Coolblue: ‘Software releasen we doorlopend’

Geen reacties
Tags: , , , ,
Posted 05 Aug 2017 in nieuws

Anneke Keller (46) leidt de explosief groeiende tech-organisatie van webwinkel Coolblue. Waarvan de 25 scrumteams vrijwel alle software zelf bouwen. “Het gaat om twee dingen: fouten maken mag en elke dag een beetje beter”, aldus de Hoofd Software Development.

Zeeën van ruimte lijkt de tech-afdeling van Coolblue op haar nieuwe verdieping aan de Rotterdamse Weena te hebben. “Kom over twee maanden echter nog maar eens kijken”, zegt Keller. “Grote kans dat die ruimte dan alweer is opgevuld.” Zowel de organisatie als omzet groeien immers als kool. De webshop telt inmiddels bijna drieduizend medewerkers en verwacht een jaaromzet van ruim één miljard euro.

Kellers afdeling blijft allerminst achter bij de groei en telt ruim tweehonderd developers met 25 verschillende nationaliteiten. Drie jaar geleden, toen ze als manager IT-development binnenkwam, waren er slechts 38 techneuten. Sinds een half jaar is ze afdelingshoofd en neemt ze per maand zo’n tien tot vijftien developers aan.

In haar functie stuurt Keller kortgezegd de ontwikkelaars aan. “Dat komt doordat wij alle logistiek die achter onze grote webshop zit in eigen beheer hebben”, vertelt ze. Waaronder twee magazijnen, in Tilburg en Capelle. Waar eigen medewerkers zorgen dat de producten in dozen komen. En de grotere artikelen vervolgens met eigen busjes worden bezorgd. “We zijn dus bezig met het gehele proces, van het moment dat iemand iets online bestelt totdat het op de mat ligt.” Alle stappen binnen dat traject worden ondersteund met soft- en hardware van eigen makelij. “Dat is in e-commerce, maar ook in het Nederlandse bedrijfsleven, vrij uniek”, meent ze. “En het geeft veel controle over de te voeren processen. Op het moment dat je alle schakeltjes in de ontwikkelketen in eigen handen hebt, kun je simpelweg sneller werken dan wanneer je afhankelijk bent van andere bedrijven met een eigen releaseplanning.”

Sprints
De tweehonderd developers zijn georganiseerd in multidisciplinaire scrumteams van acht tot tien man. “Scrum is dé basis van onze afdeling. We maken alle software in sprints van twee weken, daar zijn we behoorlijk strak in.” Die werkwijze – het maken van eigen software en de geïmplementeerde scrum – maakt dat Coolblue ook aan continuous deployment kan doen. “Software die af is, gaat daarom direct live. We hoeven niet te wachten op een releasedatum”, legt Keller uit. “Dat doen we met alle systemen die we hebben. Er zijn dagen met één release, maar dat kunnen er ook zomaar dertien zijn.”

Een voordeel voor deze manier van werken is dat – op de mensen in de magazijnen en winkels na – alle medewerkers in hetzelfde pand gehuisvest zijn. Dat maakt onderlinge samenwerking ook erg gemakkelijk. “Stel, je bent een interface voor de inkopers aan het maken en hebt twee varianten. Dan sta je op, loop je naar hen toe en vraag je simpelweg hoe ze het willen hebben. Het mooie van continuous deployment is tevens dat de inkopers het een week later al kunnen gebruiken. En als het dan niet is zoals ze hadden bedoeld, overleggen ze even met de developer en is het twee weken later alsnog gefikst.”

Kanban
“Als je direct feedback krijgt op wat je doet, leer je ook het snelst”, verklaart Keller de kracht van de werkwijze. “Je creëert waarde, omdat je software die net is gebouwd niet op de plank laat liggen en medewerkers heel snel leren wat er wel of niet goed is.” Dat dit lukt met zo’n grote organisatie, heeft volgens haar voor een groot deel te maken met de bedrijfscultuur bij Coolblue. “Bij ons mag je fouten maken. Natuurlijk vinden we het wel fijn als je er rap van leert. Maar we zeggen eigenlijk twee dingen: wees niet bang om fouten te maken en elke dag een beetje beter.”

Behalve rendement levert het systeem van scrummen en continuous deployment volgens Keller ook blijere medewerkers op: “Op het moment dat mensen snel leren, groeit tevens hun motivatie. Net zoals fouten mogen maken ook helpt om te innoveren. Dat is een proces dat vaak gaat met vallen en opstaan. Dat toestaan, maakt mensen creatief in het bedenken van oplossingen.” In Kanban, een nieuwe trend in agile ontwikkelen, ziet ze geen scrum-alternatief. “Het is een ontwikkelmethode die je er wel goed naast kunt inzetten. Wij gebruiken het meestal voor de wat meer operationele processen, wanneer er veel kleine wijzigingen tijdens een langere periode moeten plaatsvinden.”

Skills
Goede ontwikkelaars vinden is lastig, maar het schaarse talent in de tech-wereld weet Coolblue inmiddels zelf te vinden. Honderd sollicitaties per week krijgt Keller. “Met 25 nationaliteiten, een uiteenlopend team en Engels als voertaal staan we aardig op de kaart.” Om de organisatie bij techneuten voor het voetlicht te brengen, introduceerde ze onder meer de ‘Behind the Scenes’: maandelijkse bijeenkomsten in de bedrijfskantine voor mensen van buitenaf, waar Coolblue-programmeurs vertellen wat zij doen. “Het zijn vrij technische verhalen, dus daar komen vooral IT’ers op af. Voor onze mensen is het vooral leuk om hun verhaal te vertellen. Maar de borrel achteraf is eveneens populair, door de discussies die ontstaan en de netwerkfunctie.”

Medewerkers kunnen ook schrijven op de ‘dev-blog’ van het e-commercebedrijf. “Ik moedig het wel aan, maar het is niet iets wat ik meeneem in een recruitmentproces.” Wat dan wel meeweegt bij een kandidaat? “Dat iemand goed kan communiceren en bij onze cultuur past. En bovenal goede technische skills uiteraard. Daar hebben we allerlei testen voor. We voeren echter ook veel gesprekken om met elkaar te kijken of iemand bij ons past. Jij moet het leuk vinden om voor mij te werken en ik moet het andersom ook leuk vinden met jou.” Dat laatste is een belangrijk punt bij de evaluatie van een gesprek. “De vraag die we dan eigenlijk stellen, is ‘wil je met deze persoon een biertje drinken?’. Als het antwoord ‘nee’ is, nemen we iemand niet aan.”

Die manier van werven benoemt Keller als een van de redenen waardoor het bedrijf hard kan groeien en toch zijn cultuur kan behouden. “Op het moment dat je mensen hebt die technisch goed zijn en bij je passen, heb je een goede basis voor een fijne samenwerking. Vervolgens krijgen alle nieuwe mensen onze kernwaarden eerlijk, direct en open mee. Vanuit de gedachte dat als je ergens iets van vindt en je daar makkelijk over kunt praten met collega’s, je het sneller kunt oplossen. En dat maakt dat werken hier prettig is. Door met dit soort dingen bezig te zijn, kunnen we opschalen zonder onze cultuur te verliezen.”

Vrijheid
Rijst de vraag hoe Keller, na de explosieve groei van het aantal softwareontwikkelaars de afgelopen drie jaar, al die medewerkers aanstuurt. “Dat kan ik natuurlijk niet in mijn eentje, daar heb ik team leads bij nodig. De volgende stap is dus ervoor te zorgen dat medewerkers ook leiding kunnen geven aan anderen.” In een snelgroeiende organisatie is het belangrijk dat je een flexibele en coachende leider bent, vindt Keller. “Ik geloof dat je als leider op een heleboel manieren leiding moet kunnen geven. Mensen willen namelijk op verschillende wijzen aangestuurd worden.” Ze haast zich hierbij te zeggen dat zij niet per se zelf alle manieren beheerst. “Maar ik denk wel dat ik goed ben in coachen, in het op de juiste momenten goede feedback geven.”

Daarbij geeft ze collega’s graag de vrijheid het op hun eigen manier te doen. “Niet alleen in hoe iemand codeert, maar ook in hoe hij z’n team inricht. Ik zal bijvoorbeeld nooit voorschrijven hoe je een-op-eengesprekken moet voeren of hoe je moet plannen. Dat is namelijk wel het laatste wat je moet doen. Iedereen heeft hier zijn eigen stijl en dat is juist goed.” Helpen te leren, dat is dan ook haar doel. “Ik word blij als ik iets leer. Maar medewerkers op mijn afdeling zien leren, daar word ik pas echt gelukkig van.”

* Dit artikel verscheen eerder in Emerce100 (editie 2017)

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)



Lees het volledige bericht op Emerce »


Add Your Comment