoorbeeld – mogen gebruiken.

“Natuurlijk kan het ook anders lopen”, zegt Roest. “Een scenario waarin Google het geld achterna gaat. Wat ik helaas vaak zie is dat influencers en merken dan om verkeerde redenen aan elkaar worden gekoppeld. Niet omdat de influencer oprecht enthousiast is over het merk of omdat iemand een relevante doelgroep heeft, maar omdat er exclusiviteitscontracten zijn gesloten of veel geld mee gemoeid is.”

In een commentaar op het recent nieuws is in ieder geval één scenario uitgedacht: Google en YouTube kunnen het algoritme zo aanpassen dat de video’s uit het eigen lab goed worden gepositioneerd. ‘Natuurlijk zal YouTube er een label ‘gesponsord’ opplakken, maar dat valt op den duur niemand meer op’, wordt er opgemerkt.

‘Er is meer dan bereik’

“Wat ik niet wil”, vervolgt Roest haar verhaal, is dat we deze sympathieke vorm van marketing laten afglijden naar een vorm van van adverteren die niemand meer gelooft. Omdat het simpelweg ook niet echt is. Hopelijk komt er naast de aandacht voor iemands bereik vooral aandacht voor wat wij de REAL-factoren noemen: Relevance, Engagement, Authenticity, Likeability.”

Of Google zich op deze marketingvorm stort en hét dominante platform wordt of dat er juist ruimte is voor allerlei kleine nichespelers weet nog niemand. “Maar de wildgroei aan bemiddelaars gaat op termijn normaliseren”, denkt Roest. In bepaalde disciplines, food en fashion bijvoorbeeld, ziet ze al een aantal grotere spelers. “Wat je ziet is dat de ‘winnaars’ zich niet alleen richten op het matchen, maar ook services en advies bieden over bijvoorbeeld campagnes.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Abovo Media doet mediastrategie Halfords

Posted 20 Feb 2017 — by Adformatie
Category nieuws

Het mediabureau werkt aan een lokale aanpak voor de communicatie.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Verwarring over veilige websites door Chrome update

Posted 17 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Vorige maand heeft Google de weergave van beveiligde HTTPS-verbindingen in Google Chrome gewijzigd. Het doel hiervan is het begrijpelijker maken van een beveiligde verbinding voor website bezoekers. Omdat hierbij geen onderscheid wordt gemaakt tussen SSL-certificaten zonder of met bedrijfsgegevens, toont de browser ook het label ‘Secure’ als een malafide of phishing site met kwade bedoelingen een SSL certificaat heeft. Wat kunnen we hieraan doen?

Naar een volledig versleuteld internet

Onder andere Google is al geruime tijd bezig met het stimuleren van het gebruik van SSL-certificaten omdat dat leidt tot een veiliger internet. Zo neemt Google sinds enkele jaren het gebruik van HTTPS op de website al mee als rankingfactor in de Google zoekresultaten, en ze nemen vaak het voortouw bij het ontmoedigen van het gebruik van verouderde certificaten. Ook Mozilla Firefox gaat op korte termijn waarschuwen bij webpagina’s met onveilige invulvelden. Sinds kort wordt de meerderheid van alle webpagina’s via HTTPS opgevraagd, en het gebruik van HTTPS neemt continu toe. Mede dankzij de gratis certificaten van Symantec, Comodo en Let’s Encrypt is het aantal domein gevalideerde (DV) certificaten op dit moment 12,2 miljoen. Ter vergelijking: in januari 2016 was dit nog 3,2 miljoen.

Organisaties achter websites niet gecontroleerd

“Dat is toch positief?” zullen velen denken. Absoluut, maar het heeft ook een keerzijde: kwaadwillenden profiteren óók van de betere bereikbaarheid van goedkope of zelfs gratis DV SSL-certificaten. Voor de uitgifte wordt hiervoor alleen gecontroleerd of de aanvrager toegang heeft tot het domein waarvoor een certificaat wordt aangevraagd. Dit zegt dus niets over de organisatie achter de website.

In 2005 is als reactie op de wildgroei van beperkt gecontroleerde DV-certificaten het Extended Validation certificaat geïntroduceerd: een voor bezoekers aan de groene adresbalk duidelijk herkenbare hoge standaard van strenge controles. De insteek hierbij is dat een gebruiker niet alleen kan zien dat er een veilige verbinding is, maar ook met wie deze verbinding is. De langere levertijd en strenge voorschriften hebben echter ook gezorgd voor een moeilijk imago bij velen. De groei van het gebruik van EV-certificaten blijft dan ook achter, al is er wel een groei van veertien procent gemeten over het afgelopen jaar. In Nederland blijkt uit onderzoek dat slechts 0,3 procent van alle zakelijke websites, en 3,3 procent van alle webshops EV-certificaten gebruiken.

Domeinen niet gecontroleerd

DV-certificaten worden niet handmatig gecontroleerd. Commerciële certificaatuitgevers werken met een systeem dat waarschuwt bij high-risk domeinen (bijvoorbeeld een domein dat erg lijkt op een populair domein zoals PayPal.com). Op dat moment wordt er een handmatige controle gedaan. Voor gratis certificaatdiensten is zo’n handmatige check niet haalbaar. Let’s Encrypt heeft bijvoorbeeld al ruim 400 certificaten uitgegeven waarbij ‘PayPal’ in de domeinnaam voorkomt. Het aanvragen van een Let’s Encrypt certificaat voor appleappstore.eu en googleplaystore.eu is dan ook geen enkel probleem. Overigens staat wel ter discussie of deze controle de verantwoordelijkheid is van certificaat uitgevers. Let’s Encrypt heeft hier een duidelijk standpunt over.

Google Chrome toont onveilige websites ook als veilig

Sinds de laatste update van Chrome toont de browser een label met de term ‘Unsecure’ (of Niet Veilig) bij het ontbreken van https:// op webpagina’s met invulvelden. Als er wel een beveiligde verbinding is toont de browser ‘Secure’ (of ‘Veilig’, afhankelijk van de taalinstellingen) in het groen, wat erg veel lijkt op de groene adresbalk van het EV certificaat. Voor het tonen van de secure label wordt echter geen onderscheid gemaakt tussen de gratis verkrijgbare en nauwelijks gecontroleerde DV certificaten en de wél gecontroleerde certificaten met bedrijfsgegevens.

Overheden en banken hebben via diverse campagnes websitebezoekers geleerd te letten op de groene adresbalk als kenmerk van een veilige website. De groene ‘Secure’ melding wekt de indruk dat het om een betrouwbare site van een gecontroleerde organisatie gaat, terwijl in de praktijk alleen de controle over het domein is gecontroleerd. Secure betekent hier dus alleen dat er een HTTPS-verbinding aanwezig is, het zegt niets over de organisatie achter de website. Het wijzigen van de security indicators was juist bedoeld om bezoekers meer duidelijkheid te geven, maar geeft op deze manier een verkeerde indruk van veiligheid.

Meer aandacht voor high-risk domeinen

Uiteraard zijn het niet alleen de certificaatuitgevers die een rol spelen in het voorkomen van phishing sites: registrars zouden eventueel kunnen letten op welke domeinen ze verkopen, browsers zouden (beter) kunnen controleren op SSL-certificaten die na misbruik of vermoeden van fraude door een Certificaat Uitgever (CA) ingetrokken zijn. Websitebezoekers kunnen een bijdrage leveren door phishing websites door te geven aan blocklists van browsers.

Maar hoe dan wel?

In een ideale wereld bekijkt een bezoeker iedere website kritisch: wat is de volledige URL, ken ik de website en de organisatie erachter, zijn er NAW-gegevens, voorwaarden en contactmogelijkheden aanwezig? Komt de organisatienaam in het SSL certificaat overeen met de inhoud van de website, en vertrouw ik deze organisatie met mijn gegevens?

In de praktijk blijkt dit echter niet haalbaar. Dat Google het gebruik van HTTPS stimuleert en het duidelijker wil maken voor gebruikers is een positieve ontwikkeling. De onveilig-waarschuwing bij onbeveiligde invulvelden is hierin een waardevolle stap voorwaarts. We moeten alleen uitkijken dat het geen schijnveiligheid gaat bieden omdat de aanduiding veilig in veel gevallen niets zegt over de organisatie. Een simpele oplossing zou het aanpassen van de melding zijn: bijvoorbeeld ‘verbinding veilig, identiteit onbekend’ bij DV certificaten en bij Extended Validation certificaten met bedrijfsgegevens ‘verbinding veilig, identiteit organisatie gecontroleerd’. Dán weet je als bezoeker zeker naar wie je je persoonlijke informatie verstuurt.

*) Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van Thuiswinkel

 



Lees het volledige bericht op Emerce »

Nieuw bedrijfsmodel Bugaboo: ‘Houd balans tussen data en intuïtie’

Posted 16 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Zeg je Bugaboo, dan zeg je kinderwagens. Dat moet veranderen met het afgelopen najaar geïntroduceerde bagagesysteem Bugaboo Boxer. Op het eerste oog alleen een nieuw product voor een nieuwe doelgroep. Intern is er echter heel wat meer veranderd: een nieuw bedrijfsmodel en een digitale transformatie.

Bugaboo staat te boek als vernieuwer in de kinderwagenbranche. “Innovatie zit inderdaad in ons DNA”, vertelt Chief Commercial Officer Mieke Veldhuis. “Maar die innovatie schuilt vooral in ons product. Als bedrijf waren we tot nu toe eigenlijk vrij traditioneel. Kinderwagens verkopen we via veel verschillende kanalen, via distributeurs en retailers.”

E-commerce: van ondersteuning naar centrale rol

Tot nu toe, want met het koffersysteem Boxer verkoopt Bugaboo voor het eerst praktisch alleen via eigen kanalen. Een nieuw bedrijfsmodel: e-commerce is er niet meer ter ondersteuning, maar staat centraal. Dat is best spannend, zegt Veldhuis. “Want je moet dat wat je als merk hebt opgebouwd zien te behouden en bij een klein deel van het bedrijf toch een nieuwe manier van werken introduceren. We zetten dit bewust in de markt als uniek product. Niet als een koffer, maar als koffersysteem. Bij zo’n unieke aanpak hoort in mijn ogen ook een unieke strategie. Anders word je alsnog gezien als een uit duizenden.”

In deze specifieke markt is weinig kwalitatief goede retail, vertelt de Director E-business Ronald van Drunen. Door de “e-commerce first” aanpak houd je als merk alles in eigen hand. “Vrij uniek voor een merkbedrijf.” Vanuit de e-business gezien is het grote voordeel met name dat Bugaboo daarmee dichter bij de consument komt. Concreet: het bedrijf kan data verzamelen die bruikbaar zijn voor marketing en service. Data waarover merkbedrijven doorgaans niet beschikken omdat derden tussen het bedrijf en consument instaan: een distributeur, een winkelketen of een vestiging.

Totaal andere customer journey

Een nieuwe productcategorie en voor het eerst ‘digital first’, dat vraagt ongetwijfeld om een andere aanpak. “Een totaal andere”, reageert van Drunen. Met de reiziger als belangrijkste doelgroep is de customer journey op zijn zachtst gezegd nogal anders dan voor de verkoop aan kersverse ouders. Met behulp van marktonderzoek is die reis van ‘awareness’, oriëntatie, aankoop en het proces daarna uitgetekend en zijn kanalen ingericht.

Die verandering zie je natuurlijk al in de fase van awareness. Geen ‘mamablogs’ en Facebook, maar The Financial Times en Linkedin als belangrijk kanaal. Dat een kinderwagenmerk ineens een veel zakelijkere doelgroep wil aanspreken, valt overigens niet verkeerd, zegt Veldhuis. Ze geeft toe dat ze wat terughoudendheid had verwacht bij de nieuwe doelgroep. “De zakelijke reiziger stelt hier eigenlijk geen enkel vraagteken bij.” Opvallender is juist dat de andere doelgroep wat terughoudender bleek. Die had de stap niet zien aankomen en liever gezien dat alles bij het oude was gebleven.

Door die eigen journey zien de touchpoints er ook anders uit. De productcategorieën zijn op Facebook bewust van elkaar gescheiden: met het eigen account Bugaboo Lugage richt het bedrijf zich op de nieuwe achterban. Daarnaast is er speciale aandacht voor de after-service. “Servicing is wezenlijk anders dan we gewend waren. Een reiziger wil bij een probleem direct een oplossing. In de productontwikkelfase is selfservice daarom een belangrijk uitgangspunt geweest. Dat versterken we door voor andere problemen binnen 24 uur een oplossing te beloven.”

Interne verandering meest ingrijpend

Hoewel deze veranderingen aan de buitenkant het meest zichtbaar zijn, is de interne verandering ingrijpender en ook complexer. Bugaboo is namelijk niet als gehele organisatie in transformatie, zegt Veldhuis. “Voor een groot gedeelte van het bedrijf verandert er eigenlijk weinig.” Maar er is nu wel een kernteam dat agile is, als een holocracy-raamwerk is ingericht en scrumt. Dit team werkt datagedreven en op basis van inzichten die er eerder niet waren.

“De grootste uitdaging is om die beide werelden bij elkaar te brengen. Je moet ervoor zorgen dat de traditionele accountmanager op de weg zich net zo gehoord voelt en wordt gefaciliteerd als het nieuwe team. Je moet beide werelden zien samen te brengen zodat er kruisbestuiving ontstaat. We hebben jarenlang een merk opgebouwd en voegen daar nu een nieuwe dimensie aan toe. Je beschikt over teams die snel schakelen en zich baseren op data. Andere teams richten zich op waarde, emotie en de langere termijn.

“De balans vind je door mensen te vrijheid te geven om uit te vinden wat voor hen werkt. Holocracy wordt niet ineens het nieuwe mantra. Kleine groepen proberen het en halen daaruit wat voor hen werkt. Die lessen deel je vervolgens. Blijf je dichtbij jezelf en laat je je niet alleen maar drijven door wat voor nieuws je hoort en ziet, dan ontstaat samenwerking en innovatie.”

“Je combineert data met intuïtie.”

Verdere digitale innovatie is in ieder geval één van de speerpunten, vertelt Van Drunen. De 3D-productconfigurator die al eerder voor kinderwagens is ontwikkeld, wordt geavanceerder. “Je moet de consument begeleiden in zijn aankoopproces. ‘Guided selling’ spreekt namelijk aan. Daarnaast kijken we naar Virtual Reality en Augmented Reality om te zien wat voor de klant waarde toevoegt. Het nieuwe e-commerceplatform heeft een ‘API first approach’. Dat betekent dat we nieuwe technieken makkelijk kunnen aansluiten.”

“Maar”, haast Veldhuis zich om erbij op te merken: “Het betekent niet dat we iedere nice-to-have zomaar omarmen. De grootste uitdaging van een transformatie als deze is om vanuit het merk gezien alles in balans te houden. Je combineert data met intuïtie. De belangrijkste les is om je niet te focussen op een transformatie, maar op de innovatie door het hele bedrijf.”

Voor Bugaboo is ‘digital’ een ingrediënt. “Maar je moet ook je bedrijfsmodellen blijven innoveren”, zegt Veldhuis. Het Flex Plan – een leaseconstructie voor producten – is daarvan een voorbeeld. Maar ook het faciliteren in een circulaire economie, bijvoorbeeld met de verkoop van refurbished (tweedehands, opgeknapte) producten. “Wed niet op één paard. Innoveren doe je op alle fronten.”



Lees het volledige bericht op Emerce »

Zeven vormen van samenwerking met fintechs en insurtechs

Posted 15 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Om innovatie in de financiële dienstverlening te versnellen is het nodig om meer te leren van de fintechs en insurtechs waar banken en verzekeraars in investeren en mee samenwerken. In ons nieuwe boek ‘Reinventing Customer Engagement. The next level of digital transformation for banks and insurers’ beschrijven we zeven best practices van banken en verzekeraars die op heel verschillende manieren samenwerken met fintechs en insurtechs.

Deze zeven voorbeelden zijn niet uitputtend. Elke dag ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen en ze kunnen uiteraard ook worden gecombineerd.

(‘Reinventing Customer Engagement. The next level of digital transformation for banks and insurers’ is vanaf 23 februari 2017 beschikbaar, maar het is al mogelijk een pre-order te plaatsen bij Amazon).

  1. DBS BANK: FINTECH INJECTIES

Neal Cross, chief innovation officer bij DBS Bank, betrekt fintechs op een heel eigen manier: “Ik doe niet aan innovatie, ik doe aan verkoop. Ik verkoop programma’s die problemen oplossen binnen de bank. We starten altijd met de problemen die de business units ervaren bij het innoveren van het businessmodel of bepaalde KPI’s. Startups spelen een belangrijke rol in onze programma’s. Ik zeg vaak tegen onze business units: “Geef ons twintig van je medewerkers, we delen hen op in teams en koppelen ze aan startups.”

“Door onze mensen onder te dompelen met deze agile, lean manier van werken, profiteert iedereen. We zorgen ervoor dat onze teams in gestructureerde processen werken waar onderzoek, experimenteren en prototyping deel van uitmaakt. Alles wat we doen, heeft een duidelijk doel. En we gaan niet van start met een project voordat het senior management erachter staat. Zo zorgen we ervoor dat we al onze innovaties ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd.”

Neal Cross

  1. AVIVA: ICONEN

Dit voorbeeld bespraken we in onze vorige blogpost. Andrew Brem, chief digital officer bij Aviva: “In onze visie zijn er ‘iconen’ nodig om op het digitale transformatieproces te focussen. Onze Digitale Garages in Londen en Singapore zijn zulke iconen. Dit zijn een hele concrete en visuele vertalingen van onze digitale journey – voor iedereen binnen Aviva. De Garages zijn meer dan idea labs waar teams werken aan min of meer geheime projecten. Het zijn echte plekken waar we dingen maken en afkraken. Vanuit de Garages runnen we onze hele digitale business. We ontwerpen en bouwen er digitale ecosystemen zoals MyAviva.

“Iedereen van Aviva is welkom in de Garages en mag hier workshops en vergaderingen houden, zodat zij de vele digitale kansen uit de eerste hand horen, zien en voelen. De Garages helpen ons ook in verbinding te blijven met insurtechs en hun cultuur te injecteren in onze organisatie: door zelf startups te lanceren, maar ook door samenwerking, coaching en investeringen. Aviva Ventures, met een investeringsfonds van 100 miljoen pond, is ook gevestigd in de Garage, net als enkele startups waarin zij investeert, zoals de IoT huisbeveiliging startup Cocoon.”

Aviva Garage, Shoreditch, London

  1. DEUTSCHE BANK: DIGITAL FACTORY

In de zomer van 2016 startte de Deutsche Bank hun ‘Digital Factory’. Meer dan 400 ICT-specialisten en bankexperts van de divisie Private, Wealth & Commercial Clients werken op een specifieke plek in Frankfurt om nieuwe digitale producten en diensten voor de klanten van de bank te ontwikkelen. Daarbij zijn 50 werkplekken voor externe partners uit de fintech community gereserveerd. De Digital Factory is natuurlijk nauw aangesloten op de Innovation Labs van de Deutsche Bank in Berlijn, Londen en Palo Alto.

  1. MUNICH RE: INTERFACES

Andrew Rear, CEO Munich Re Digital Partners: “Om een cultural clash te voorkomen, hebben wij er in 2016 voor gekozen een aparte afdeling ‘Digital Partners’ op te zetten. Om de interface tussen de twee werelden goed te laten werken, moeten we twee dingen goed in het oog houden. De eerste is ‘snelheid’. Startups acteren snel en accepteren de beperkingen van een corporate agenda niet. ‘Tijd is geld’ geldt voor hen letterlijk. Daarom moeten wij op hetzelfde tempo met hen meebewegen.

“De tweede is besluitvorming: startups nemen beslissingen, zij organiseren geen vergaderingen. Daarom doen wij dat ook niet. Alle belangrijke beslissingen van Munich Re op dit vlak zijn in onze handen. In ons model doen wij de dingen die startups afleiden van het lanceren van hun proposities. Dat kan gaan over polisadministratie, compliance, raportages en de prijsstelling van producten; de ‘saaie verzekeringszaken’.

“We hebben aandelen in onze startups, maar we bemoeien ons niet met de manier waarop zij hun klanten benaderen. De positieve effecten op onze ‘normale’ organisatie zijn duidelijk merkbaar. Medewerkers van compliance en risicomanagement bijvoorbeeld waren niet gewend aan de snelheid van werken, maar passen zich snel aan en zijn op zoek naar nieuwe manieren hun verantwoordelijkheden te vervullen op een manier die werkbaar is voor de startups.”

Een voorbeeld van een interface tussen Munich Re en startups op een regionaal niveau is het Mundi Lab. Mundi Lab is een samenwerkingsverband tussen Munich Re Iberia & Latin America en Alma Mundi Ventures.

Augusuto Diaz Leante, senior vice president of Munich Re Life, Spanje, Portugal and Latijns America, legt uit hoe de kruisbestuiving met startups werkt: “We selecteren startups van over de hele wereld, zoals RiskApp uit Italië en Netbee uit Brazilië. Twintig Munich Re executives begeleiden deze startups een-op-een.

“De best presterende bedrijven met de meeste potentie om de verzekeringsmarkt op te schudden, krijgen de mogelijkheid om een pilotprogramma te draaien in een van de markten van Munich Re Iberia of Latijns America. Op deze manier delen we kennis, ervaring en wordt het echt concreet.”

Het Munich Re Mundi Lab team

  1. ZURICH: OPEN INNOVATIE

Zurich creërde een platform om de innovatie-initiatieven en -projecten te verzamelen binnen de groep. Xavier Tuduri, CEO van ServiZurich Technology Delivery Center: “In het Zurich Innovation Lab genereren we allerlei disruptieve ideeën en strategische R&D projecten voor de wereldwijde Zurich groep. We geloven in Open Innovatie. Dit samenwerkingsprincipe betekent dat we interne kennis over bijvoorbeeld markten combineren met extern talent en disruptieve technologieën.

“Op deze manier zijn we altijd in de voorhoede als het gaat om de laatste disruptieve ontwikkelingen binnen de fintech en insurtech en kunnen we snel tastbare prototypes ontwikkelen die passen bij ons bedrijf en die ons inspireren tot meer. Dit zijn prototypes zonder hoge, risicovolle investeringen. Bijvoorbeeld het gebruik van drones bij het vaststellen van risico’s. Elk prototype project wordt geleid door een medewerker van ServiZurich in samenwerking met verschillende startups, universiteiten en instanties. Op deze manier worden onze mensen en onze organisatie geprikkeld met nieuwe manieren van werken en denken.”

  1. CHEBANCA!: CO-OPETITION

Als een financiële instelling zich wil gedragen als een fintech, moet het zich open opstellen, nadenken over hoe het ecosystem eruit zou kunnen zien, in de voorhoede staan en zien wat er om hem heen gebeurd en samenwerken met fintechs – om innovatie te versnellen, te leren of de sector als geheel te verbeteren.

Roberto Ferrari (CheBanca!) is een voorvechter van deze manier van denken: “We geloven in een ‘co-opetition’ model. Er zullen gevallen zijn waarin we concurreren met fintechs en andere banken en gevallen waarin we samenwerken met dezelfde partijen. Daarom proberen we de Italiaanse fintech community te laten groeien. ‘We maken de taart groter’ want dit voor het hele financiële ecosysteem goed is.

“Innovatie is de sleutel en startups zullen altijd de hartslag zijn van iedere sector. Samen met anderen hebben we de Italiaanse Fintech Awards gelanceerd alsook de Smartmoney blog, die nu toonaangevend is in de Italiaanse bankensector. We zijn sterk vertegenwoordigd in de Italiaanse fintech community en we zitten dicht op alle ontwikkelingen en netwerken.

“Samen met andere senior executives van onze bank spreek ik wekelijks met tenminste vijf of zes fintechs en we hebben al twee nieuwe diensten gelanceerd – de bekroonde Mobile Wallet en Robo Adviser – met dank aan onze samenwerking met enkele gespecialiseerde Italiaanse fintech startups. We helpen hen bij de samenwerkingsverbanden, maar we willen hen ook helpen om internationaal te gaan. Want schaalvergroting is de sleutel tot succes.“

Roberto Ferrari (rechts) met Matteo Rizzi (links, een van de meest invloedrijke fintech experts)

  1. METLIFE: COMPETENTIES BOUWEN

Lee Ng, vice president en COO van LumenLab, MetLife’s innovation center in Singapore: “LumenLab en onze nieuwe bedrijven zijn anders van aard dan MetLife’s core business. Onze missie is een groeimotor te ontwikkelen die disruptieve nieuwe winstgevende bedrijven lanceert voor MetLife. Gericht op de behoeften van Aziatische consumenten binnen de domeinen gezondheid, veroudering en vermogen.

“Maar we werken ook samen met experts binnen de landenorganisaties om plannen te ontwikkelen voor het testen van nieuwe business ideeën en het analyseren van markpotentieel. In ons eerste jaar hebben we bijvoorbeeld BerryQ gelanceerd, een quiz app die gebruikers beloont voor hun kennis over gezondheid en Rememory Stories, een platform om generatie-overstijgende verhalen te delen.

“Ook hebben we CONVRSE ontwikkeld, een virtual reality-omgeving rondom diensten en verkoop van financiële diensten. Door deze samenwerking merken we een echte verandering in de manier van denken binnen MetLife. De mensen met wie we samenwerken, ontwikkelen nieuwe vaardigheden en manieren om ideeën te testen, nieuwe toolkits en nieuwe manieren van denken. Ons werk in verzekeringen verbetert daardoor, door het aanleren van nieuw gedrag zoals nieuwsgierigheid, snelheid, experimenteren en lef. Met andere woorden, we maken de weg vrij voor innovatie bij MetLife”.

MetLife’s LumenLab, Singapore

Verplaats de stoel!

We geloven dat een cultuur van constante innovatie meer en meer belangrijk wordt om mee te kunnen met alles wat er buiten gebeurd. Liever dan het DNA proberen te veranderen, wat bijna onmogelijk is, zouden banken en verzekeraars moeten geloven dat non-stop-innovatie de enige manier is het DNA aan te laten sluiten bij de veranderingen die plaatsvinden. Je kan bijvoorbeeld goede algoritmes kopen, maar als je niet in staat bent je cultuur te veranderen, zal de implementatie van deze algoritmes niet slagen.

Een bankier vertelde ons: “Ik vergelijk de samenwerking met fintechs met vaccinaties in de biologie: deze injecties helpen ons onszelf voor te bereiden op nieuwe aanvallen en aan te passen aan veranderende omgevingen. Als je een een fintech koopt, kan je hen vernietigen als je je als organisatie niet aan hen aanpast. Je moet de mindset van je eigen mensen veranderen.

“Het is als piano spelen. Sommige mensen gaan zitten en schuiven hun stoel naar de piano. Andere mensen willen niet verschuiven en proberen de piano naar zich toe te trekken. We moeten mensen leren hun stoel te verplaatsen. Hoe je dat doet, is afhankelijk van de situatie, maar zou altijd waarde moeten toevoegen aan onze klanten.”

Het maximaliseren van resultaten van samenwerking met fintechs en insurtechs is een essentieel onderdeel op de agenda van banken en verzekeraars.

Dus verwacht van ons dat we hier uitgebreid aandacht aan zullen besteden op DIA Amsterdam, onze tweedaagse conferentie waar we verzekeraars vebinden met insurtechs. Minh Q. Tran, general partner van AXA Strategic Partners, en Moshe Tamir, global head of digital transformation bij Generali, bespraken dit onderwerp op de conferentie van vorig jaar. Komend jaar zullen executives van hetzelfde kaliber hun visie hierover met ons delen op DIA Amsterdam. DIA Amsterdam vindt plaats op 10 en 11 mei 2017 in de Westergasfabriek. Ga naar de website voor meer informatie.



Lees het volledige bericht op Emerce »

Top Nederlandse marketeers worstelt met data

Posted 15 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Hoe meer data, hoe meer en sneller je als marketeer kunt en moet beslissen. Maar zijn de organisaties daar wel goed op ingericht? Nee, lang niet altijd. James van Thiel en Goswijn Thijssen van Google delen hun beeld op de top van het marketinglandschap.

“Wie het goed doet, heeft een databeleid en verrijkt zijn data ook nog eens over de silo’s heen”, klinkt het kernachtig uit de mond van Goswijn Thijssen. Hij is de Director Media Buying & Measurement Solutions for Northern Europe bij Google. Bedrijven krijgen hebben steeds meer digitale datapunten en verzamelen zo aan de lopende band informatie over hun klanten en eigen processen. “Je ziet een aanhoudende trend van automatisering en daar bieden wij een platform voor.”

Met DoubleClick en Analytics biedt Google systemen waarmee deze bedrijven die data kunnen importeren, analyseren en gericht reclameboodschappen kunnen uitserveren. De theorie luidt: hoe meer data een partij heeft over iemand hoe beter de reclameboodschappen op maat kunnen worden gesneden. Met ‘1 op 1’-reclame als het hoogst haalbare.

“Maar slechts de helft van Nederlands 25 grootste adverteerders heeft een bewuste datastrategie.”

Veel van de discussies met deze topgroep gaat niet over de techniek, maar over de interne organisatie bij de klant. Wat kunnen ze zelf? Wat kan het mediabureau? Wat wíllen ze zelf en wat besteden ze uit? Welke data zijn er in huis, is dat voldoende, waar moet een datastrategie aan voldoen? Wie beslist er over data, hoe is de samenwerking met andere afdelingen daarin? Allemaal concrete vragen die dagelijks over de tafel vliegen in gesprekken met CMO’s.

Google is niet de partij die deze vragen wil beantwoorden. Daarvoor heeft DoubleClick een certificatieprogramma voor technische partners. Deze strategische vragen van de CMO’s worden naar hen doorverwezen.

Voor de creatieve kant van het verhaal heeft Google weer wel een antwoord. Met DoubleClick Studio kan op basis van data dynamische creatie worden verricht. Vanuit een kernsjabloon kunnen in millisecondes talloze variaties op een reclameboodschap worden gemaakt en uitgeserveerd. Hoe meer data, hoe meer deze berichten op de persoon zijn gericht.

Op hoger niveau wordt weer veel met technisch-creatieve partners samengewerkt. Hier gaat James van Thiel op in. Hij is Strategic Partnerships Director EMEA bij DoubleClick. “Media Monks is voor ons een grote partner aan het worden in Europa.”

“In de nieuwe, moderne benadering van Marketing moet de klant en zijn belevingswereld het vertrekpunt zijn. Klinkt blasé, maar juist in een data-intensieve omgeving is dat meer dan waar. Om hem heen vorm je vervolgens het verhaal en je campagnes. Op basis van data kun je de content aanpassen, ook in video.” In zijn Europese praktijk, vooral bij internationale bureaus en merken, is online video al een substantieel onderdeel van programmatic.

“Programmatic op televisie gebeurt her en der wel, maar het is nog niet echt schaalbaar. Net als in de begindagen van programmatic display had je de juiste techniek en kritische massa in volume nodig. Dat duurt voor televisie nog wel even. Het hangt natuurlijk ook van je definitie van ‘televisie’ af.” Catch up-apps zijn totaal wat anders dan live broadcast.

Van Thiel vooruitkijkend: “Programmatic gaat niet meer over goedkoop inkopen maar over het hoe en het resultaat van de click. Komende jaren zal de opkomst van kunstmatige intelligentie in adtech een grote rol spelen. Machines maken campagnes en de analyse van het resultaat efficiënter.”

Thijssen: “En de processen van concept, productie, publicatie, feedback, verwerking en re-productie worden korter. Veel sneller. De mensen wordt meer regisseur en in mindere mate de maker.”

Foto: Guilhem Vellut (cc)



Lees het volledige bericht op Emerce »

Invulformulier: hoe meet je waar je bezoekers afhaken?

Posted 14 Feb 2017 — by Emerce
Category nieuws

Een formulier doormeten is een cruciaal onderdeel van het optimalisatieproces. In dit artikel geef ik je het gratis script waarmee een formulier doormeten een stuk gemakkelijker wordt. Dan weet je precies waar bezoekers afhaken tijdens het invullen van een websiteformulier, én waar je dit kunt vinden in Google Analytics. 

Formuliervelden in overvloed?

Formulieren kunnen op verschillende manieren en momenten ingezet worden. Laten we als voorbeeld een contactformulier nemen. De eigenaar van het formulier kan de velden als verplicht instellen. Dit zou een reden kunnen zijn voor een bezoeker om het formulier niet geheel te voltooien en dit dus te verlaten. Maar wat zijn andere redenen voor formulierverlating? Denk hierbij aan onder anderen:

  • 1001 formuliervelden 
    Zorg ervoor dat het formulier alleen hoognodige informatie verzamelt en geen onnodige informatie vraagt van de bezoeker.
  • Er wordt om informatie gevraagd die de bezoeker niet prijs wil geven(denk bijvoorbeeld aan rekeningnummer)
  • De bezoeker heeft geen behoefte meer aan het product of de dienst
  • Onduidelijke foutmeldingen in bestelformulier
    Veel bestelformulieren maken gebruik van verplichte formuliervelden. Zodra een bezoeker een verplicht veld niet of niet juist heeft ingevuld, kan een foutmelding gegeven worden. Als niet duidelijk is voor de bezoeker wat hij/zij fout heeft ingevuld, kan dit leiden tot ergernis en formulierverlating.

Dit zijn slechts een aantal redenen waarom bezoekers zouden kunnen stoppen met het invullen van een websiteformulier. Nu we weten waarom een bezoeker een formulier kan verlaten, rijst de vraag: waar verlaat de bezoeker het websiteformulier? We willen weten hoe je erachter kunt komen hoe je formulierverlating kunt meten. Enige kennis van webanalytics en code is hiervoor wel gewenst. Mocht je nog je kennis van webanalytics willen verbreden, lees dan onze andere blogs over webanalytics.

Formulier doormeten? Gebruik dit gratis script

Het is belangrijk om te weten waar bezoekers je websiteformulier verlaten om aanpassingen te kunnen doen. Als uit de analyse blijkt dat mensen niet graag hun telefoonnummer prijsgeven, kun je misschien bij jezelf nagaan of dit werkelijk een belangrijk aspect is voor je bedrijf. Wellicht is het beter om dit in een later stadium te vragen.

Om antwoord te krijgen op de vraag waar bezoekers je formulier verlaten, wil ik allereerst verwijzen naar een (gratis) script dat webanalist Simo Ahava in zijn blog heeft beschreven. Hij heeft een script geschreven waarmee het makkelijker wordt om via Google Tag Manager te tracken waar formulierverlating plaatsvindt. Ik heb het script gebruikt om een formulierverlating te meten, maar kwam erachter dat hij niet bij ieder formulier werkt. Hier kom ik later op terug. Daarom heb ik het script aangepast en besloten om dit te delen via een blog.

Het script wordt via Google Tag Manager ingezet. Na het gebruiken van het script zal in Google Analytics de data als volgt verschijnen:

Formulier doormeten stap 1: het HTML script

Om te beginnen maak je in Google Tag Manager een nieuwe aangepaste HTML tag aan. Daarin zet je het volgende script:

Dit eerste stuk controleert of er een formulierverzending (formSubmit) heeft plaatsgevonden. Het dikgedrukte stuk kan verschillen per formulier. In deze code staat gtm.formSubmit, maar het kan ook een gtm.click zijn.

Controleer dus bij je eigen websiteformulier eerst hoe je formulier wordt verzonden en voeg deze eisen toe op de plek van de dikgedrukte tekst. Deze voorwaarde is belangrijk omdat het event in Google Tag Manager niet afgevuurd mag worden op het moment dat het websiteformulier wordt verzonden. Dit is namelijk geen formulierverlating.

Het tweede stuk van het script gaat op zoek naar het websiteformulier. De variabele formSelector definieert het formulier waarop dit script van toepassing is. Je kunt ervoor kiezen om het script in te stellen voor een enkel formulier (zoals hierboven is gedaan). Hiervoor heb je de naam van het formulier nodig dat gemeten moet worden.

Het kan zijn dat je twee formulieren wilt meten. Als de formulieren op verschillende pagina’s staan, maar wel hetzelfde heten, kun je gewoon de naam laten staan. Dan hoef je alleen de trigger aan te passen. Als het formulier anders heet en je ze allebei wilt meten met dezelfde code, bijvoorbeeld gform_42 en gform43, kun je de formSelector aanpassen naar bijvoorbeeld: var formSelector = “form#gform_”;

Deze functie checkt of een formulier verzending heeft plaatsgevonden. Zo niet, dan stuurt hij op het moment dat het formulier verlaten wordt een event: formAbandonment naar Google Analytics. De categorie is dan Form Abandonment en de actie is een history.join. Hier komt de opsomming te staan van de velden die ingevuld zijn door de bezoeker.

Formuliervelden: aangepast script

Tijdens het testen kwam ik erachter dat het stukje script wat de naam van het veld opvangt, niet optimaal werkt wanneer er al vooraf ingevulde velden zijn.

Daarom heb ik dit deel van het script aangepast:

De aangepaste code zoekt naar het label van het veld dat aangeklikt is door de bezoeker zodra de bezoeker dit veld verlaat. Als een bezoeker meerdere velden achter elkaar heeft aangeklikt en heeft verlaten, wordt de tekst van het label opgeslagen. In de afbeelding hieronder zou dus de tekst: ‘Voorletters’ opgeslagen worden.

Om te testen of het werkt kun je de console.log gebruiken. Hiermee kun je in de console zien of daadwerkelijk de tekst wordt gepusht zodra iemand een formulierveld aanklikt en vertrekt. De tekst die wordt getoond in de console is uiteindelijk de informatie die we door willen pushen naar Google Analytics. We willen niet dat er een losse tekst gestuurd wordt wanneer iemand een formulierveld verlaat en doorgaat naar een nieuw veld. Het is interessanter om het pad te sturen dat een bezoeker aflegt binnen het formulier. Daarom wordt als event-actie een history.join gestuurd.

Wat is history.join?

De history.join is een rij met velden waar de bezoeker is geweest. Op het moment dat een bezoeker een veld verlaat, pakt de code de tekst van het label van dat veld. Zodra het formulier wordt verlaten, worden de velden achter elkaar gezet met een > ertussen en doorgestuurd naar Google Analytics. Hierdoor is makkelijk te zien welke velden zijn ingevuld door bezoekers en waar de bezoekers zijn gestopt. Dit stukje code bevat jQuery, dus het kan voorkomen dat het niet op iedere site werkt.

Trigger Aangepaste HTML Tag
De aangepaste HTML-tag moet worden afgevuurd op de pagina(‘s) waarop het formulier staat. De trigger is dus een paginaweergave waarvan de Page URL gelijk is aan de pagina waarop het formulier dat je wilt doormeten staat.

Formuleer doormeten deel 2: Event tag – Form Abandonment

Naast de aangepaste HTML tag moet er ook een Event aangemaakt worden. Dit is een Universal Analytics tag. De Niet-Interactietreffer is ingesteld op Onwaar, omdat een formulier verlating of het invullen van een formulier een user interactie is.

Zorg dat er een veld ingesteld is dat ‘transport’ heet met als waarde ‘beacon’. Hiermee worden de data naar Google Analytics gestuurd op het moment dat de pagina gesloten wordt. De data wordt ook gestuurd zonder dit aangepaste veld, maar het is mogelijk dat niet alle data geladen is op het moment dat de pagina gesloten wordt en dus niet verstuurd kan worden. Door dit veld in te stellen, zorg je ervoor dat alle data op de juiste manier en volledig naar Google Analytics wordt verzonden.

De twee variabelen die in bovenstaande tag gebruikt worden: eventCategory en eventAction, moeten nog worden aangemaakt. Hieronder staat een screenshot van een van de variabelen (eventAction), de andere moet precies hetzelfde ingesteld worden.

De eventCategory stuurt Form Abandonment als categorie naar Google Analytics. In de variabele eventAction komt de rij met velden te staan die bezocht (aangeklikt) zijn door de bezoeker.

Trigger van de Event Tag
De trigger voor deze tag is een aangepaste gebeurtenis, namelijk: formAbandonment.

Deze aangepaste gebeurtenis wordt door de code via de dataLayer naar Google Analytics gepusht zodra iemand een formulier verlaat. Het event heet: formAbandonment en is ook te zien in de voorbeeldmodus van Google Tag Manager. Zodra dit event verstuurd wordt, wordt de tag afgevuurd en worden de data naar Google Analytics gestuurd. Dit event moet je niet verwarren met de eventCategory. De gebeurtenis (event) heet formAbandonment, de categorie is de naam die je terugziet in het rapport in Google Analytics en heet Form Abandonment.

Rapport topgebeurtenissen in Google Analytics

De eventCategory Form Abandonment kun je vinden in het rapport: Gedrag > Topgebeurtenissen.

Als je op Form Abandonment klikt, zie je de gebeurtenisactie: de history.join(). In het rapport ziet dat er als volgt uit:

Klik je vervolgens verder op een van deze regels dan kom je bij het gebeurtenislabel uit. In de tag is gebeurtenislabel gedefinieerd als Page Path. Dit betekent dat je het laatste gedeelte van de URL te zien krijgt. Dit is vooral handig als je meerdere formulieren meet op je website. Je kunt op deze manier zien vanaf welke pagina het event verzonden is.

Hieronder een voorbeeld:

Conclusie

Met deze code wordt het meten van een formulierverlating net zo makkelijk als het analyseren van de data uit ingevulde formulieren. Nu je het antwoord hebt op de vraag waar je bezoekers het formulier verlaten, kun je gaan optimaliseren.

Onderneem actie als blijkt dat bezoek vaak het formulier verlaat bij één specifiek veld. Misschien moet je zorgen voor een duidelijker uitleg bij het veld in kwestie. Of je zorgt ervoor dat een veld niet meer verplicht ingevuld hoeft te worden om zo de drempel wat lager te maken voor je bezoekers. Dit zijn slechts enkele voorbeelden waarmee je het formulier en de usability van je formulier kunt verbeteren. Download hier het volledige script. 

*) Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van Traffic Builders



Lees het volledige bericht op Emerce »

‘Paays advocaat wil GeenStijl aanpakken’

Posted 14 Feb 2017 — by Villamedia
Category nieuws

De advocaat van Patricia Paay meldt dat ze GeenStijl mogelijk willen aanpakken. Vorige week werd Paay ernstig in verlegenheid gebracht met een seksvideo die via een twitteraar online werd verspreid en onder meer door shockblog GeenStijl werd gepubliceerd.…

Lees het volledige bericht op Villamedia »

RTL Z vanaf voorjaar digital first

Posted 13 Feb 2017 — by Adformatie
Category nieuws

RTL gaat komend voorjaar meer aanpassingen doorvoeren op de nieuwszender RTL Z.

Lees het volledige bericht op Adformatie »

Denk en PVV reageren alleen via eigen kanalen

Posted 13 Feb 2017 — by Villamedia
Category nieuws

De politieke partij Denk en PVV-leider Geert Wilders reageren alleen via hun eigen social media-kanalen op berichten in de media. Geert Wilders legde zijn aanpak dit weekeinde uit in een

Lees het volledige bericht op Villamedia »