Pivoting the business in de praktijk: investeer in communicatie

Geen reacties
Tags: , , ,
Posted 11 Okt 2017 in nieuws

Stel, je hoort bij die 10 procent van de startups die het wel maken. Voor je het weet ben je een scale-up met dertig, veertig man personeel en veel ervaringen rijker. Grote kans dat het oorspronkelijke businessidee niet meer past als een jas. Wat doe je dan?

Dertien jaar geleden startte ik samen met mijn compagnon en studievriend Victor Straatman Redkiwi waarmee we voor honderden kleine bedrijven een website bouwden. Onze visie was duidelijk: de grootste speler op dat gebied worden in het MKB. Daarvoor wilden we een landelijke dekking van internetbureaus realiseren, een soort franchiseformule. We waren heel erg bezig met schaalbaarheid zodat we snel goede websites konden maken. Het was een prima businessmodel waarin Victor zich bezighield met het volume en ik met de inhoud.

Gaandeweg kregen we er steeds meer grote klanten bij, zoals Boskalis en de RET. Het idee was dat we wat we van die grote bedrijven leerden, toe zouden passen bij de kleintjes. In 2015 verhuisde Victor echter naar Canada en verliet hij het bedrijf. Ik realiseerde me na een tijdje dat ik de grote projecten veel leuker vond dan sec websites bouwen. Dat gevoel bleek ook te leven bij het team. Dus besloot ik het businessmodel om te gooien van vele kleintjes naar alleen grote klanten.

Doe-het-zelvers bedreigden omzet

Natuurlijk speelde mee dat de onderkant van de markt waar we het merendeel van onze omzet realiseerden, steeds meer keuzemogelijkheden heeft. Spelers als Jimdo maar ook de Telefoongids bieden kleine bedrijven tegenwoordig hapklare websites aan. Daar komt bij dat het voor de digital natives die nu naar school gaan helemaal niet zo bijzonder is, een site maken. Doe-het-zelvers konden ons marktaandeel best wat schade toebrengen, was mijn verwachting. Op zich is het mogelijk om dusdanige toegevoegde waarde te leveren dat je het MKB als klant houdt, maar dat wilden we als team niet meer. Uit de projecten die we al voor grote bedrijven hadden gedaan haalden we veel meer energie, omdat we bij het hele digitale concept betrokken waren en er echt tijd in konden steken.

Geld verdienen met nee zeggen

Toen het team aan boord was werd onze eerste stap op weg naar de ommezwaai nee zeggen tegen de kleine projecten. Dat leverde de omzet een tik op. We hadden onze marketing nog niet aangepast aan het nieuwe businessmodel, dus de beoogde grote klanten hadden we nog niet binnengehaald. Het waren ook veel langere acquisitietrajecten. Vroeger gingen we langs bij zo’n klein bedrijf, dronken een kop koffie, stelden een paar vragen en stuurden een offerte. Nu moeten we een conceptpresentatie houden voor de board om te verantwoorden waarom we de investering waard zijn, waarna meerdere stakeholders meebeslissen welke partij uiteindelijk wordt ingehuurd. Dat duurt natuurlijk even. Het is voor ons een ander spel, dat onze concurrenten al goed kenden. Ons nieuwe businessmodel kwam niet uit het niets maar het is toch anders werven als je het met dezelfde head count van drie tot vier grote projecten per maand moet hebben in plaats van veel kleintjes. Een afwijzing betekent dat we 25 procent lager uitkomen die maand. Dat was een belangrijke learning: zorg dat je de ruimte hebt om de onvermijdelijke deuk in de omzet op te vangen. En ten tweede: richt je marketing en sales in op de nieuwe situatie.

Wat wij veel te laat hebben gedaan is nadenken over het nee zeggen, daar hadden we geen goed plan voor. Inmiddels hebben we een deal met een websitebouwer gesloten die zich op de kleintjes richt en sturen we leads door. We verdienen dus geld aan nee zeggen en benutten de waarde van onze marketinginspanningen meer.

Vreemde ogen dwingen

Een andere belangrijke les is dat we de externe communicatie meteen op orde hadden moeten brengen. We waren al anderhalf jaar bezig in de nieuwe opzet maar hadden het verhaal naar buiten toe niet klaar en ook de huisstijl was niet aangepast. Er was wel het een en ander veranderd op de site, maar dat was niet drastisch genoeg. Als je als bedrijf je businessmodel gaat veranderen, moet je dat direct zichtbaar maken voor potentiële en bestaande klanten. We hebben er best wat last van gehad dat mensen ons bleven zien als websitebouwer in plaats van de digitale partner die we inmiddels zijn. Wat mij betreft was het een goede zet om een externe partij naar onze propositie te laten kijken. Vreemde ogen dwingen, zo’n frisse blik helpt echt om de transformatie in perspectief te plaatsen. Zij zeiden bijvoorbeeld terecht dat het logo dat dateerde uit onze begintijd, niet genoeg uitstraling had voor de corporate markt die wij willen bedienen.

Wat we goed hebben gedaan, is de medewerkers meenemen in de verandering. Zij konden het nieuwe businessmodel inhoudelijk zeker aan maar het vergde wel een totaal andere werkwijze. De lijnen zijn soms langer – we bepalen eerst de strategie en presenteren het concept aan de board. Pas na de definitieve gunning worden de lijnen weer kort en kunnen we agile werken. Door te investeren in de ontwikkeling van de medewerkers zorg je ervoor dat je het consistente kwaliteitsniveau kunt leveren dat je klanten verwachten.

Ik heb van deze hele exercitie vooral geleerd dat mensen best bereid zijn om verandering te omarmen, zolang je dat als team doet en iedereen erin meeneemt. Niemand is weggegaan, de omzet is weer gaan groeien en ik denk dat we een beter businessmodel hebben, zeker gezien de huidige groei-economie in Nederland. Maar onze belangrijkste learning was dat je veel moet investeren om het nieuwe verhaal tussen de oren van de buitenwereld te krijgen. Dat ging niet vanzelf.



Lees het volledige bericht op Emerce »


Add Your Comment