Dit zijn de twee succesfactoren van digitale transformatie

Geen reacties
Tags: , , ,
Posted 14 mrt 2019 in nieuws

Lang niet alle ondernemingen slagen in hun missie van digitale transformatie, en eigenlijk steeds om dezelfde redenen: de neiging om plannen voor de lange termijn te maken en een organisatie die slecht met verandering overweg kan. Terwijl de succesfactoren van digitale transformatie juist het tegenovergestelde zijn: meebewegen met een flexibel draaiboek, in een bedrijfscultuur waarin verandering centraal staat.

Voor digitale transformatie moet je eigenlijk het belangrijkste vergeten wat je ooit hebt geleerd over business management: strategische planning. Dat valt niet mee, want plannen maken is de hoeksteen van elke toonaangevende MBA-opleiding. Zo’n aanpak was prima zolang de strategie het tempo van veranderingen kon voorblijven. Maar vandaag de dag is verandering een constante. Concurrentie komt opeens overal vandaan, steeds vaker uit onverwachte hoek en technologie evolueert sneller dan je ‘disruptie’ kunt zeggen.

Succesfactor 1: geen plan, maar een draaiboek

Natuurlijk heeft een bedrijf een strategische richting nodig, in de vorm van een toekomstvisie en een helder beeld over de route daarheen. Maar traditionele langetermijnplanning maakt niet langer deel uit van het succesrecept. Je planning moet immers zo vloeiend zijn dat je meteen kunt reageren op onvoorziene omstandigheden – die zich zéker zullen voordoen. Daarom moet je je planning meer als een tactisch draaiboek zien, zoals een voetbalcoach tijdens de wedstrijd zijn tactiek aanpast aan de tegenstander.

Zo hielpen we een toonaangevende Noord-Amerikaanse retailer bij het toepassen van zo’n draaiboekaanpak. Die maakte het mogelijk dat het bedrijf de juiste prioriteiten kon stellen bij de introductie van hulpmiddelen, waarmee een flinke productiviteitsverhogingen op de werkplek werd gerealiseerd. Dezelfde flexibele aanpak hanteren we ook in onze eigen organisatie. We kunnen nu sneller nieuwe diensten op de markt brengen en sneller medewerkers aannemen en die zo effectief mogelijk inzetten.

Succesfactor 2: een flexibele bedrijfscultuur

Voor zo’n aanpak is één ding cruciaal: een bedrijfscultuur die flexibiliteit en innovatie bevordert. Alleen zo kun je voorblijven op concurrenten en de veranderingen doorvoeren die klanten van je vragen. Zoals onze partner MIT Center for Information Systems Research (CISR) stelt: digitale transformatie gaat niet over technologie, maar over verandering. Digitale transformatie raakt immers de hele organisatie: de strategische en financiële doelstellingen, het verdienmodel, de bedrijfsprocessen en de medewerkers.

Resultaten na weken, niet maanden

De meeste bedrijfsculturen zijn helaas niet geschikt om met snelle verandering om te gaan. De belangrijkste verandering die we zelf in onze organisatie hebben doorgevoerd is dat we megaprojecten met lange en complexe besluitvormingstrajecten achter ons hebben gelaten. Geen grote teams, verticale hiërarchieën en silo’s meer, maar kleinere multidisciplinaire teams met meer autonomie.

Door met snelle beslissingen te werken aan kleine veranderingen, zien we tastbare resultaten na weken en niet pas na maanden of jaren. Zelfs het begin van een digitale transformatie kun je op deze manier versnellen: er zijn maar een paar weken nodig om een klant te begeleiden bij het opstellen van diens eerste transformatiedraaiboek.

Doorbreek oude machtsstructuren

Informatie is macht, is een veelgehoord gezegde. Daarom zagen we in de afgelopen decennia vaak dat sommige afdelingen en belangrijke medewerkers hun kennis voor zichzelf hielden, om zo hun machtspositie binnen de organisatie te vergroten. Terwijl verspreiding van kennis juist essentieel is voor het succes van de héle organisatie.

Doorbreek daarom die traditionele machtsstructuren en laat teams onderling samenwerken, zodat ze gemakkelijker kennis kunnen uitwisselen. Zo worden ze voortdurend blootgesteld aan nieuwe ideeën.

Geef het goede voorbeeld

Het is daarbij van groot belang dat de top het goede voorbeeld geeft: de CEO moet zélf de ‘chief innovation officer’ zijn en de gehele C-suite moet flexibiliteit en innovatie als cruciale speerpunten beschouwen.

En waarom niet nóg verder reorganiseren? Sommige bedrijven hebben inmiddels hun traditionele organisatiestructuur omgebouwd in een structuur die is afgestemd op wat belangrijk is voor de klant. Denk aan een bank die zichzelf heroriënteert op basis van belangrijke levensgebeurtenissen als het huwelijk, de aankoop van een huis, studerende kinderen of met pensioen gaan.

Investeer in wat je zegt

Zeggen dat je digitaal gaat transformeren is één, erin investeren is twee. Dat moet natuurlijk financieel, maar het kan ook anders. Een mooi idee is de opzet van een internationale innovatiewedstrijd voor je medewerkers. Bij Avanade gingen interne teams de strijd aan om oplossingen te bedenken voor echte uitdagingen bij klanten. De beste ideeën werden uitgevoerd en de winnaars kregen een prijs van 25.000 dollar. Diverse oplossingen zijn zelfs doorontwikkeld tot diensten die vervolgens bij meer klanten zijn geïntroduceerd.

Zo’n innovatieve manier om een innovatieve cultuur te promoten past precies in het succesrecept voor digitale transformatie: niet met allesomvattende vijfjarenplannen, maar flexibel inspelend op de snelle sociale en technologische veranderingen van deze tijd.



Lees het volledige bericht op Emerce »


Add Your Comment