Feature: De achterkant van digitale transformatie

Geen reacties
Tags: , , , , , , , , , , , , , , , ,
Posted 18 Jul 2015 in nieuws

In de online industrie en ver daarbuiten blijft één thema in de directiekamers terugkeren tijdens de gesprekken over de toekomst: digitale transformatie. Dat kan op verschillende manieren. Met elk zijn eigen uitwerking. Een aantal cases.

Onderzoek van internetbureau eFocus maakte het onderwerp van digitale transformatie eind vorig jaar expliciet middels een onderzoek onder digital leaders van zo’n dertig Nederlandse Top 500-bedrijven. Driekwart van hen noemt het een belangrijk onderwerp in de boardroom. En maar liefst dertig procent van hen verwacht dat zijn bedrijf over vijf jaar niet meer bestaat als er geen aandacht aan de veranderende omgeving wordt besteed.

De wijze waarop deze respondenten met verandering omgaan wisselt nogal. Zo zegt bijna de helft dat het bedrijf dat zelfstandig kan. En is een derde van plan om strategische samenwerkingen te sluiten met aanpalende marktpartijen of platformen als Google, Facebook, bol.com dan wel Zalando. 

Zalando 2.0
Laatstgenoemde is in dit kader een treffend voorbeeld, omdat de modewinkel – die pas sinds 2008 bestaat – momenteel alweer bezig is zichzelf opnieuw uit te vinden. Nadat de webshop evolueerde van een schoenen- naar een kledingwinkel, stelde het een tijd geleden een deel van zijn digitale winkelvloer open voor derden. Hierdoor kunnen andere off- en online winkels hun eigen assortiment als het ware in de Zalando-sites inladen, een model dat ook bol.com hanteert met Plaza.

De Duitsers zijn nu bezig om de organisatie naar een hoger plan te tillen door ook de infrastructuur achter de winkel open te stellen. Zo gebruikt het Amerikaanse kledingmerk Gap het platform om in één klap een pan-Europese online brandstore te lanceren. Komend jaar zullen er door Zalando overigens nog meer API’s worden gepubliceerd, worden de interne marketingmiddelen voor buitenstaanders toegankelijk en kunnen externe specialisten onder meer eigen collecties samenstellen ten behoeve van curated shopping. Zalando gaat van winkel naar winkelcentrum. Van een concurrent voor retailers tot laatste strohalm voor zij die de digitaletransformatieslag niet zelfstandig willen of hebben kunnen maken.

Het Nederlandse Philips is in deze optiek wat eigenzinniger. Het ontwikkelt nieuwe diensten en producten steevast buiten de deur, op de High Tech Campus in Eindhoven, en haalt ze vervolgens weer naar binnen zodra deze gereed zijn om wereldwijd op de markt te brengen. Zoals men al deed met onder meer de slimme Hue-lamp en slimme tandenborstel.

Vijf thema’s
Volgens Alberto Prado, Vice President & Head of Digital Accelerator bij Philips, kan je als bedrijf slechts succesvol innoveren door te focussen op maximaal vijf thema’s. “Je kunt namelijk niet alles bijhouden en op elk gebied innovatief zijn”, vertelt hij. “Mijn advies is altijd om met het moeilijkste stuk te beginnen, dan heb je die noot alvast gekraakt, waarbij mislukken mag. En als je faalt, moet je dat vooral snel en goedkoop doen. Belangrijk is dat je de opgedane kennis ook in de volgende projecten gebruikt.” Daarnaast hebben latere projecten door de beperkte focus van nature meer kans van slagen, aldus Prado.

Als hoofd van de interne accelerator denkt hij mee in producten die over twee jaar op de markt moeten komen en hoe deze sneller naar de markt gebracht kunnen worden. “We denken ook dieper na over de connected propositie, zoals hoe die in de toekomst wordt vormgegeven. Dat kan met co-creatie, door vroegtijdig in het proces met gebruikers samen te werken.” Om dat te kunnen realiseren, is het volgens hem noodzakelijk dat de bedrijfscultuur en mindset is gebaseerd op die pijlers: ontwikkelen, falen en weer doorgaan. “Waarbij niet vanuit angst wordt gehandeld, maar wordt gekeken naar welke waarde iets oplevert. Je hebt het dan vooral over risk management.”

Op dit moment komen dergelijke initiatieven bij Philips vanuit de accelerator, “maar er komt een moment dat het standaard in de organisatie en de processen verwerkt zit. Daarom rouleren we de mensen intern ook, zodat ze van collega’s kunnen leren. In die zin zijn we een katalysator in onze digitale transformatie.” Vooropgesteld dat de urgentie op directieniveau wordt begrepen en de medewerkers worden uitgerust met een visie en verantwoordelijkheden om die verandering in de praktijk te brengen.

Volgens Han Gerrits, VU-professor op het gebied van E-business en IT-industrie, hebben alle sectoren momenteel wereldwijd te maken met twee grote ontwikkelingen: een sterke tech-push en een flinke internationale concurrentie met steeds kortere ontwikkelcycli. Daarbij is er sprake van twee vormen van innovatie: een incrementele en een radicale vorm. “Bij radicale innovatie veranderen de spelregels van een hele industrie, zoals Airbnb dat kamers kan verhuren zonder deze zelf te bezitten. Bestaande bedrijven, hotels, kunnen daarin moeilijk mee, want dan moeten ze bestaande assets afschrijven. Zij doen daarom aan incrementele innovatie, door social media en boekingssites in te zetten. Wat ook weer leidt tot aanpassing van bedrijfsprocessen.”

Voor Philips is de transformatie inmiddels zo radicaal dat binnenkort zelfs afscheid wordt genomen van de eigen geschiedenis. Zo wordt de lichtdivisie verzelfstandigd en worden Healthcare en Consumer Lifestyle (elektronica) samengevoegd tot ‘het nieuwe Philips’.

Kostenbesparing
De Philips-topman werkte in het verleden onder meer voor Symbian en ging met de overname daarvan mee naar het ooit succesvolle Nokia. Ondanks een verleden van succesvolle aanpassingen aan de telecommarkt konden de Finnen het als marktleider niet volhouden toen hun industrie echt digitaal ging, en Android en iOS zowel Symbian als Nokia wegvaagden.

Diezelfde destructie treft nu ook andere industrieën, waaronder de financiële en gezondheidssector, consumentenelektronica en de automobielindustrie. Waaronder het Zweedse Volvo, dat het roer inmiddels heeft omgegooid. Zo maakte Chief Marketing Officer Alain Visser vorig jaar bekend dat het bedrijf afstapt van de standaard werkwijzen die binnen de auto-industrie gelden. Het bedrijf beperkt sindsdien het aantal autoshows tot slechts één per continent. Het aantal sponsorships wordt teruggeschroefd tot een absoluut minimum van één: de Volvo Ocean Race. En het internet is hét dominante kanaal voor marketing en een duidelijk geprofileerd verkoopkanaal.

Kortom, geen experimentjes in de marge meer, maar online als volwaardig saleskanaal naast de fysieke contactpunten bij de ongeveer tweeduizend autodealers. “De organisatie is inmiddels grotendeels getransformeerd, vertelt Visser. “Onze nieuwe commercial ging bijvoorbeeld onlangs in première op YouTube, niet meer op televisie. Waar we op de dag zelf of de dag erna de resultaten bekijken, dat is nieuw voor ons. Met de focus op Online stellen we ook meer mensen op Social en Digital aan.”

De ingezette koers blijkt allesbehalve een kostenbesparing. “Het kost juist meer”, aldus Visser. “Zeker gezien we het aantal autoverkopen willen vergroten van vijf- naar achthonderdduizend stuks.” En de bijbehorende investeringen op IT-gebied – het CRM-team was er al – zijn vooral gericht op het integreren van systemen. Van Apple en Google. “Anders dan onze branchegenoten ontwikkelen we veel zelf.”

De vernieuwingen bij Volvo worden grotendeels van binnenuit gedreven. Eenzelfde beeld is te zien bij Zalando, dat zich constant oriënteert op zijn marktpositie en analyseert waar de grootste groeikansen liggen. Waar Philips juist gelooft in innovatie aan de rand van de organisatie en pas bij gebleken succes naar binnen haalt. Het zijn echter niet de enige methodes om bedrijven op gang te helpen met digitale transformatie.

Hack & Fly
Een andere tactiek om nieuw DNA te incorporeren, is het doen van overnames. Google is daarin wereldwijd een van de koplopers, met maar liefst 221 aankopen tussen 2006 en 2014. Van YouTube, Android, Boston Dynamic tot DeepMind en Nest Labs.

Twee derde van deze oprichters zijn vandaag de dag nog steeds in dienst van de technologiegigant. Het laat zien dat zij voldoende ruimte en stimulans krijgen om hun idealen na te blijven jagen, al dan niet met het team waarmee ze aan boord kwamen. Een strategie die bedrijven als Cisco, Oracle, Adobe, maar ook DSM en RTL een duidelijk toekomstgericht gezicht geven.

Andere technieken om kennis op het gebied van digitale transformatie op te doen, is het oprichten van eigen VC-fondsen (Unilever Ventures), deelnemen aan acceleratorprogramma’s (Rockstart, Startupbootcamp), het oprichten van een corporate acceleratorprogramma (Eneco, Innoleaps) en – als middel om de tenen in het water te steken – het organiseren van hackathons (Havenbedrijf Rotterdam, Rabobank, Specsavers).

Ook onze luchthaven Schiphol doet aan hackathons en hield begin deze maand een zogeheten Hack & Fly, samen met de collega’s van Paris-Charles de Gaulle. Ontwikkelaars uit diverse landen werkten tegelijkertijd in zowel Parijs als Amsterdam een weekend lang aan de ontwikkeling van apps die de ultieme luchthavenbeleving mogelijk moeten maken. Albert van Veen, CIO van Schiphol Group: “De techniek gaat zo hard dat beide luchthavens passagiers, airlines en ground handlers beter moeten bedienen. Tegelijkertijd.” Concreet betekent het dat de hackers vanuit de open data-filosofie gegevens krijgen over vluchtinformatie, kaartinformatie (way finding), services en producten (winkels, hotels) en asset- en rij-informatie (lokale verkeersstromen).

“Met zestig miljoen passagiers kun je echter niet alles weten en doen. En dus hadden we een challenge nodig om onszelf opnieuw uit te vinden. Waarbij hackers met allerlei vragen komen die we zelf nooit hadden kunnen bedenken.” De IT-directeur wil in dat kader zo veel mogelijk data delen met verwerkers als Google, Apple, TripIt en TripCase. Het succes meet hij vervolgens af aan hoe effectief die data wordt toegepast. “Ik ben pas echt tevreden als 75 procent van de reizigers straks goede digitale informatie krijgt.”

Met dit initiatief is Schiphol een van de weinige luchthavens ter wereld die zo over het gebruik van digitale data denkt. “Het is een revolutie binnen onze sector om iedereen te willen helpen en kennis via andere partijen te delen.” Om de daad bij het woord te voegen, bouwt de luchthaven zelfs een eigen API-managementplatform. Zo kan het API’s op gecontroleerde wijze goed neerzetten. “Uiteindelijk moet het een soort shop worden waar ook andere airports hun API in plaatsen. Dat trekt vanzelf weer een stroom programmeurs aan. Een win-win voor iedereen.”

Status quo
De CIO is van mening dat collega-IT-directeuren niet te volgzaam moeten zijn in hun werk. “Als wij vanuit onze functie de nieuwe digitale ontwikkelingen niet oppakken, bestaan veel bedrijven over een paar jaar namelijk niet meer. We kunnen de nieuwe Apples en Googles van deze wereld beleveren en moeten dat ook doen. Dat moet je vervolgens niet bij de marketingafdeling beleggen, want die begrijpen de techniek niet. Wij moeten daarbij naar voren stappen, leidend zijn richting de board.” Niet in termen van techniek, maar in termen van een businesscase. “Dat snappen ze altijd.”

Freek Bijl, Chief Strategy Officer bij eFocus, dat het sentiment over digitale transitie in Nederland onderzocht, vindt dat de digitale omslag in Nederland nog te langzaam verloopt. Sommige bedrijven hebben het spek niet meer op de botten om dergelijke grote transformaties te doorstaan, aldus Bijl. Andere zitten opgescheept met oude directeuren die niet van hun traditionele model van centrale aansturing durven af te stappen. “Digitale transformatie is niet van de ene status quo naar de andere gaan”, aldus de CSO. “Maar de organisatie zo aanpassen dat ze constant mee kan veranderen met de realiteit van de dag.” Een stap die zich helaas nog niet laat vatten in één alomvattend plan van aanpak.

* Dit artikel verscheen eerder in het juninummer van Emerce magazine (#141)

Foto: cc



Lees het volledige bericht op Emerce »


Add Your Comment